营收超BAT之和的华为，这次要把管理经验分享给医疗行业
2018/7/13 17:58:54 医学界智库
华为是营收超BAT总和的存在!
2017年，华为总营收达到6000亿，超过了BAT三家公司营收的总和。但是这些数字还是不足以说明华为的伟大。
1/3：华为业务服务全世界三分之一以上的人口
30：创业30年
170+：服务全球170多国家
83：世界500强排名
176000：员工数量
70%：海外员工本地化比例
50%：海外营收占比
6000：2017年销售收入
470：2017年净利润
其次，我们再看一张图：
2013-2017年，短短五年，营收增加了3600亿人民币。5年的增长额，抵得上360个独角兽，36个超级独角兽。
最后，我们再看几组简讯：
华为的全球品牌知名度从81%提升至86%，海外消费者对华为品牌的考虑度大幅提升，较2016年同比增长100%，首次进入全球前三。
目前，197家世界500强企业、45家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。
2017年，公司智能手机发货量达到1.53亿台，全球市场份额突破10%，稳居全球前三。
华为，不论是从财务营收，还是国际影响力，都算是国内最成功、最一流的企业。
作为中国企业界的典范，华为的成功经验是否可以复制？回答这个问题之前，我们有必要探索华为成功在哪里？
华为成功在哪里？
纵观世界级企业甚至“百年企业”，经历了社会变革、产业变迁、管理层变更，仍以巨头形式存在于商界，这背后的奥义是什么？
企业变的是产品，是技术，是资金，不变的是机制，是战略、文化、管理组成的“金三角”。
华为的成功，也是“金三角”的成功。
华为的战略：大机会时代切忌机会主义，实行“压强原则”，将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。这是华为的战略之道。
华为的文化：以客户为中心，回归商业本质；以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗，同时不让奋斗者吃亏；建立干部能上能下的机制。这是华为的文化之道。
华为的管理：用中国军队管理思想结合西方成熟管理理念：农村包围城市的市场策略，政委体系，流程变革，组织变革。这是华为的管理之道。
正是华为在战略、文化、管理上的成功，才使得华为摆脱了对单一产品技术、市场策略、商业模式的依赖，成功地布局运营商、云计算、手机终端、5G、人工智能领域，横跨ToB和ToC两大市场，无往不利。
行业间、企业间的商业形态、产品技术不同，但是战略规划、文化打造和管理实践确是共同的。
在政策不断调整、技术持续创新的环境下，公立医院当下的技术优势、患者流量、政府补贴还能持续多久？非公医院、连锁诊所的破局之路又在哪里？
对于医疗机构，至少有以下5点可以直接向华为学习：
1.医院战略设计与落地
1994年，华为产品还未打入海外，任正非就在公司内部讲话中宣布“10年以后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”，那时华为年销售额仅8亿元，与外资跨国通信企业相比，还很弱。但是今天，华为的海外服务170多国家，海外销售额占到49%，超3000亿人民币。
战略是医院发展的风向标、指示牌，如果没有宏大的战略设计，当年区域级的四川华西医院不会成为今天的全国级标杆，郑大一附院也不会成为今天的“宇宙医院”。
那么华为的战略目标如何设计？背后的逻辑是什么？又是如何落地？值得我们医疗机构学习
2.“以患者为中心”的文化打造
2002年，任正非在华为的一次研讨会上对员工如是说道：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了”。
在华为“以客户为中心”不仅仅是口号，更是一种文化。“客户是唯一衣食父母，为客户服务是华为存在的唯一理由”；“客户是根据地，是真正的老板”。任正非说过“我们过去的的成功是因为我们没有过多的关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益的最大化……华为聚焦的是客户，而不主要是对手”。
