深度干货:危机公关12字诀
2018/5/10 10:01:07 海哥商业观察
无论是营销人士，还是围观群众，我们每年都会看到许多刷屏网络的危机事件发生。远一点的有韩雪怒怼携程、红黄蓝虐童，近一点的有六六替友投诉京东和北大校长错念“鸿鹄”及道歉。
正所谓外行看热闹、内行看门道。每次危机事件的发生，都会有专业人士出来解读，公关界也不乏各种危机公关专家、大拿对各类危机事件处理的总结，但往往因为看起来太专业高深也都没能给人留下深刻的印象。
那些屡屡犯错的企业，似乎也并不能从过往的教训中变得更加聪明。每次危机事件中，我们依然还会看到许多啼笑皆非的事情发生。
当然，每次都有广泛的吃瓜群众在各种情绪的引导下发出不同的声音，然后又在一次次的事件反转或事件恶化中成为舆论的“消费品”。
今天，本文试图以简单直白的表述方式，来解读到底什么才是有效的危机公关操作方法。对大众网友而言，也有必要做一次充分的了解，至少可以让自己：
1、当危机事件发生时，自己少点情绪化宣泄，以免沦为某些利益方的“消费品”；
2、作为消费者，自己的消费权益需要关注，要学会拿起自己的武器去合理争取，至少我们可以对不尊重用户利益的企业用脚投票；
3、当我们自己遇到危机时，我们也可能需要考虑该怎么办，本文可让你多一个进行应对的参考。
基于长期以来的操作经验以及对众多危机公关案例的分析，我把危机公关重点归纳成为四个步骤，分别是：摆事实-拼速度-讲态度-做深度。下面，会对每一个步骤展开来说。
第一步：摆事实
没有调查就没有发言权。
在所有的公关传播项目中，首先要做的事情就是弄清事实。推广一家公司，我们需要全方位的去研究它所处的宏观环境、行业状态，以及它自身的商业模式、投资背景、团队状况、运营状况，它的产品和服务、目标客群等等。
只有在此基础上去考虑公关的诉求“要到哪里去、达到什么效果”才有实际意义。
当危机发生时，我们第一件事情绝对不是跳起来骂娘，而是冷静下来搞清楚事情的来龙去脉。
那么，危机公关必须要厘清的事实包括哪些，我把它归纳为“危机事实6问”：
1、危机到底是什么？是企业创始人层面的，是资本市场层面的，还是产品和服务层面的，还是一般的客诉问题。
2、产生该危机的具体事项原因和来龙去脉是什么？只有找到了真正的原因所在，并还原清楚事实发生的全过程，才能决定下一步的策略。稀里糊涂开始做决定是大忌。
3、危机有没有触及到企业的核心价值、盈利点和文化？所谓核心价值，就是一个公司在所处的体系中给其他主体创造的价值，对用户那就是用户价值，对客户那就是客户价值。
比如，网约车平台，其用户价值是给消费者提供良好的打车体验，如何让用户更快打到车、更省钱打车、更安全的打车、打到更好的车都是属于这个范畴。而对司机而言，网约车平台的价值在于让司机挣更多的钱。这两端的连接，就产生了平台的核心价值，目前也是这些平台的核心盈利点所在。
4、危机产生对应的主体是谁？是一个明星，还是一个企业家，还是一个网红，或是行业专业人士，或者普通的大众消费者。现在是人人自媒体时代，所有品牌都不要小看任何一个个体发出的强烈不满，尤其是对那些可以写公众号的用户。同时，被控诉对象是谁？是一个名人，还是名企？
5、危机主体的诉求是什么？对方是要让你退货、赔钱？还是道歉，或者其他。
6、危机目前的影响面有多大？这个影响面，是指危机的传播已经达到了多大的范围，包括媒体平台、转载数量、转发评论数量、阅读量等因素都在考察范围。
案例举例：北大L校长错念“鸿鹄”事件事实分析。
事件概况：5月4日，北京大学120周年校庆，校长L以“大学是通向未来的桥”为题发表演讲。在演讲中，L将“立鸿鹄志”中的“鸿鹄”念成“hong hao”，引发广泛关注。5月5日，北京大学bbs上，L通过名为“pku”的注册用户发布了题为《致同学们》道歉信。由道歉信引发的讨论和争议，远超念错“鸿鹄”。
在该事件中，按照“危机事实6问”来一一拆解：
1、L校长的危机到底是什么？
a、个人层面：在念错“鸿鹄”后，危机的第一层面是对L校长个人学术和文化水平的质疑；在道歉信后，升级为对L校长本人思维水平和价值观的质疑。校长，是否德配其位？
b、学校层面：是对北京大学精神的担忧和质疑，“精神自由，兼容并包”之北大精神尚能完存？
