这个方法，对整个医疗行业来说，都是一次革命 | 连载7
2018/4/30 19:59:11 医学界智库
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如果你想保证你的患者的医疗安全，如果你想改善医院的工作环境(这两点应是每家医院的底线)，你就不能错过本书。与其说本书是关于精益管理的，是关于丰田生产系统或者关于任何别的什么管理方法的，倒不如说它是关于拒绝安于现状，矢志改革的!而我们的这种现状有多么的可怕，去看看1999年出版的“美国国家科学院医学研究所(Institute of Medicine, IOM)”的报告你就知道了。看完本书，你才会理解，要想真正改变一个没落的文化，将需付出怎样的努力!
——约翰·J·南斯，《为什么医院要飞》的作者
本书作者：查尔斯·肯尼
翻译：阎少华，周宁
【上文回顾】在日本行程前半段他们对新方法怎样实施、怎样应用还像云里雾里一样。在行程的末尾，他们达成了一致……
缺失的零件
访问团的第三封也是最后一封写回老家的信，是在他们参观完丰田工厂之后。他们亲眼目睹了日产360部汽车的生产线的运行，每部汽车大约由两万个零件构成。这也意味着，仅这一个丰田车间里，每天就有大约七百万次出差错的机会，但是运行系统却没有让一例失误发生。
这个系统最神秘之处并非在于它是由世界上最优秀的质量改善专家量身打造出来的利器，而是在于它是一个持续改善——持续渐进式的改进过程最终磨合出来的成果。持续改善就是运行系统的命脉。在丰田，每年都有来自员工的数以万计的改善质量、提高安全的建议，其中不少来自一线员工。每个员工都深深地秉承着改善的观念，因此很多建议被采纳了。
丰田非常成功的培育了自己的企业文化，通过推崇员工和领导之间相互信任、相互尊重，从而提高个人的创造力和团队合作。丰田生产系统的标志性特征还包括与供应商保持密切的合作关系，这样就可以使得丰田公司总会在精准的时间、正确的地点获得准确数量的零件和工具。在指定时刻如果供应量超出需求量，那就是浪费。“在各个方面，他们所拥有的工作原则和思路恰是我们医院所需要的。”卡普兰和罗纳写道，“我们缺的，正是他们有的，一个有机的管理系统，它的名字叫丰田管理系统(TPS)。”
对管理层要在西雅图老家实行将来称之为“梅森生产系统”的改革这件事，如果说以前还有什么怀疑的话，那么现在都烟消云散了。
从最近给家里的来信，人们可以感觉到，他们(访问团)好像进入了一座宝山、乃至一个仙境。卡普兰和罗纳写道，“这套管理系统可以很好的服务于梅森医院，这一点是毫无疑问的。”当然，实际上还是要面临这样一个问题，它到底管不管用？不过从这封洋洋洒洒、激情四射的来信中可以看出，卡普兰他们对此超级自信，这回可算是遇上管理界的“圣杯”了。这封信打消了所有想阻止卡普兰致力于丰田管理方法的念头：“再次重申，这个方法将给梅森医院带来彻底变革，更进一步说，对整个医疗行业来说，也是一次革命。”信件里所表达出来的决心毋庸置疑。“这将会成为我们的管理方法。
”
在日本学习两周之后，启程回国的前夜，团员们在东京集合，大家的收获满满。卡普兰写回老家的信中说他会制定一个“精益改革事务相关”的免解雇政策，以鼓励员工在质量改善、流程再造和流程合理化改革中能够自由发挥、积极参与。必须让员工放心地去改革，而不是改着改着，把自己都改失业了。
卡普兰还谈到，快速流程改善研讨会是改革的最基础也是非常好用的一个工具，还有价值流图，这是一种可以清楚地列出流程步骤的图表，因此，它可以在三个月之内就运用到住院患者、门诊患者，以及医院各个流程环节和各个部门的改革工作中去。这些价值流图可以揭示出工作流程中有哪些地方是最急需改善的。信中还提到梅森医院的执行领导层要在2002年底前全部持精益研讨班认证资格才可以上岗。卡普兰和罗纳宣布梅森医院将参照日立公司和丰田公司，实施“叫停流程”系统，赋予每位员工暂停流程的权利，以防止各种医疗差错的产生。
这真是一次奇妙的旅行。在旅行中，访问团花费了不少时间来一次次开碰头会，有时候是在飞机上、大巴上、饭桌上、或者晚间碰头会，这成了旅行中重要的一个部分。每个团员都讲述了各自不同的体会。有些人从一下飞机踏上日本国土就处处流露出了对改革的极高的热情，而有些人则犹豫不决，持疑惑甚至质疑态度。在对话交流中，大家各抒己见，推心置腹，坦诚相见。一些团员觉得丰田理念来得太猛了，从思想观念和实际工作这两个角度来看，都太超前，跟医疗有些不太贴边：我们是跟人打交道的，又不是跟汽车。