医疗机构作为服务业，本质也是为患者服务，那么今天的华为以客户为中心的文化是如何形成？如何落地？对医院“以患者为中心”的流程设计、文化建设有哪些借鉴意义？值得我们医疗机构学习。
3.医院人才队伍建设
任正非在干部选拔和人才队伍建设上有过以下感悟：
“好团队的三个基本要素：基层要有饥饿感；中层要有危机感；高层要有使命感。”
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”
“关于挖掘内部人才的问题，永远要想办法找到在你公司内部会超过你的人，这就是你发现人才的办法。如果你找不到，一定是你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力有问题”
医疗行业是智力密集型行业，对人才的需求非常旺盛，优秀的医疗机构背后一定有强大的人才队伍。医疗机构“人才梯队”关系到医院的技术水平、科研能力和可持续发展的动力，但是很多医院却做的不好，招不来人、留不住人、团队里选拔不出人才。
这些问题出在哪里？华为又是怎么一步步地完成了人才队伍的建设？值得我们医疗机构学习。
4.流程导向的组织
组织的最大作用就是让平凡的人做出不平凡的事
华为的组织能力发展可以大致分为五个阶段：非正式的组织、优秀的功能、优秀的项目、流程型组织运作和战略驱动价值链共建
非正式的组织：这个阶段主要是基于个人的经验，没有规范的管理要求
优秀的职能型组织：在垂直领域逐步走向专业化，但是跨部门工作运行效率比较低。
跨部门的临时型团队：比如联合办公、专项改进组这种方式。
流程型组织：运作基于业务流推动的流程型组织的建立，实现上下对齐、左右拉通。
对于医疗机构，大多医疗机构的组织能力在第二阶段和第四阶段，部分医院尝试探索第三段位的组织能力建设(MDT多学科协同)，无论在哪一阶段，流程一直是医院的老大难问题。尽管在互联网+、移动支付、智能终端等技术支持下，医院“三长一短”有所缓解，但是基于医疗机构组织变革推动的流程优化，现在还没有太多优秀的案例。
华为在打造流程型组织时做了些什么？哪些探索得到了汇报，哪些探索被舍弃，留下了哪些经验？值得我们医疗机构学习。
5.如何管理高级知识分子
业界对华为团队有很多形容词：“狼性文化”、“铁军”等。在这些形容词的背后，我们能看到华为背后站着一群斗志昂扬的战士。关于如何打造这样一支铁军，可以参考任正非的另一句话“最重要的事情就是分钱，把钱分好了，组织就活了”，可以看出团队的建设关键是绩效考核、是价值分配。
反过来看我们医疗行业，引用医疗行业某大咖的一句话“知识分子是最难管理的，医生更是难管”。医生是高级知识分子，用常规的企业管理方法很难把医师团队打造成一支铁军，因此大部分医院的绩效方案一直改来改去，也没出效果，在禁止以收定支的今天，医院“分好钱”的难度再次提升。
华为通过“企业的价值理念+西方工具方法=分钱政策(落地)”这一工具是如何做到分好钱，建好团，打胜仗？值得我们医疗机构学习。
医疗机构需要从华为身上学管理，但是一定要是华为人讲华为的管理，还原华为所以伟大的路程。现在机会来了，华为管理思想输出机构“华营”联合医疗行业最有影响力的新媒体之一“医学界传媒”，计划于今年8月23日-25日召开“打造卓越医疗-走进华为第一期”。
华营-医学界
打造卓越医疗-走进华为第一期
招生对象：卫生系统领导、医院院长/总经理及高管团队、诊所CEO、医疗创业公司的核心团队
培训内容：
日程安排：
已报名学员：
中国非公立医疗机构协会常务副会长兼秘书长 郝德明
复星国际执行董事、联席总裁 陈启宇
《医学界》创始人、CEO 陈奇锐
……
开课时间：2018年8月23日-25日
开课地点：深圳
课程费用：学费38800元(其中包括证书、讲义、资料、茶歇等费用)，食宿3200元(含3天4晚住宿及餐费)，交通费用学员自理。
咨询热线：13661217938?邱老师
汇款信息
公司名称：上海医米信息技术有限公司
账户信息：31001584714050009487
开户银行：中国建设银行股份有限公司上海民生路支行
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