c、社会层面：是对中国高校甚至教育体制的担忧，这些校长执掌中国教育体系行不行？
2、L校长危机的原因和过程？把“鸿鹄”念错，并发布一份质疑颇多的道歉信。具体质疑的事实，后面会有提及。
3、危机有没有触及到北大核心文化？最初没有，道歉信发布后已经触及。
4、危机产生对应的多方主体是谁？L校长以及广大的质疑者。
5、危机主体的诉求是什么？并无直接诉求，多为表达质疑和失望。我们的校长任命方式，也决定了公众并无资格去随意提出具体诉求。
6、危机面影响多大？全社会性的，基本上所有的媒体及自媒体、大众网民均参与其中。据微博舆情调查，道歉信发布后，32.43%的微博用户对该事件由前期正面情绪转变为负面情绪。
从以上“危机事实6问”来看，L校长的这次危机公关道歉，虽然有诚意、反应也迅速，但却给自己和北大带到了一种“无奈又无解”的尴尬境地，只能任质疑者在“失望”中慢慢消散，将来再择机去重建和恢复信心。
第二步：拼速度
在传统的危机公关5S原则中，特别强调了速度第一原则(speed)。
这里的“速度第一原则”，很多人都会误解为是要第一时间做出回应。其实，这是有前提的，并非是第一时间就做出回应，而是在知道的第一时间去找出真相、给出方案、做出应对。常规包括以下动作：
1、紧急会议，厘清危机事实：一般公关总监或分管副总经理或副总裁，会视危机情况，召集相关部门参与，重大危机会邀请CEO参与。
2、成立危机应对小组，分工执行：跨部门沟通调查还原事实真相，收集并关注媒体传播情况，准备回应措施方案和回应声明，准备媒介发布计划。
就具体回应时间而言，4-6小时，一个事件就可以由小变大，而24小时就可以让危机全面发酵。因此，我们看到许多较为有效的危机公关回应，时间点少在2-4小时至多在24小时内也会做出回应。
为何一定是4-6小时半个工作日的时间，为何24小时这样的时间范围重要？我认为，无非也是常理支撑。一方面，自媒体时代，半天一篇文章10w+、微博转出数千上万是完全有可能的；另一方面，公众号和传统媒体的更新周期(网媒转相对灵活一些)，其实都是24小时。人的作息周期，也是24小时，对吧。道理就是这么简单。
但对部分危机应对能力较强的企业而言，它们甚至还会多次做出回应。第一次的回应，会以最快的速度来表达对事件的关切以缓和舆论向坏的方向发展，第二次回应往往则会提供更加确切的解决方案。
第三步：讲态度
前面所有的摆事实和拼速度，导向的结果首先是对危机有怎样的处理态度，这也是往后提供解决方案的前提。如果要说，决定短期危机公关成败的核心是什么，那就是：态度、态度、态度!
那么，面对危机公关时，哪些方面反映为态度的范畴呢？包括以下几个方面：
1、反映快慢是一种态度。可翻译为：对用户利益在乎不在乎，公司行事作风是积极还是慵懒、散漫；
2、利益出发点是一种态度。到底是本着去帮忙解决问题，还是只想着自己要息事宁人，甚至自己想借机再获取一点什么。
3、真实阐述事情原委是一种态度。这背后是真诚与否的问题，比如滴滴打人事件中，滴滴公布了乘客司机双方的沟通记录，把评判权交给公众。很多时候，歪曲假意、谣言止于事实。
4、回应的言辞语气是一种态度。或者强硬，或者真诚，或者委屈。到底采取哪一种，决定于所掌握的危机事实。比如，自媒体撰稿宣称“A公司董事长被警方带走协助调查”，作为企业方对事实真相把握是很清楚的，有没有被带走很清楚，如果没有被带走，那一定是手握实锤大力向造谣者头上挥去。
5、行动和解决方案是一种态度。是否真的关心用户利益，是否真的拿出了诚意，一看就知。
6、言行是否一致是一种态度。有的公司处理危机，回应表面功夫说得很好，实际上做又是另一回事，甚至不了了之，往往最后都会遭到千刀万剐。
案例：看最近几次危机公关回应态度。
1、滴滴打人事件中滴滴初次回应态度。深表抱歉震惊->第一时间调查->将承担责任->将配合警方调查->将给公众一个交待。没有任何闲言碎语，堪称典范。
2、王利芬消费逝者后的回应态度。今年1月份茅侃侃不幸去世后，王利芬在公众号写了一篇文章收获10w+，这是她第一个10w+，颇有些得意忘形，被人痛骂消费逝者吃人血馒头。于是，王利芬通过微博做出了回应。
万万让人没有想到的是：在深表歉意背后，是“大家向我开炮吧，这样我会更加强大、更快成长”。这样的态度，说白了就是利益立场选错了，100%的败笔!
