有效指导的方法
2016/6/21 20:03:05 华商72行
也许你已经在工作中指导下属了。效果如何呢？这就涉及到指导的方法与技巧。做什么事要想达到事半功倍的收效，都需要掌握一定的方法与技巧。
以身作则
为员工树立模范之榜样，是最重要的指导方法。
张博士点评：列宁说：榜样的力量是无穷的.一个团队的强弱，取决于领导者的榜样力量、业务骨干的榜样带头力量.
树立榜样不是人为的造星运动，榜样必须可信.
一项调查显示，员工对工作的了解70% 以上都是非正式地从与他们一起工作的人那里知道的。这就是说，通过正式培训所获得的知识与技能仅占员工所学的30%。这些与员工一起工作的人包括他们的同事和部门主管。
我们常听到职场人经验之谈：“如果能遇上一个好上司，是你职业生涯的幸运。”所谓“好”大概是指工作经验丰富、专业能力强、为人正派、工作认真、执行力强、敢于承担责任之类的素质与品行。总之，他是一位令下属尊敬的人。所谓“幸运”，应该是指与他一起工作可以学到很多宝贵的东西，对个人成长影响很大。
行为模仿的力量很大。你对工作认真，你的下属也不敢懈怠。员工看见你运用投诉处理技巧巧妙地化解了客户的怒气，下次当他们遇到类似情况时也会“模仿”你的做法。相反，如果你认为客户投诉能拖就拖， 拖到最后就会不了了之的，你的员工很快会受到你的态度的影响，遇到客户投诉时就不会去积极应对了。消极的态度总是比积极的态度传染速度快。
切记：你是下属的表率，他们会模仿你的态度与行为。
走动式管理
多走动，细观察，勤询问，注意听，才能了解一线的实际情况，才能进行有针对性的指导。仅仅依赖正式的沟通渠道与方式，未必能获取全面、客观的信息，有时收到信息时已经滞后了。
走动式管理有三个重要作用。其一，可以让主管获取有关员工工作状态的直接信息。其二，遇到问题，就在现场指导解决。当时、当事、当场的指导效果更好，具有及时性、针对性、直观性。其三，部门主管经常到工作现场去走走，还具有激励的作用。没有主管在，员工表现给谁看？主管不到现场去，员工的困难谁知道？
张博士点评：丰田公司认为，一位主管干部每天深入一线的走动距离如果少于5000步， 就是官僚主义的表现，是不合格的干部.
走动式管理不是要你当警察，尽管具有监督性，但你的态度与行为应该是正面的、积极的。
提问的技巧
指导与简单给予答案不同。指导的过程实际上是指导者与被指导者之间进行一场有效的对话。在对话中，指导者通过有策略的提问来激发被指导者洞察自我，向内挖掘潜力，向外发掘可能性。
张博士点评：优秀的领导，都会循循善诱.一步一步，耐心引导员工找到真正的答案.
小王到这家公司上班时间不长，但他的工作和为人处事很快就得到客户、同事、上司的一致好评。小王的部门经理决定提拔他为销售主管。接到晋升通知时，小王很高兴，同时又担心老员工不服。他将这个担心告诉了经理。
经理：“你担心什么？”
小王：“我来公司还不到一年时间，这么快被提拔到主管岗位，怕老员工有看法。”
经理：“你是担心别人有看法呢，还是担心不能胜任？”
小王：“都有”
经理：“那么，你的担心能消除别人的看法吗？”
小王：“不能”
经理：“你的担心能让自己胜任工作吗？”
小王：“也不能”
经理：“你的职业发展目标是什么？”
小王：“成为一名像你一样的成功管理者。”
经理：“要实现这个目标，除了担心你还可以做些什么？”
小王：“与老员工多沟通。向您多请教。此外， 通过自我学习和参加培训尽快提升自己的管理水平。”
