领先企业如何打造领导力梯队
2016/7/22 19:43:26 华商72行
如果只做一件事情，可以显著提升绩效和生产力，这件事情应该是什么？是开发新产品、投资海外市场、优化分销渠道，还是调整组织架构？很多企业领导人常常忽略了一件对组织绩效极为重要的事情： 提升自己和组织的领导力 !
张博士点评：中国企业此前与跨国企业拼产品、拼广告、拼工资待遇， 但最终决定胜负的，是组织领导力， 尤其是企业一把手的领导力.所谓主将无能，害死三军， 就是这个道理.
一个不可忽视的真相
最近对2 万多名中国企业员工进行调查并发现， 在他们的3200 多名上级管理和领导者中绝大部分是中高层管理者，竟有59% 的人在制造挫伤积极性的组织气氛!这么高比例的中高层领导者非但不能有效鼓舞和激励员工，反而挫伤了下属的积极性，这是一个多么惊人、容易忽略的真相!
我们的研究还显示，在这些领导者的领导下，两万多名员工中绝大部分自己也是中高层管理者的，有的觉得缺乏方向，不明确自己的角色；有的让“内斗”消耗了很多能量，并且对自己的组织和团队缺乏自豪感；有的觉得没有得到应有的授权，而且老板的要求实在太高而永远跟不上；有的则觉得没有得到应有的认可和回报，而老板又过于容忍低绩效者；有的感到无奈，因为太多的条条框框束缚住了他们的创造力。
显然，如此大面积的负面感受影响了企业人的创造力、生产力和组织绩效。员工的这种负面感受，看来非常主观，但对组织来说，却是非常客观的现实。因为，无论你怎样想不通你的下级为什么拥有这种负面感受，“我已经给了你这么多，你还要怎样”，这种负面的感受是没有对错而真实存在的。如果不加以改变或干预，下级的能量和潜力就无法全部发挥出来，个人和组织的绩效就会损失。
事实上，员工的感受和团队、组织的绩效会有很大的关系。实证研究发现，团队和组织绩效上下波动值中的三分之一，来自于员工的感受。打个比方，一个当年利润增加了三亿人民币的企业，其中大约一亿人民币利润的增加值，来自于员工的积极感受。反过来说，如果一家企业的利润掉了三亿人民币，那么其中有一亿人民币的损失，来自于员工负面的感受。
其实在员工感受中，大约70% 来自于领导人的领导行为。而很多领导的行为也常常会引发员工的负面感受：
· 只告诉下属做什么，不解释为什么要这么做，“理解了要执行，不理解也要执行”；
· 只批评不表扬，“老板不批评就是表扬”，甚至情绪失控，当众大骂；
· 对下属不放心，事事亲力亲为，下属没有表现的机会；
· 不对未来方向进行阐述和解释，造成员工无所适从；
· 赏罚不分明，过度地容忍低绩效者，甚至只用跟自己亲近的人；
· 在组织发生变化时，不对汇报关系、责权利的分配进行及时澄清；
领先企业的三大策略
1.大投入、系统化
过去三年来，中国领先企业在各级领导人培养方面，都显著地加大了投入。这种投入不仅体现在物质资源方面，更体现在最高领导人领导力培养方面的时间投入。很多公司当中，最高领导人都开始亲自担任“高级领导人才培养计划”的“班主任”，并亲任其他领导者的“教练或导师”。通过言传身教，现身说法，来带动整个企业“领导人培养领导人”的行为。
例如，阿里巴巴集团非常重视各级领导人投入时间和精力，来培养其他的领导人。他们相信，只有领导人才能培养领导人。他们要求各级领导人，从马云开始，每年花大量的时间去发现和培养领导人才。高级领导人每年都会留出1~2 周的时间来讨论人才问题。在这一过程中，他们会问，你们发现人才了吗？ 你们找到人才了吗？你们培养人才了吗？在每年绩效评估的过程中，会要求副总裁以上的干部来陈述为集团引进了多少总监级以上的人才。
此外，阿里巴巴集团非常重视通过轮岗来培养领导人。他们每年都有一定比例的中高级领导者需要轮岗。这种轮岗可以是半年或一年半，轮岗的职位可能跟原来的专业和经验有很大的差别。如人力资源的负责人可以轮岗去销售和市场部等，他们愿意为了领导人才的长期发展而牺牲短期的绩效。
2.从基层入手
领导力培养的资源永远是有限的。目前越来越多的企业高层领导人正在认识到，中高级领导人都是从基层领导人升上来的。没有强有力的基层领导人，就不可能有强有力的中高层。况且，企业大部分的员工还是在基层，更不用说现在的“80/90 后”现象对基层领导力提出了极高的要求。因此，一些中国领先企业开始关注基层领导力的培养。
比如，万科就启动了50/500 计划。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩、上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分：一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，500 人左右；一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大约50 人。
3.锻造横向领导力
管理大师拉姆· 查兰认为：横向领导力就是跨越各部门之间的障碍，实施领导的能力。这种能力是21 世纪领导者必备的要害能力。
张博士点评：组织内耗是企业在市场上打败仗、在内部亏损金钱的元凶，而化解内耗，就需要企业培育和锻造横向领导力.
对于绝大多数企业来说，横向领导力不是可有可无的素质，而是实现战略的关键素质。很多企业高层的领导人发现，很多战略意图无法实现，是因为部门之间、团队之间、条块之间、前中后台之间无法高效合作。在培养横向领导力的实践中，中国领先企业主要采用以下6 种方法：
1. 在组织设计上鼓励跨部门和领域的沟通、交往和协作；
2. 制定并实施相关政策，例如通过轮岗等方式， 使员工获得跨部门和领域的视野，培养对其它部门和领域的员工的理解；
3. 开展跨部门、团队的领导力培养活动，使中高层领导者建立网络式的沟通平台，以提升横向领导力；
4. 从新进员工培训开始，培养合作的精神和意识；
5. 建立领导力素质的模型，并通过测评和发展来培养横向领导力；
6. 组织跨部门和领域的项目小组或决策委员会， 在实践中培养横向领导力。
企业能否在已取得的巨大成功下，更上一个台阶，从优秀迈向卓越，不仅取决于他们是否制定一个正确的战略，更取决于是否能够成功地实施其战略。而能否持续培养出足够数量的、卓越的各级领导人，将是战略实施成败的关键中的关键!
本文选自《人才商学院》03期 第57 页人才实务
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