三个伟大企业坚守的最高准则
2016/6/11 15:23:39 华商72行
20 世纪50 年代，在麦当劳的早期岁月中，麦当劳创始人雷· 克罗克高举“三面大旗”——质量、服务和清洁。多年后，克罗克又多了“一面旗帜”—— 价值观。即使在今天看来，他提出的这四项标准，对于快餐业而言仍极为重要，以至于没有哪家企业，能逃得掉这一“最高准则”。
张博士点评：每一个企业，都需要清楚明白地告诉自己的全体员工，本企业吸引客户的根本是什么.
麦当劳靠的是质量、服务、清洁，以及企业的人品——价值观，来吸引客户的好感，进而吸引客户的金钱.
追求完美的清洁度
20 世纪50 年代，麦当劳准备在全美范围内招募特许经营权的人选，克罗克本人拥有一家麦当劳店， 位于伊利诺伊州德斯· 普雷恩城的郊区。他在这个示范店内，通过个人经验展示了他对于清洁的高度关注，这也是他希望每个人都做到的。
“每一晚，人们都会看到他来到大街上，走到贫民区，沿途捡拾每一个废弃的麦当劳包装袋和纸杯，” 当时负责烤肉的弗雷德· 特纳回忆说，“之后，他回到店里，双手满抱着纸杯和包装袋，他是店里的外派拾荒者。”克罗克亲自用水管冲洗停车场，清空垃圾桶， 使用刮腻刀刮去混凝土外墙上的口香糖。特纳对他老板的着魔程度印象深刻：“我常见雷· 克罗克花去周六整整一上午时间，用牙刷清洁拖布拧干机的缝隙。”
当人们第一次听说麦当劳的“最高准则”的时候， 他们不得不克服自己与生俱来的怀疑思想——一家餐馆也能传递如此完美的价值观，它的汉堡包才15 美分一个。尽管如此，仍然质量上乘。
餐馆设施的设计也有助于消除人们天生的抗拒， 内部照明良好，密闭的厨房四周是清洁的玻璃，顾客能亲眼见到新鲜的原料，在干净的环境下被加工成食物的操作过程。清洁度使人们更容易信服产品的质量和价值。
弗雷德· 特纳第一次看到麦当劳时，这样想：“这里太干净了，明晃晃的，五颜六色，一切都那么美好。烹饪就该在这样的地方进行，所有的备餐过程都是公开的，闪闪发光的设备吸引你驻足，员工的白色制服仿佛在告诉你：放心吧，我们的食物绝对让你放心。” 窗明几净的清洁的场所，是吸引家长带孩子来这里的很重要的原因，这非常有利于推行克罗克要使麦当劳成为“全家都喜爱的地方”的战略。
弗雷德· 特纳变成了克罗克的忠实雇员，并很快从烤肉工晋升为管理人员。1958 年，他制定了一份长达75 页的有关麦当劳经营的操作标准，装印成册， 其中的一半内容都与细节的清洁过程有关，它令人们对克罗克的“最高准则”——清洁，深信不疑。
即使在今天看来，雷· 克罗克的愿景仍具有相当的远见。威斯康星大学教授马丁· 迈耶斯和斯科特· 华莱士于2003 年进行一项研究，发现，餐厅的清洁度是顾客在选择快餐馆时的首要决定因素，比便捷的地理位置、价格、营养价值、员工的亲善程度及工作能力等因素，要重要得多。然而，克罗克的领导力中最予人启迪的一点，并非他实现了员工对清洁度的持久认知，而是他确实使得数万名员工保持着数千家餐馆一尘不染的环境。他之所以伟大，不是因为他“说的那一套”，而取决于他“做的那一套”。
张博士点评：伟大不是要求别人， 而是管理自己.
