定价，是企业获利的首要关键!
2016/7/21 21:30:39 华商72行
在美国，曾经有一位署名“奥客”的读者，在《华尔街日报》上投书，描述他向连锁披萨店店员“凹折扣”、要赠品的有趣情形。在他询问的5 家连锁披萨店中，就有高达4 家的店员愿意降价，或是主动提供超诱人的优惠折扣。
曾被美国密西根大学评选为全美速食业客户满意度第一名的棒约翰的店员，就向奥客祭出购买2 片披萨享有3 折的优惠，假如奥客再加买鸡块的话，价格还可以再降2.5 美元。必胜客员工同样没让奥客失望， 他打出了2 片披萨加上鸡翅只要 19.99 美元的超低优惠，等于平常价格的52 折。
这些在披萨店店员眼里看来无伤大雅的折扣，其实将对公司的损益造成可观的影响。
根据统计，在美国一片9 美元披萨的利润约在 2 美元左右，假如店员将每片披萨折扣l 美元的话，披萨店将损失10%的利润。如果再以美国披萨市场370 亿美元的年营业额来计算，每年将有37 亿美元的金额， 被店员当作“折扣”而流失掉了。
很多企业时常在犯一个严重的错误一一在“付钱” 采购时，都会仔细评估、认真研究，但“收钱”时， 却是十足草率。
价格，是企业最有效的利润管理工具
过去几十年来，企业不断透过营运流程的再造、研发的创新、采购策略的革新、顾客关系的管理、自动化等变革，企图改善获利、甚至扩大营收。然而，当变革的成果开始显现，组织也累积了可观的竞争优势，企业究竟还能从什么地方持续增加获利？
根据标准普尔500 平均经济(S ＆ P 500 Average Economics)的研究，企业改善获利可以从“价格”、“变动成本”、“产品数量”、“固定成本”这四大面向著手，其中又以“价格”能发挥的效果最大。“价格”是最能扩大企业营收，但也是最容易被忽略的关键要素。
张博士点：评价格，是改变利润最快、最有效的手段. 价格上涨1%， 企业利润增长至少11%，沃尔玛、连锁药店等低毛利企业价格上涨1%，利润甚至上涨18%，西尔斯百货利润上涨155%.
根据统计，对于标准普尔500 指数的上市公司来说，只要他们的产品与服务价格提高1%，就可以让利润一举增加7.196。相对的，如果是变动成本降低1%，利润只能改善4.6% ：假设固定成本降低1%， 也顶多增加1.5%的利润。
换句话说，只要企业能将平均单位价格为100 元的产品，涨价1 块钱，这个101 元的产品就可以让公司的获利增加7.1%，这其中的杠杆效应有多惊人。因此，企业千万别忽略定价的重要性，价格可说是最有效的利润管理工具，而且这是适用于所有产业。
尽管定价是企业赢得获利竞赛的关键，但很多企业却完全忽略了价格与定价的重要性。
很多公司砸大钱研发、行销新产品，为的无非就是要创造价值。但很多经理人将努力创造的“价值”， 转换为“价格/利润”的过程中，却是粗糙无比。
很多企业的高阶主管在召开“定价会议”时，时常会仓促决定攸关成败的定价策略，甚至有些人在定价会议上只是一味地喊价，彷佛是菜市场的小贩一般——这个产品多个10 元、那个减个100 元——价格的增减完全是基于自己的主观认定。而且，每位与会人员都努力捍卫自己的价格观点，并为此找寻正当性。
最后，由于意见过于分歧，所以干脆取其平均数，以作为最终的产品定价。这样草率的定价策略，可是会严重折损企业获利。高明的定价，就是让企业获利极大化。定价不该只是高阶主管不同意见的妥协结果； 或是简单的加法算术(“成本”加上“想赚的利润”， 就等于定价)；抑或是紧盯竞争对手价格，跟着对方调涨或削价；甚至是猜测顾客能接受的价格，并且让市场决定价格。很多企业不经意地让一分一毫的小钱溜走，最后这些小钱聚沙成塔，损失难以估算。
“正确的定价观念，是要把它视为一连串的策略， 以满足对同一件产品有不同评价的顾客。”国际定价专家，同时也是畅销书《定价思考术》作者拉斐· 穆罕默德认为，企业每天都得面对各式各样的顾客群，而每位顾客的价值观、愿意支付的价格又不尽相同，因此，“定价”绝不是在找“一个”完美的价格，而是“一组”能够依据时间、顾客特性与消费数量的不同，而有所差异的价格。
穆罕默德的某位朋友，在开餐厅前也曾面临定价问题，那位朋友怕价格订太高没人会光顾，订太低又怕亏钱，所以他一直思考究竟该把店内的招牌牛排订为18 美元，或是3l 美元，或是在18 至 3l 美元之间找到最适当的价格。
其实这家餐厅可采取“一套”完整定价策略，而不是非黑即白的绝对价格，硬是要在18 美元跟 31 美元之间选一个数字。因此，他们依照不同顾客的消费预算与习惯，订出了包括Early Bird 特餐( 编按： Early Bird 套餐是指早餐时段提供的餐点。不少商家为了吸引更多顾客，会在此时段推出最优惠的价格以增加买气)、银发族折扣、一般菜单价、200 美元创始会员年费(提供全年用餐享75 折优惠、超值套餐、酒吧的减价菜单，与主厨同桌的尊荣座席)等各式不同专案。
举例来说，点Early Bird 优惠套餐的人，就可能是对预算斤斤计较的消费者。至于那些喜欢与主厨同桌的尊荣会员，消费实力肯定相当惊人。这样的差别定价与诉求各不相同的定位，可因应不同时段、消费能力不一的顾客的个别需求。因此这家餐厅能一举囊括所有消费族群，让餐厅从早到晚都高朋满座。
高明的定价策略不只让这家餐厅冲高了人气，就连利润也可以同时兼顾。
缴付200 美元创始会员年费的VIP 会员，或是喜爱和主厨同桌的尊荣顾客，就是餐厅获利的重要来源。Early Bird 套餐虽然利润较低，但店家乐于用低价来吸引顾客在非尖峰时段上门，以扩大餐厅的基本客群，进而在市场上打响名号。
这就是哈佛商学院企业管理教授罗伯· 道隆 (Robert J.Dolan)所说的，“所谓高明的定价”，就是在各种可能的价格组合中，满足不同的顾客族群，找出让公司获利极大化的方法。
很多华尔街分析师时常批评许多公司并没有做好成本管控的工作，才让公司获利偷偷溜走，但其实不擅定价才是减少企业获利的主因。
接下来的文章，我们除了将揭露打造完美定价的四大关键因素外，还将告诉企业主如何定价才能让公司免于落入惨烈的红海价格战。面对高科技对于定价机制的冲击时，市场上有何改变？企业在面对一般消费者与企业客户时，又该如何订定价格？在消费市场一向被视为金科玉律的“消费心理学”，是否也适用于企业客户身上呢？这些都是我们关心的议题。
本文选自《行销商学院》03期 第25页 行销观点
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