这是一次有效的指导，不仅消除了小王的紧张情绪，还帮助他找到了解决方案。但是，小王的经理并没有告诉他应该做什么，而是通过一系列有方向、有策略的提问来激发他自己找出答案。
倾听的技巧
当员工想找你谈谈时，你会因工作忙而拒绝他们吗？如果你正在忙着，你是否会与他们另约一个谈话的时间？或者，你懒得理他们，是因为你认为这些人除了会抱怨就没什么可听的？
首先，即使是抱怨，哪怕是不合理的抱怨，你连听都不愿听，员工的态度只会变得更加消极，而且还会在同事中传染蔓延，等到你想控制的时候恐怕难度已经增加了好几倍。
其次，员工身处第一线，对有些事可能比主管更了解。如果你对他们的意见没有给予足够的重视，不仅白白浪费了资源，而且还会严重挫伤他们的积极性。倾听意见并不意味你就会完全采纳，但愿意倾听一定是鼓舞人心的。部门主管应当鼓励属下员工指出上司看不到的地方，想上司没想到的。这样做了，你才有影响力，你的团队才有向心力，你的员工将会为你创造更大的业绩。部门主管的业绩是由团队中的员工创造的。
但是，倾听与听是不同的。有的人有听没到，根本就没听进去，这叫听而不闻。有的人好像是在听，却心不在焉，只是敷衍了事而已，这叫假装听。有的人遇到自己喜欢的话就听，不喜欢的就不爱听，这叫有选择的听。而倾听是专注的，并且努力去理解对方说的意思，做出积极的反馈。让我们先来看看下面的两个例子。
示例一
员工：主管，这个报表我今天下午没办法完成。主管：哦，你又开始抱怨了。
员工：我不是抱怨，我确实有困难。
主管：听着，这份报表我明天上午开会要用，你今天加班都要给我赶出来。
员工：可是，今晚我家里有事，不能加班。
主管：这是你自己要解决的问题。
示例二
员工：主管，这个报表我今天下午没办法完成。
主管：哦，说说看，遇到了什么困难？
员工：我本来是可以做完的，可是下午车间要盘点，这事其他人又不熟。
主管：这是个问题，可是我明天上午开会要用报表，你可以加班帮我赶出来吗？
员工：嗯· · ·(面露为难之色)
主管：你是说加班有困难？
员工：是的，今晚我家里有点事，下班后我就要赶回去，真对不起。
主管：没关系，你还有什么好办法吗？
员工：如果多两个人协助我做盘点，速度会快一些，我就能腾出时间做报表。
主管：太好了。我马上给你安排人手。
员工：我们吃完中饭就开始做盘点，这样还可以抢出一些时间来。
主管：辛苦你了。如果还有什么困难随时告诉我。
很显然，示例一是听，示例二才是倾听。你越善于倾听，他人就越能听进你的话。
有效倾听的特征是：
· 放下手中的一切，将注意力集中在说话者身上；
· 身体略微前倾，脸上有在意的表情；· 与对方保持目光交流，有时点头示意，鼓励对方说下去；
· 耐心倾听，不要中途打断对方的谈话；
· 在倾听的过程中，细心观察对方的表情；
· 控制你的情绪，虚心听取不同的意见，不要急于反驳；
· 努力听到要点，区分想法和事实；
· 在适当的时候，通过提问或复述对方谈话的要点来确认你的理解；
· 你也有误解的时候，要敢于承认；
· 偶尔记录，既表示在意，也防止遗忘；
· 不仅只是听，还要做出反应(语言的、非语言的、实际行动)。
反馈的技巧
“我的工作怎么样？”、“我做(说)的对吗？”、“我可以这样做吗？”其实，员工很希望听到你对他们的评价或看法。
为何需要反馈？
· 反馈是为了确认
· 答复对方提出的问题或请求
· 给予肯定与鼓励
· 纠正错误的行为
· 反馈也是对员工的尊重
张博士点评：员工需要得到肯定， 更需要得到纠正和辅导.这就是业绩反馈的意义.同时， 员工尤其渴望人际关系中的信任、关爱、尊重，需要不断得到上司和同事给出积极的反馈.
