杜绝一切浪费
2016/7/22 19:43:26 华商72行
相对于优秀的企业而言，中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费，人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力以及环境保护需要支付成本的压力很大，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。如果愿意在工作习惯上做出改变，这些成本都可以消化掉，只要企业持续地改善生产力，坚决杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。
张博士点评：相对于优秀的企业而言，中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费. 这是中国企业精益管理、提升成本竞争力的5 个抓手.
在我持续观察中国企业的过程中，感受到企业有太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。选两个小的角度来做说明。
一个是“流程成本”。本来可以两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间。当我问这些管理者为什么不马上解决，他们说这是流程的需要，我把这个称为流程成本。其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为这是正确的做法。因此导致企业中流程众多、错综复杂。
第二个是“沉默成本”。这个习惯类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但是一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。
这两个小小的例子，只是想说明在管理中可以节省的地方很多，不要谈到成本就是劳动力、原材料，事实上在管理中存在着非常多的浪费，只要愿意就可以在任何一个角度展开工作并取得成效。
三星集团大中华区总裁朴根熙，曾经分享了10 年前三星度过亚洲金融危机的经验。1997 年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时三星已处于生死边缘，长期负债最糟糕时达到180 亿美元，几乎是公司净资产的3 倍，这家韩国公司濒临倒闭。关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。朴根熙告诉记者，从1997 年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式的降低成本。”据其回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只坐经济舱。“那时候三星的会议室里面都没有饮料， 工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。” 没错，挑战极限式的降低成本让三星在金融危机中脱颖而出，这足以给我们一个极佳的示范。
中国企业在人力资源的投放上也存在着非常大的浪费，我在1994~2002 年做过一个200 家企业员工工作状态的调查，调查的结果让我很惊讶，因为在这200 家运行比较好的公司中，5%~10% 的员工是和公司对着干的，他们没有任何的绩效产出，反而给公司的管理工作带来很多麻烦；20%左右的员工是为了“次品”而工作，他们所产出的工作结果不合格；20% 的员工蒙着做，不知道为什么可以把事情做好，也不知道为什么事情做不好；20%~25% 的员工符合绩效要求，而真正高绩效产出的员工也只有20% 左右。这个调查的结果说明企业在人力资源上的浪费更为严重， 接近60% 的员工没有有效的绩效产出。无论是在人力资源管理上、产生转化还是系统提升上，我们都可以释放出更多的成本空间，让企业可以面对今天的挑战。
最近三年来人们开始关注到中秋月饼过度包装的问题，一个单纯的月饼，经过夸张的包装把价格提升到“天价”，也许是有人以此来消费，但是这真的是一种浪费。而类似的行为非常之多，所以就有人说过一句很形象的话：购买商品成了购买空气。倘若企业这样去追求，一定无法获得成本优势的。我很喜欢无印良品的经营理念以及商业模式，正如无印良品自己所追求的那样：无印良品已经不再是一个商标，而是一种生活的哲学和方式。
简化、简化、再简化
我不是一个反对体系建设的人，但是对于过度地关注体系建设而不关注解决问题，让管理复杂化的安排我是持反对意见的。以对中国企业观察的结果看，这些企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。这些问题的存在都是源于一个根本的原因：企业的管理太复杂，组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这样一个复杂的、权责不清晰的管理状态下，如何能够提高效率来面对变化呢？
我自己一直希望企业能够把管理尽可能地简单化，为此还专门写了一本书《管理的常识》，很多时候我们没有发挥管理的效能，是因为管理者把管理做得太复杂，事实上并不需要这样复杂，只要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理，就如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者做得那样轰轰烈烈。我曾经有幸到一家公司出任总裁，能够吸引我到这家公司任职的动因是这家公司对于饲料行业生产方式的认识，因为他们知道应该如何为养殖户生产饲料。
六和公司就在行业一片迅猛发展、赢利高涨的时候，提出了“微利”经营的战略原则，并强行推动， 公司要求所有的饲料场月月检讨，人人督促。“微利” 经营战略主要体现在帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格。刚刚开始的时候，很多经理人不理解，为什么到手的利润总公司硬是不让赚，谁赚多了谁挨骂。潍坊分公司的一位经理，原本是老板唐芝先生的同学，因利润高了被痛训一顿，心中想不开：“赚钱是商人的本分，多了还有错？”“经理人替股东把到手的钱捡起来还有错？”“为什么有钱不赚？”这位经理摇着头流下了泪。
为了进一步表明微利经营的必要性和紧迫性，董事长唐芝先生在经理人员大会上说：六和公司五年前进了五大步，公司建了若干新厂，买了大车，但看看养殖户的情况，追随六和公司五年的忠实客户，有多少因与六和同舟共济而发达的？养殖业环节是农民兄弟在持盘，但行业利润多分布在了药业、料业、食品业、育种业，农民得到的太少了，长此以往，养殖环节将因孱弱、无利而倒掉，而整个行业也难以存活和发展。均衡价值链上的利润，微利经营的思路越来越清晰，越来越被经理人和业内人们所认识。
