战略的量化执行
2016/7/26 15:57:18 华商72行
7 年前，数家风头正劲的中国本土汽车企业制定了三五年内进入欧美汽车市场的战略，但是，5 年后的今天，这些战略几乎都偃旗息鼓；同样，一些中国家电企业也早就制定了全球化战略，但是，折腾几年后，它们不得不承认还踯躅在全球化的起始路段。
对不少企业高管而言，战略这个词汇并不陌生， 但它就像矗立在眼前的一座山，有一种望山跑死马的感觉，明明看着不远，却总也抵达不到。
之所以出现这样的结果，往往是因为企业没有一套行之有效的战略执行体系，或者压根没有想到去建立一套针对战略的执行体系。博意门咨询有限公司2007 年和2008 年的调查结果显示，战略执行已经连续两年成为中国企业最重要的焦点管理话题；在被调查的企业中，77.7% 的企业有战略规划流程，但拥有完善、持续的战略管理流程并运转良好的企业，只占其中的10%。
调查数据显示，在这10% 中，94% 的企业都超过了竞争对手。而哈佛商学院罗伯特· 卡普兰教授面向全球的企业调查也表明，没有良好战略执行的企业， 其失败概率是战略执行到位的企业的7 倍。因此，在新著《执行的优势》中，卡普兰开篇就写道：“有略无术，胜日无期；有术无略，败不远矣。”
战略，在很多CEO 的概念中，只是面向未来的模糊假设，而他们能据以执行的只是相对短期的财务业绩指标。然而，基于这种管理模式，管理层和普通员工在选择工作重点时，那些与财务指标不直接相关的工作就很难得到重视和落实，如技术研发、人才储备与培训等。显然，这种管理方式不利于企业的可持续发展。卡普兰认为，要解决这个问题，可以借助平衡计分卡建立战略导向的管理模式，把战略执行到位。
平衡计分卡是卡普兰和戴维· 诺顿于1992 年首次提出的概念。最初面世时，它只是一个强调绩效管理的概念，但后来卡普兰意识到，光驱动组织绩效是有误区的，如果没有人去考虑目标的方向问题，即使大家都按照绩效努力，也很难形成1+1>2的效果。于是， 他开始强调应该找到并明确努力的方向。2004 年，他发明了战略地图，用以建立战略与平衡计分卡的关系。有了战略地图，平衡计分卡体系就发展为描述战略、执行战略、评估和纠偏战略的系统性战略管理工具。
张博士点评：古代中国诸葛亮，是个有战略和系统头脑的谋略家，而近代，欧美世界在经营管理领域，诞生了诸多类似诸葛亮那样有系统架构的思想家. 诺顿和卡普兰对于跨国企业完善他们的企业系统战略，提供了清晰的指引.
按照博意门总裁孙永玲的描述，应用平衡计分卡执行战略的过程，就是用战略地图把战略描述清楚，用平衡计分卡把战略地图转化为具体的指标和行动方案，然后在组织内进行层层分解和协同，从总部到部门再到个人，一层层执行下去。与此同时，建立战略执行的跟踪系统，通过有效的战略回顾会，及时发现并解决问题。
战略分解与量化
战略执行首要的也是最关键的步骤，就是把战略量化成可执行的指标数据和行动方案。就像卡普兰所说，“如果你不能描述，你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。”
战略地图是平衡计分卡系统中描述战略的主要工具。在战略地图上，组织战略被解释为体现因果关系的战略目标体系，从而使组织战略得以具体化和形象化，并变成了企业清晰可见的运营目标。
战略地图从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来描述战略。这四个维度是企业发展过程中彼此关联、互有影响的最重要因素。企业要实现某种战略，必然要设定财务目标；而要实现这样的财务目标，必须找到客户是谁，确立在市场上的价值定位；为了获得这样的市场，需要企业内部流程的匹配运作； 而内部流程的运作，需要企业的组织和人力资源、IT 等部门在学习和成长方面的操作配合。
