这次丰田之旅，彻底改变了医院高层的三观 | 连载6
2018/4/29 20:03:28 医学界智库
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如果你想弄懂美国的医疗服务究竟能做到有多好，那么你就应该了解弗吉尼亚梅森医院。本书全面地介绍了梅森医院改进医疗服务的故事。必读书目。
——戴维·卡特勒，奥巴马竞选总统班底，前高级医疗顾问
本书作者：查尔斯·肯尼
翻译：阎少华，周宁
【上文回顾】在日本拜访了长野和静冈之后，他们为丰田的管理惊叹，“防错设计”“不停机换梭”……他们还会有什么更多的惊喜？
完美和谐的工业交响乐
加里·卡普兰从来没看到过这样的场景。他放眼望去，看着车间里林林总总的设备，他觉得自己似乎是正在经历一场深刻的灵魂觉醒：这么多不同的零件、不同型号，如此复杂却又如此简洁、和谐，一切都是这么完美。
生产线以一小时不到1.6公里的速度向前推进，各种各样型号的汽车在平稳的流水线上精确组装制造。一辆凯美瑞从流水线上过来了，系统会自动给工人提供正确的门、后视镜等部件，这一辆如此，任何一部凯美瑞、任何一部卡罗拉或者其他的型号通过流水线时，也都是这样。
“就像在观看一场交响乐，”卡普兰回忆道。“一切都是那样的协调一致，你不禁会想，如果医院也变成这样，那又该是怎样的一幅场景呢？”
很快，卡普兰看到的一幕吸引了他的注意：一名工人在装车门，看起来有些费劲，他起身拽了一下绳索，生产线显著慢下来了，给他多留出了些时间来修理。不过这次还是没能成功，他第二次拽了下绳子，生产线停下来了。几秒钟后，3人技师小组火速赶到现场跟这个工人凑在了一起。几分钟后，他们解决了问题，重启了生产线。通过这种方式，他们成功地消除了产品缺陷，防止瑕疵产品到顾客手中。
丰田佐吉建厂之初建造的自动织布机，比卡普兰一行到访提早了100年，而在丰田工厂里给卡普兰留下深刻印象的这一幕幕场景，则是百年历程的一个缩影。亲眼见证了暂停生产线的场景，卡普兰意识到这个工厂一千多个员工，任何一个人都有权力停下整个生产线，就为了追求产品质量上100%的合格。卡普兰他们一边观摩，一边想到了暂停生产线的方法可以很好的借鉴到大医院里，比如梅森。当丰田工厂的参观访问结束后，在出访团的每日小结里，明确提出了要把这个方法带回西雅图老家。
访问团成员不仅惊叹于丰田公司授予一线员工的权限之大，还惊叹于各级主管人员对一线工作的紧密配合，确保产品质量。萨拉·帕特森发现每当生产线出现问题，主管们不是在远处的办公室里等待工人们的电话呼叫，也不是通过电子邮件或者电话来指挥一线工作，他们就在车间，就在事发地点。帕特森还了解到，生产现场在很多地方都设有桌椅，以供主管和工人们讨论问题之用。
“这与我们之前的工作方式截然不同了，”帕特森说。“过去我们从来没有真正调动起来一线工作人员参与改善工作的积极性。改善措施往往都是由那些所谓代表着一线员工的各种委员会提出来的，而这些委员们则往往都是在远离工作现场的会议室里讨论怎么改革。”
卡普兰说：“我们大家都受到很大震撼，都觉得这里的很多东西在医疗行业都大有用武之地。”
萨拉·帕特森身旁就是同事莎琳·立花(日本姓氏)，他们俩对丰田系统的精确度都很惊讶，“看一看他们是怎么设计整个流水线的吧，每次都能准确无误地把配套车门传送至相应的车型，看一看这套方法，这套设备，准确无误发出指令指挥车门传送和工人的配合。这一切都是如此精准，如此周到，我记得莎琳说，‘唉，看看人家汽车厂家对车门的态度是啥样，再看看我们梅森医院每天对自己患者的态度是啥样，我们对患者的用心还不及人家对车门的用心的一半。’我心里寻思着，‘她说的对，还真是这样。’”
梅森访问团的部分访问内容就是观摩丰田生产流程并试图找出来哪些方面可以运用到医疗系统里去。戴安娜·米利埃离开工厂后是这么描述的，“还没见着哪样东西是回医院后会用不上的。”她称这次丰田工厂之旅为“彻底改变三观”的旅程。“这些生产流程的和谐美妙，让人很难用语言去描述。想象着引进这些流程后我们医院的变化，憧憬着美好的未来，我心里美滋滋的。要是我们的系统能有一小部分象丰田这样运作, 对我们的医疗行业来说就已经是件功德无量的大好事了。”
大家都在讨论这次旅行的所见所闻，很多人一想到丰田系统跟梅森医院的发展战略能很好的结合到一起，以及医院领导早就决定把患者体验放在首位这一远见卓识，大家都激动不已。
在从日本写回梅森老家的信中，卡普兰和罗纳提请大家注意，不仅仅是丰田本部，还有波音公司、吉尼公司，这些飞机、叉车和汽车制造业内，都在运用着丰田这套系统。“若问这些产品跟医疗行业有什么关系呢？”他们写道，“这些企业所生产的每件产品都包含了上千个流程环节，有些环节是相当复杂的。这些产品还都有一个共性就是，一旦失误，后果致命。在很多方面，这些公司都与我们医院相似。”