反馈的问题：
·没有反馈。没有反馈会让员工感觉茫然无措，也令人失望。
·将反馈等同于批评。负面的反馈既不能有效指导员工纠正错误行为，还可能导致他们产生逆反或畏惧心理，想方设法将错误隐藏起来并逃避与你接触。
·错误的时机。反馈越及时越有效。相反，距离员工发生的行为时间越久，反馈的效力就越小。另外，在大庭广众之下大声呵斥员工更不可取。即使在现场纠正错误，尽量将声音压低一点并控制你的情绪，不要使员工感觉难看，这样的指导效果更好。
有效的反馈应该是：
·及时的。无论是对员工良好的工作表现给予肯定，还是为了纠正错误的行为，或是当员工向你提出问题或请求时，你的反馈都应当是及时的，千万不要拖延，更不可不给予反馈。如果你一时半会还回答不了员工的某个问题，一定要告诉他你什么时候给予答复并履行承诺。
·肯定的。指导不仅仅是纠偏，还具有激励的作用。如果员工在哪一方面表现好，就给予肯定，他会继续保持下去；如果表现欠佳的员工有所进步，也要给予肯定，他就会再接再厉。使一种行为得以保持下去的最好方法就是对它进行鼓励、再鼓励。
·正面的。不指出员工的问题，无论你出于何种目的，都是部门主管的失职。但是，指出问题不是简单地批评一顿了事。你需要让表现欠佳的员工明白问题出在哪个环节，如何改进，并督促他付诸行动。当你将事实告知员工时，他们会对你更加敬佩，虽然有些事实会令人很难接受，良药苦口利于病。
·具体的。正如上面提到的“事实”，对了，表扬一个员工要说出他好在哪里，指出问题更要摆出具体事实。泛泛而谈不具有说服力和影响力。
·就事论事。比如，“你上个月就犯过这个错误。” 这会让员工感觉到你不是在做指导而是指责他不长进。就事论事容易让人接受。如果你点出的是去年的事，员工恐怕早已忘记了，还有可能反驳你：“我什么时候犯过这个错？”
·评价行为而不是动机。比如，“你不用心。”这只是你的感觉或猜测，未必是事实。正确的做法应当是客观描述员工的行为，然后让员工告诉你为什么会发生这样的差错。
·私下的。当着大家的面表扬一个员工会让他感觉很好。但是，公开地批评员工一定会令人不爽。人们不会认为公开的批评是反馈(指导)，只能把它视为惩罚，甚至是羞辱。
如果你希望表现欠佳的员工改进工作，最好将谈话地点安排在无人打扰的办公室或者会议室进行。这一可表明你的严肃态度，二是对员工的尊重。在私下交流，员工更能听得进去。
另外，员工可能会向你请教一些有关职业发展、工作上的或私人的问题，他们很希望与你一对一的交流，在私下倾听你的意见或建议。顺便提醒一句，对于员工与你私下的交流，你最好给予保密，这样可树立你在员工心目中的可靠形象，他们有心事的时候，才会找你倾诉。
针对不同下属采取不同的面谈方式
以下是针对不同情况的员工而设计的两种谈话方式。导向性面谈：问题通常是由主管提出的，也由主管对问题进行分析并给出解决方案，主管的导向性非常明确，就是听我的；非导向性面谈：问题多数是由员工提出，自始至终由员工分析问题所在并找出答案，主管只是听和提问。
在实际指导中，我们发现并不是所有员工在有策略的提问下都能洞察自我，找出问题所在与解决方案。例如，刚从学校毕业的新员工，他们缺乏阅历和工作经验；有些内向员工，他们不愿说出自己的想法；有时，我们还会遇到个别“执迷不悟”的员工。对于这些员工，我们可能不得不帮助他们分析问题并给出答案。
而对于另一些员工，主管更多的是倾听、提问，让他们我发现问题、发现疏漏、最后找出答案。比如， 对于有思想的员工、工作经验丰富的员工，你不需要给他们答案，只需激发就能达到有效的指导；对于有异议或情绪激动的员工，将你的观点强加给他们，可能会适得其反，不如采用非导向性谈话效果更好。需要提醒的是，非导向性面谈是指主管在谈话中不拿主意，但并不意味着提问不具有方向性。
请记住：如果问题的原因与解决方案是员工自己找出的，他们在日后的执行效率也会高。
本文选自《人才商学院》04期 第66页 主管教练
http://weixin.100md.com
返回 华商72行 返回首页 返回百拇医药