2004 年引入平衡计分卡的深圳天虹商场股份有限公司，就有这样清晰的战略描述图。天虹商场要成为全国一流的零售连锁企业，因此他们就从这四个维度对“一流”进行了清晰定义。在财务指标上，他们要给股东高于同行的平均投资回报(基于行业的平均值)；要实现这样的回报，在客户维度上，他们就要成为目标客户的购物首选(顾客满意度调查)、跟供应商信守合约，友好合作(为供应商提供最短的付款期)；而为了满足客户，他们在内部流程上引入“6 西格玛”等管理手段，从环境打造、服务提供和商品配置三方面十几个要素上逐项改善；最后，为了实现一流的运营流程，在学习与成长维度上，他们保证员工获得当地同行中上水平的劳动报酬(是行业最高工资的2/3)，并提供他们价值实现的舞台，同时做一个投资环保、参与社区活动的有社会责任感的企业。
企业战略要靠全体成员共同努力来实现。然而，只有把战略描绘为战略地图后，全员才能够参与到战略执行中去。因为具有明确目标的战略地图可以按不同的业务单元继续向下分解，成为最基层组织的子战略，甚至有些企业还把战略分解到人，这样战略就变成了员工具体的行动指南。新奥集团的员工，就有一张经由公司战略分解而来的个人战略地图。新奥集团首席绩效总监梁志伟认为，既然战略执行离不开个人，那么，就要把员工个人与战略的链接问题(如战略实现与员工驱动力的问题、战略要求与员工现有能力的差距等)单独提出来解决。而通过层层分解确定的个人目标和个人岗位职责所形成的个人战略地图，就有助于这些问题的解决。
新奥是一个覆盖能源开发、能源化工、光伏能源、生物能源、能源供应链和能源分销的企业集团。在这家集团里，存在着上千张战略地图。它们彼此之间具有结构化的派生关系。而它们的根就是那张反映集团总战略的战略地图，这个战略地图沿着上、中、下游业务被分解到每个业务板块，而每一条业务线上的子战略又依据组织结构单元分解开来，最后落实到个人。
战略被分解到各个业务单元和个人的同时，也实现了战略的传导和传播。战略的传导，可以让企业上下依据战略展开工作，用战略指标协调全员行动，避免资源浪费。而战略的传播，则是实现战略执行的最根本前提，如果员工不清楚战略，那就谈不上参与战略执行。
战略地图的这个价值，在那些业务单元复杂的企业里体现得更加清楚。例如，业务横跨高科技制造、地产物业酒店、零售业等领域的深圳中航集团，就是通过战略地图的分解，把集团的总体目标逐步转化为各个业务单元的具体目标。深圳中航集团总裁吴光权认为，通过这种方式，不仅能确保战略落地，还能统一战略的动态管理步调，一步一步地确保战略目标的实现。
企业庞大后，资源整合也是个棘手的问题。青岛啤酒股份有限公司曾经进行过大规模的扩张，当集团成员企业增加到42 家时，他们开始面临整合问题。怎么行动？从哪里入手？由于头绪纷繁，每个人站在自己的角度都有一套做事的方式，就可能发生资源冲突，造成资源浪费。而他们最终解决这些问题凭借的也是战略地图。用战略地图把战略分解落实到每个业务单元，让大家基于战略地图说话办事，朝着一个方向努力，从而提高了资源使用效率。
由于所描述的对象是相对长期的规划，因此，战略地图呈现的也是比较长期的框架性目标。例如，新奥的战略地图就是三年规划。然而，要具有可执行性，战略地图中的那些目标最终还是要落实为近期可执行的计划和具有节点的行动方案。平衡计分卡就承担着这样的具体落实任务。每个层级的计分卡都是从相应的战略地图上的目标转化而来。例如，天虹针对股东高回报的目标，就通过生产率战略和增长战略指标落实到计分卡上。为了提高生产率，可以提高一年期的资产运作效率，而这又细化到需要对资金周转提高几次、这样的提高需要加强哪些方面的管理等，于是，具体行动方案随之产生；同样，增长战略的实现，落实下去就是一年中增加多少新开店，在哪些区域开， 在保持多少盈利能力的前提下开，在什么时间开等。