现在回忆起来，当时的整个行程按部就班，一切顺利，他们来了日本，看到了神奇的生产管理流程，然后回去就打算实施。而当时的实际情况可没这么简单，要复杂和烦人得多。大家的争论非常激烈，有许多质疑。热情与恐慌同在，大家都对这一想法将来会给他们深爱着的医院带来什么影响，纠结不已。毫不夸张地说，他们大家集体的职业未来，都命悬一线。约翰·布莱克先生在他的书里，把当时梅森团队的反应概括为以下几点：有人干劲十足，有人跃跃欲试，有人惊慌失措，有人疑虑重重。很显然，回家后是否立即开始大刀阔斧的动作，大家并没有达成共识，这与卡普兰和罗纳原本的设想不太一样。”
不管个人想法如何，这次丰田之旅从各个方面上来说，包括身体上、精神上、智力上，都可以说是紧张疲惫的一次旅行。最终把大家维系在一起的并不是因为所有人观点都一致了，让所有人想法一致是不可能的。把大家联结在一起的是这种独一无二、紧张激烈的经历。他们向往新的边疆，富于西部冒险精神去寻找新事物，这在以前的医疗行业里连想都没想过，更别提实现过了。
“在日本之行发生的一切就像脱胎换骨一般，”卡普兰说。“这是大家同甘共苦、风雨同舟的亲身经历、心路历程所带来的成果。”
从一开始，卡普兰就知道在高层取得共识非常重要。对新方法来说，各行其是的领导层注定要失败，然而共识不能强求，也不能一蹴而就，实际上也没有一蹴而就。就在去日本之前的几个月，领导层经过了刻苦的学习，终于达成了重要共识。这支团队凝聚在一起，大家一致认为，此次日本之行非去不可，没有选择的余地。
正如其他的那些事情一样，这次访问本身就极大地推动了梅森医院的高管们向改革目标大大靠拢。戴安娜·米利埃说，访问团成员三个星期以来朝夕相处、持续交流，感情更加亲密，更容易达成共识。大家就像一条船上蚂蚱，就像他们当时所说的，“无处可逃”，大家只能就一个议题讨论来讨论去，也就是反复探讨在医疗机构应用丰田管理理念的可行性。“说实话，在行程前半段我们对新方法怎样实施、怎样应用还像云里雾里一样，” 米利埃说。“可是经过了那么多次的聚餐、讨论，我们花了大量时间精力探讨如何在医院实施这一套以后，最终在行程的末尾，达成了一致，这就是我们的管理方法。”
尽管前途看起来一片光明，不过对某些人来说，注定会有失落感，有些人还会感到难过。毕竟，这些人在一种固定的工作套路下干了若干年，有的甚至是一辈子，现在说这条老路子不够好，已经不太管用了，无法再保障患者得到最好的治疗。这对那些毕生投身于医学事业的医生们来说很难接受。如今，发现了可能更好的路子，一方面为之高兴，另一方面也意味着他们不得不放下多年所学，重新回炉。
回国的前一天晚上，人人情绪都很激动。大家都被这种氛围所笼罩了。然而一拨人却开始恐惧将要回老家实施这套新方法，害怕改革太剧烈，简直就是赌博。另一拨人则相信新方法能变革梅森医院，提高医疗质量，还可以挽救生命!
“我们对这种新方法所深深打动，以致于离开日本的前一天好多人在掉泪，”戴安娜·米利埃说。“确实是深受感动，无法想象那些人也会哭，从那以后也再没有见过他们哭。最后那一晚上，大家决定接纳梅森生产系统作为医院的管理系统，每个人都发言谈了在自己的岗位上打算如何去做。大家每人都收到了一个小礼物，就是达摩吉祥娃娃，这个小娃娃有着小小的圆圆的脑袋，红色的衣服，代表了坚韧与好运，常常作为激励对方的小礼物，用以提醒我们自己肩上的责任。我们在彼此的小娃娃上签上名字，以示支持。
米利埃他们给老家的同事们带回来一个未来发展的远景，那就是在梅森生产系统的指导下，实现零差错的目标。“零差错，零院内感染，万无一失，”她说。“或者说100%的满意率。这是一个零和百分百的游戏。如果我们的愿景低于这个目标，那它就不是好愿景。”
虽然事情在写给家里员工的那些信件里已经说得很清楚了，但是卡普兰和同事们回到西雅图后如何传达这个意思才是最关键的。老家收到从日本写回的三封邮件是一回事，回老家亲自转述则会更有力度。回来之前，团员们就讨论过回去之后怎么跟家里人交代这件事。
离开东京之前的一天，团员们聚集在酒店里，在约翰·布莱克的主张下，卡普兰下定决心回去后要统一口径、众口一词，这一点很重要。不是说团员们回家后不能随便说话，卡普兰要明确地传达几点意见，若在口径上大家团结一致，那么梅森老家的人们理解起来就更快了。中心思想很明确：从今往后，梅森生产系统就是全医院的管理系统。
“我们一致表态，”卡普兰说，“我们会这样说，‘我们去过了那里，看到了好多不同凡响的事情。我们相信这一管理系统对梅森来说有巨大的潜在价值，我们决心把丰田管理系统引进到医院，作为梅森生产系统进行推广。’”
前文回顾
连载之1：世界一流大型医院遇到麻烦了……
连载之2：世界一流医院遭受危机，决定引进"丰田管理"!
连载之3：医院里的精益管理怎么搞？让我们学习日本丰田
连载之4：医院领导惨遭吐槽，只因要去日本丰田学管理
连载之5：在日本参观丰田管理，医院高层“大大出乎意料”
连载之6：这次丰田之旅，彻底改变了医院高层的三观
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