3、北大L校长道歉信的态度。首先值得肯定的是，L校长的回应态度是非常真诚的。查看道歉信内容请看右边链接《“鸿鹄”事件后看：欧美大学校长如何产生？民国十大校长都啥样？》但是，在真诚之外，戏份多了一点、真诚到多余，多余出了历史原因导致文字功底差、不要“焦虑和质疑”等次要态度并产生次生危机。
正确做法就是：以一个老者之口吻，真诚的道歉表明作为中国顶尖学府的校长必须要做好表率、不论任何专业学科背景出身都要过好文化关，传递作为一个高校校长的正确价值观。同时，甚至还可以有一些可爱一点的方法，比如已经罚自己抄写生僻词10遍，拿毛笔字一挥贴出来。其他与此无关的，尽量不谈。如果这样操作，绝对不是今天看到的大面积讨伐局面。
第四步：做深度
只要功夫深，铁杵磨成针。
还是老话说得好。活要细、功夫要深，是许多事情能做成的基本要求。
危机公关，它是一个系统性的活，也是一个细活。把危机的处理做深、做细，必须要分解成为在很多方面的深功夫。
1、“摆事实”要看：内部沟通做得深不深、事实调查深不深、应对思考周密度深不深。
在摆事实阶段，要厘清危机事实，但凡与危机有关的部门都应该第一时间做出积极沟通、配合。事实调查中，要多路分工，全方位罗列事实，100%还原事情真相。而在做回应方案和声明时，还要同时考虑好事情可能发展的多种走向及多种应对策略。
2、“拼速度”要看：对危机的认识深不深。如果把事实理出来以后，因为某些自身因素觉得这是小事儿一桩，可能就会贻误时机。
3、“讲态度”要看：解决方案够不够诚意，行动执行够不够坚定，以及最后的调查结果、处理结果能不能服众。
显然，许多人以为危机公关做到“息事宁人”、“圆满解决”就万事大吉了。甚至，有许多公司说好的要重新调查、要给大家一个满意的答复，待舆论平息后就渐渐不了来之了。这远没有到达我们所说的“做深度”。
一个危机的结束，同时也是另一个危机的起点。如果我们不做反思和业务重塑，迟早会重蹈覆辙。
因此，一个危机处理完后，还要这些工作要做深：
1、复盘整个危机产生的过程，各相关部门都应该做出相应的思考和反省；
2、对涉及业务环节中存在的疏漏或者不到位之处，进行调整、整改；
3、建立防止同类事件再次发生的预防机制，真正做到消灭危机背后的小火苗；
4、严重一点的，要重塑企业制度和企业文化。
案例：这些企业在危机平息后还做了什么。
1、京东遭遇六六投诉后升级京东价值观。3月30日，刘强东通过内部信宣布将京东价值观全面升级为 “T型文化”——即“正道成功”、“客户为先”和“只做第一”。尽管，京东CMO徐雷说好的要彻查结果如何，大家还不得而知。但纯从公关手段上看，京东升级价值观，就是本文说的“做深度”的表现。当然，其真正的“做深度”远不止这点，如何解决“假货”问题需要做得更深更深。
2、携程每次危机后都是不断的危机。2017年下半年，携程几乎承包了众多的危机热点，从韩雪怒怼到上海亲子园，到今年3月份3位高管鞠躬致歉，到最近依然问题不断。中国企业家杂志甚至撰文直指“携程是全民公敌”。
真不知道这家公司在一次次危机之后，都在做什么，危机公关失败典型非他莫属。这也是危机处理没有“做深度”的必然结果。
以上四个步骤“摆事实、拼速度、讲态度、做深度”，基本上能够涵盖危机公关处理的全过程。尽管归纳起来会有很多方法和路径，但实际处理起来的情况却是千差万别。
显然，说起来容易，做起来一定更难。在实际执行中，我们只能以“不变之常理常识、不变的人之常情、不变的真诚用心、不变的解决问题抓根本”来应对危机事件复杂背后的“万变”。我们不能只期待“息事宁人”，更要大事真正化小、复杂化为简单，而不是反其道而行之。
但许多时候，公司内部人的因素，往往令危机处理操作者无可奈何、无计可施、无能为力。所谓常理，所谓常情，所谓方法，都会全面失效。有什么因，结什么果。许多危机的根源，其实早已深埋在泥土中，只是人们没有觉察而已。
最后，有一句话，与君共勉：
没有什么道路通向真诚，真诚本身就是道路。
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