接着，灵光闪现，有了一个新的想法，那就是把丰田生产系统的原理和工具引进入梅森医院，使其成为梅森生产系统(VMPS)的一部分，用于医疗行业的一个改编版。这是梅森生产系统这个提法的首次出现，意义重大，因为卡普兰的意思并不是全盘接受丰田方法。相反，他是希望通过学习丰田方法的发展过程和及其管理方法，采用丰田方法的框架，用在医疗行业。这种新的方法将对丰田方法进行诠释和改进，使之适用于医疗行业。在卡普兰看来，这个过程将旷日持久。
“你们不感到羞愧吗？”
丰田公司这一站，可以说既是他们的打气筒，又是他们的耻辱碑，令人鼓舞的同时也令人羞愧。访问团每天的任务都很艰巨，每天都过得漫长难熬。在“先生”毫不留情的不断施压下，团员们有时会感到都吃不消了。一天晚上，又是经历了一个漫长而难熬的一天之后，医疗总监鲍勃·梅克伦伯格医生和首席高级护师莎琳·立花带领的一个小组，跟一名“先生”一起切磋了好几个小时了，他们在研究梅森医院某个部门的布局图，老师指出图上的一个区域问这是什么，梅克伦伯格医生告诉他说这是候诊室。
“谁在等？”先生问。
“患者。”梅克伦堡说。
“等什么？”
“等医生。”
先生又问了很多问题，得知在医院里有许多这样的候诊区，遍布各处。每个部门的每个科室都有设有候诊区，而且常常人满为患。
老师的面色突变，就好像是谁触动了他心里的隐形底线，就好像谁是把他惹火了，他大嚷道“什么？你们有一百多处候诊区，患者看个病平均要等上45分钟？”
他顿了顿，给大家一点反应时间，然后接着又问，“你们不觉得羞愧吗？”
这个问题把大家都给问愣住了。不过，大家都心知肚明，答案就一个字，“是的”，他们是应该感到羞愧。他们为系统里的各种浪费而羞愧，患者要看上病，得等待好久好久。他们为没有尊重患者而羞愧。他们为存在如此众多还天天爆满的候诊区而羞愧，因为医院里的候诊区越多，就越说明你没有把患者当回事。
唐娜·史密斯医生把此次日本之行比作跳出自我的圈子，相互了解他人的工作的这样一个过程。这次访问的每个环节都不容易，她说。在一个陌生的国家，面对陌生的语言，整个访问团一直都在全力以赴，疲惫至极。这在他们人生中可是第一次观摩空调是怎样做出来的，汽车是怎样生产出来的。或许正是由于大家有一个至诚的学习精神和开放的学习态度，因此这里没有了装腔作势，没有了官僚架子。一切的伪装和面子都不再重要了，所有团员彼此坦诚相见。此行的目的，就是要挖掘出有价值的东西应用到医疗行业里，正是这一点把大家连结到一起。在情况汇总会议上，大家围绕着这个议题轮流发言，谈出他们的想法。
“如果你不赞成，也完全没有问题，”史密斯医生说。“不过你得说一说理由，咱们一起讨论。从未指望大家对此会异口同声，就是要鼓励你说出心中的真实想法。目标就是大家齐心协力，找到办法。我们相互切磋，相互质疑，最终形成正确的决议。”
前文回顾
连载之1：世界一流大型医院遇到麻烦了……
连载之2：世界一流医院遭受危机，决定引进"丰田管理"!
连载之3：医院里的精益管理怎么搞？让我们学习日本丰田
连载之4：医院领导惨遭吐槽，只因要去日本丰田学管理
连载之5：在日本参观丰田管理，医院高层“大大出乎意料”
《医改传奇》简介：
弗吉尼亚梅森医疗中心(以下简称梅森医院)是美国华盛顿州西雅图市的一家著名医院。已经有九十多年的历史。她的创立者是6位勇敢而富有远见的医生，他们的创始口号就是“团队医疗”，这在当时是史无前例的。可以这样说，梅森医院与生俱来就有改革的“基因”，追求卓越，永不满足。
时光推进到了上个世纪末，梅森医院已经发展成为一家有300多张病床、400多位医生、多个分支机构和门诊部的大医院。就在这时，梅森医院出现连续两年亏损，这在梅森医院的历史上还是首次。此外，还有更加令他们头疼的医疗质量问题。显然梅森医院需要改革，需要创新。但是改革哪里？怎么创新？一时无从下手。一次偶然的出差机会，时任梅森医院董事长的罗纳先生和波音飞机公司的前高管布莱克先生碰巧在飞机上坐到了一起。二人相谈甚欢，特别是布莱克先生关于“丰田生产系统(TPS)”的介绍，令罗纳先生着迷不已!梅森医院的改革序幕，就此徐徐拉开。十年风雨兼程!如今，梅森医院不仅将制造行业里的“丰田生产系统(TPS)”成功地移植到了医疗服务行业，而且还多有创新，形成了自己特色的梅森生产系统(VMPS)，获奖无数，成为行业的典范，大家学习的楷模。
作者以几十位当事人的亲身经历为叙事线索，为我们全面、准确、生动地再现了弗吉尼亚梅森医疗中心超越自我，追求卓越，追求完美患者体验的艰巨历程。十年医改路，酸甜苦辣咸。故事娓娓道来，读之身临其境。不知不觉，你将和故事中的人物们一起重温一遍那段令人难忘的非凡岁月，分享他们的经验，思考自己的未来。
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