战略被量化到平衡计分卡上后，就具备了可执行性。不过，要保证战略执行能持续、充分，还需要对执行过程进行管理和维护。
执行的关键要素
“流程、组织人员、制度和IT”，孙永玲认为，“这四个要素是对战略执行体系有效管理的关键保障”。
一个有效的战略执行，需要在一个持续动态的环境中对战略不断进行评估和调整，不断验证公司战略设定的前提条件，同时不断调整公司的战略执行路线和行为。因此，需要将平衡计分卡管理流程清晰化，并与企业其他流程相整合，如战略更新、计划和预算等。而要有效监控这些流程的运行并加以维护，需要专门的组织人员，如战略管理办公室。至于制度和IT，则分别从公司文件和IT 系统的角度将战略执行流程和职能固化下来。
很明显，企业要提供这四个要素的有效保障，没有一把手的介入几乎不可能。事实上，中航集团、天虹商场等企业，都是一把手亲自挂帅主导战略执行。而其他成功创建战略执行体系的企业，一把手们也都对这个项目给予足够的资源。例如，新奥的梁志伟就说，如果没有一把手的支持，这套体系即使推广完成，也不可能执行下去。
新奥集团董事局主席王玉锁是一个非常强调战略导向的人。因此，在没有引入平衡计分卡体系前，新奥就有了自己的战略规划体系—将战略分解到“三一计划”，即三年规划一年计划的滚动计划，而且，为了执行这个计划，他们还配备了绩效检讨、运营分析和绩效考核等保障执行手段。然而，这些手段并没有让他们的战略得到有效执行。2005 年，王玉锁在集团内创建了战略绩效办公室以强化战略执行，梁志伟也被推到了承担该任务的首席绩效总监位置上，在战略执行问题上直接向一把手汇报。由于有专门团队负责推动战略执行，新奥战略执行逐步走上正轨。2006 年10 月，他们引入平衡计分卡体系，2007 年下半年就率先创新应用了个人平衡计分卡，2008 年对这一整套体系实施了信息化管理。截至2008 年底，他们已经打通了从战略到“三一计划”到组织绩效的完整通路， 把个人平衡计分卡和“三一计划”、战略与运营有机结合了起来。按照梁志伟的说法，实现了这一套战略管理体系后，带来了两个效果：第一，大家行动的一致性得到保证，每个人的工作都是战略的一部分；第二，战略分解到绩效，每个人都感到了压力和驱动力，而且每个人的任务和发展目标都很清晰。
可以看出，新奥的战略执行路径，就是在一把手重视下，在四个要素上对执行进行保驾护航的过程。其中，梁志伟认为最关键的，就是战略回顾会。这是他的部门负责组织召开的每季度例会。在这个会上，各个部门的战略完成情况，都能通过指标值在运营仪表盘上以警示灯的形式表现出来。绿灯表示做得好； 黄灯表示警示，意味着跟指标值还有差距，需要警惕；而红灯则表示执行有重大问题。“这是一目了然的呈现，好就是好，不好也掩盖不掉”，梁志伟认为这种会议能直接唤起当事者的重视，并致力于寻找问题的症结，提出解决方案。解决方案分两类，一类是由于自身问题造成的差距，那么就要通过自身努力来解决；另一类是由于环境因素的改变导致目标值出现偏差， 此时也要及时纠偏。无论如何，执行过程中的问题在红灯或黄灯状态下会被及时发现并得到解决。因此， 整个执行流程不会在此遭遇阻碍。
战略回顾会在执行中的关键作用，也是卡普兰一直强调的，“我们每个月看一下战略地图、平衡计分卡，每年进行验证和调整，不断深层测试战略，不行就要调整，不断适应环境，解决问题，再放回闭环中去执行。”
显然，要在战略回顾会上实现对每个指标的有效跟踪和管理，最好的办法就是把相关因素全部固化和细化下来。中航集团就是这么做的。他们对平衡计分卡中的指标和行动方案都制定了详细的档案，明确指标责任人、数据收集人和分析责任人，规定计算公式、更新频率以及目标值，行动方案也制定了详细的里程碑。由于中航是集团控股公司，因此，对于负责推动执行跟踪管理的职能部门，他们也不局限设立在总部，从集团到各业务单元都有战略管理组织，在集团层面和各主要投资企业，都设立了“企业战略管理办公室”，在各部门设立了平衡计分卡经理和专员。吴光权认为，这个组织体系有效地保障了战略执行体系的推进和落实，在年度战略更新、季度回顾及改进项跟进方面，发挥了重要作用。