因为六和运用了“微利”经营的战略，找到了最适合的简单的生产方式，所以获得了丰厚的市场回报。其一，十多年来，六和公司的饲料产量从10 多万吨发展到了现在的年产千万吨，整个市场有了巨大的发展； 其二，“微利”经营使六和公司苦练了内功，摒弃了高利润下的浮躁，即使到了行业利润平均只有千分之三甚至千分之二，许多投资者开始退出的时候，六和公司仍乐此不疲地大步向前；其三也是最重要的，“微利”经营让六和人始终不忘企业植根于养殖业，植根于同行，植根于农民百姓，善以做人，实在做事，企业和养殖农民实际上是一本经营账，消长与共。正如六和创始人之一效成先生所言：“价廉物美，千古商规。同样的商品卖便宜一些，同样的价格把品质做好一点，经营再无难。”简化还来自于促进企业的合作与信息交流。面对这样巨大的压力和挑战，一个企业是无法独立承受的，这需要企业能够与其他企业达成合作和交流，能够把握住变化的信息，能够借助于价值链的力量来获得成长的机会。因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需求。20 世纪90 年代戴尔是成功快速反应的代表：要让分布在全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。为了在最短时间内完成顾客订制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2 的供应链工具之后，有90% 以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2 小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为valuechain.dell. com 的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站， 供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。这些努力让戴尔脱颖而出，成为那个时代的成功者。同样的情形出现在今天的苹果公司，苹果可以获得如此巨大的成功，一方面源于自己对于产品和顾客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，当数以万计的开发企业协同在苹果的平台上，共同分享顾客的信息，共同满足顾客的需求，共同提供全新的顾客体验的时候，苹果也就成为这个巨变时代的领导者。
而最具示范作用的是沃尔玛公司，沃尔玛所形成的竞争力来源于被其命名的“高效消费者回应”，沃尔玛要求自己做到对于消费者的高效回应，为此沃尔玛展开了一系列的企业合作和信息交流。沃尔玛关注每一天顾客消费的需求，把这些信息分享到所有的供应商中是其取得成功的“快速反应”的首要因素。沃尔玛把顾客选择作为尤其重要的事情对待：精心界定每一天的顾客购买信息，更重要的是把这些信息提供给供应链战略的客户。沃尔玛随时和供应商一起来满足顾客的需求，通过销售信息与供应商的直接联系，使得所有的供应商与沃尔玛一起高效地为顾客服务， 从而获得持续的、强有力的竞争地位。
把最佳人才摆到最靠近行动的前线
正如德鲁克先生所指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。在企业中，员工通过为顾客提供他们生产产品或服务而贡献价值；他们可以为公司所有者贡献价值、创造利润，而且他们可能通过学习和共同完成工作，改进自我价值来互相贡献价值。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在的贡献，并且让它们得到发展。
张博士点评：假如一家企业只能从倒买倒卖中赚取差价来生存，它对于这个社会是没有贡献的，对于产业链中的其他环节，它也是不折不扣的吸血鬼.只有能够借助员工为客户创造产品或服务价值，企业才有在社会上立足的资本.
盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。” 丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白： “丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”在2008 年全球金融危机的低迷环境中，华为依然取得强劲的增长，任正非正是开启一线员工的产出绩效获得了成功，他写了一篇非常著名的文章“让听到炮火的人做出决策”。通过这篇文章，可以了解到任正非和华为如何激发出企业的创造能力：贴近一线的员工可以做出决策，企业信赖一线员工所做出的决策。
依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以从根本解决所面对的所有挑战，关于这一点很多企业管理者还需要很好地理解并落实到实践中。在这样认识的基础上，把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方。而当管理做出这样的安排的时候，我相信企业离增长和赢利也越来越远了。
对于很多管理者而言，他们关心赢利和规模的增长，关心竞争对手所做的调整和变化，但是没有人愿意花比较多的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来，如何提供员工成长的平台，如何保证优秀的人在一线最靠近顾客的地方。如果不能够注重利用和开发员工的创造力和潜力，公司最有效的创造性资产就被浪费掉了，而接触顾客最多、创造价值最直接的正是一线的员工，企业只要把一线员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，就会具有明显竞争优势。企业需要明白只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接的、最快速的优势。
企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能，因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平就决定了企业服务的品质，这些员工也直接决定着公司的投入产出是否最大化，更加直接决定着公司的成本的有效性和最直接的竞争力。因为，在我的认知里，一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。所以我一方面坚持需要优秀的人放在一线，一方面认为一线员工不能够轻易被调整。一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上，是一个认知的错误，末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。也正是这个原因，我才要求管理者一定要关注到一线队伍的建设，关注到一线员工能力和水平的建设，必须把最优秀的人放到一线去。
管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用，同时，还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。
本文选自《管理商学院》03期 第14页 管理实务
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