——宋新宇博士 易中创业董事长
B计划
联邦快递公司在其创始人和董事会主席弗雷德· 史密斯的领导下，“放言”要开创一项能跻身美国最知名的广告之列的推广计划。首次出现于20 世纪70 年代的广告让消费者相信，联邦快递将“绝对、确定” 地将他们的包裹在次日送达目的地。
弗雷德· 史密斯遵循的是其“最高准则”——可靠性。这意味着联邦快递需要以一种完全不同于当时几乎所有美国企业的经营模式来经营，才能达到这个目标。联邦快递的雇员，尤其是那些分散在办公室外工作的雇员，为了解决突如其来的问题，需要学习如何快速思考，并迅速采取行动，而不是机械等待来自上级的指示或批复；而对于其他企业的雇员来说，毫无疑问，他们会拿意外发生的问题当作没能完成任务的借口。这种企业文化是史密斯致力于创建并悉心培育的，实现其的唯一途径就是从建立个人榜样开始。
在联邦快递的员工看来，弗雷德· 史密斯对于可靠性的热切追求就是一场传奇。人们对一个管理人员的故事津津乐道，此人某天一大早要和史密斯及其他人员在总部开会，但他却迟到了几分钟。这个迟到的家伙告诉大家，一列货运列车挡住了他前来办公室的路，以此为自己开脱。一阵漫长、令人不安的沉默过后，他的借口被接受了，令如坐针毡的他稍松了口气。可是，这时，弗雷德· 史密斯开口了：“难道你就没有B 计划吗？”
公司上下，从待在田纳西州孟菲斯总部大厦里的管理者，到开着卡车、全国各地跑的送货员，每一位员工都了解B 计划的真谛——为了按时完成顾客所托，如何适应、临时调整以克服困难。
当斯蒂文· 肖特的卡车在前往科罗拉多州博尔德的路上抛了锚，他从一位顾客那里借来自行车，用绳子把包裹绑在背上，冒着30 多度的高温，在崎岖的山路上骑行了十几公里，完成了送货的使命。当拉里· 吉阿马利诺在某栋办公大厦的大堂发现邮箱的密码锁因为某种神秘的原因失灵了，打不开巨大的金属收件箱时，他费尽气力，把大箱子运上卡车，运回联邦快递的联络站，割开金属箱，再把邮件和包裹取出来。当盖瑞· 霍兰德意识到，一场即将到来的暴风雨将使他难以到达位于田纳西州大烟山的峭壁之巅的顾客家时，他会把车停好，步行2 英里，把邮件送到。
1998 年，《消费者报告》公布的数据显示，联邦快递在面临严峻考验的高峰季节，邮件次日送达率高达97%。相比美国邮政服务系统65% 的次日送达率， 联邦快递的超高可靠性对当时流行的企业文化是个巨大的冲击。因此，当联邦快递的市场份额占到了50% 时，邮政服务只占6%，也就毫不为奇了!
张博士点评：顶级对手与二流对手之间，在服务承诺上往往只有一厘米的差距、一个晚上的差距、甚至一分钟的差距 !
同样，奥运游泳冠军与亚军，也往往只有0.01秒的差距 !
企业的道德规范
雷· 克罗克看重清洁度，弗雷德· 史密斯重视可靠性，那么，对于企业家查尔斯· 施瓦布来说，“最高准则”是企业的道德规范。
20 世纪60 年代，施瓦布在股票经纪公司工作，普遍存在的腐败以及利益冲突的残酷现实使他清醒。当时，股票代理人的收入来自交易额的佣金，而非固定工薪。因此，他们有着极其巨大的动力去说服顾客交割股票。
许多股票经纪人完全丧失了职业操守，他们会向顾客出售业绩差的股票，或者游说人们不断更换自己的投资组合。更有甚者，经纪公司的经理们会向属下施加压力，让他们向顾客推荐自己公司代为销售发行的新股或债券，从而为公司扩张进行融资。这是一个奇怪的行业：经纪公司披着公正客观的外衣，以达到牟利的目的。
后来施瓦布成立了自己的公司，使命是要建立世界上最具道德水准的股票经纪企业。他的“最高准则” 是实践有道德的行为。
为了言行一致，他立下规矩，所有员工的收入均以工资形式，而非佣金形式发放；绝对不允许员工向顾客提供建议，或者试图“出售”股票。
他们不会主动给顾客打电话，也不会向顾客推销产品，而是坐等电话铃响，然后按照顾客的要求，为其进行股票交易。公司只面向个人投资者，将那些支付得起数百万美元佣金，却也期待同等回报的企业巨头拒之门外。
约翰· 卡多在一本书中引用了公司一位经理的话：“查尔斯· 施瓦布对员工实施松散的管理制度，只在一件事上特别严格。
他不能容忍任何欺骗或不道德的行为，正直是他最看重的。如果你违背了这些原则或者做了非法的事情，那对不起，你只能离开这里。即使在公司业务十分繁忙，人手根本不够用时，也必须这么做，没有任何借口。”
公司把员工同顾客的通话进行录音，施瓦布会解雇那些试图提供建议或者“卖”股票给顾客的经纪人。当时施瓦布准备培养长子做自己的接班人，因此将他派到顾客呼叫中心去，在那里能最快了解公司业务。然而，小查尔斯没能约束自己，向顾客提供了有关股票选择的建议，因而被施瓦布开除了。这是施瓦布说到做到的最好实例。
然而，在许多公司里，“说的这一套”和“做的那一套”完全不搭边，它们很难定义出属于自己的“最高准则”。
张博士点评：德鲁克、韦尔奇用相同的语言，告诫中国的企业主，管理不在于知，而在于行 !不仅要知道，更要做到 !
本文选自《经营商学院》01期 第72页 变革管理
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