既然战略被分解落实到了人，那么绩效考核就是保证战略执行最直接的驱动因素。大部分企业都是通过落实到最小业务单元的部门平衡计分卡分解出绩效指标，然后逐层分解到个人，如天虹商场。天虹每个月都会依据部门平衡计分卡制定一个绩效计划，并把这个绩效计划分解到个人。例如，商场每年的销售额被分解为每个月、每个楼层、每个柜组的指标，因此，员工就可以在各自岗位领到自己的指标额，这些指标会成为绩效责任的一部分。而把战略地图分解到个人的新奥集团，员工绩效责任书则是由战略地图、计分卡和个人考核表融合而成。当然，这些指标只是企业战略执行对个人提出的要求，最终的绩效考核指标是由上下级基于这些指标的沟通和双方承诺的结果。
这是一场管理变革
“把战略落实到企业经营管理中。”对于习惯在经营管理会议上强调实现财务指标的企业高管来说，这样的要求可能会让他们一时难以适应。要满足这个要求，他们就不能只关注财务指标，而要跳出思维惯性，去关注那些影响未来的非财务指标，要主动去平衡长期目标与短期目标、外部环境和内部资源、结果与过程驱动等。因此，孙永玲认为，建立战略执行管理体系首先是一场挑战企业高管传统思维的管理变革。
当然，这样的变革思路会很快波及整个企业管理层。青岛啤酒总裁孙明波就指出，具有100 多年历史的青岛啤酒曾经有“好酒不怕巷子深”的思维惯性， 是平衡计分卡思想推动了他们的转变。以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等思路，随着平衡计分卡的引入，逐步进入到他们各层管理者的管理意识中。而青岛啤酒由并购扩张到内部整合的战略转型，也在这种管理思路变革中逐步落实到位。
平衡计分卡让执行过程透明化，让数字说明过程和结果，这让很多企业也极不适应。很多企业出现了“红灯恐惧症”，看到自己的指标出现红灯，员工会出现一种心理上的不适应和抵触情绪，甚至指责指标设置得不合理、计算方法有问题等。天虹商场在第一次战略回顾会时，就出现了这种恐惧症。为了打消顾虑，天虹商场总经理赖伟宣在内部纠正说，“平衡计分卡其实就是企业的医生，随时检查企业的身体。红灯只是表示出现问题的状态，提示身体需要调动资源和能力去解决问题，从而保持身体平衡，健康发展。”作为一把手，赖伟宣对红灯的态度让管理层和员工逐步放下了思想包袱。在开第三次回顾会时，这种恐惧症就消失了。
在梁志伟看来，一把手对红灯的正确态度是消除恐惧的关键。他认为，企业必须由一把手亲自倡导一种文化，强调红灯是一个过程而非结果，“重要的是发现问题和解决问题”。因此，各级管理者都不要过分关注这个事情没有做好会怎么样，不要一看到红灯就去问责相关人员，更不能把红灯与绩效直接挂钩， “因为它是过程，而绩效反映的是结果”。当然，梁志伟也认为，作为战略绩效部门的管理者，他要确保红绿黄灯亮得准确，以呈现客观状态。
对待红灯，青岛啤酒的原则是不姑息。红灯反映的是差距，做不好，薪酬就要受影响。但是，他们采取了一种“重长久、轻眼前”的管理机制，立足长远来评估员工业绩。如果当月出现了红灯，而接下来的几个月逐步改善，那么年薪中的权重就会很高。第一年做不好而第二年完善了，那么扣发的薪酬也会随后补上。而三年聘任期的干部只要在任期结束前把红灯灭了，业绩就不会受到很大影响。对于部门的考核也一样，三年算总账。因此，基于这样的机制，孙明波认为，主动暴露红灯是没有坏处的，特别是在执行的早期，那样可以尽快得到用于改善的资源。
除了“红灯恐惧症”外，平衡计分卡还让那些喜欢搞公司政治的人没有用武之地。例如提拔干部，平衡计分卡在人才选用上有明确的指标，诸如人才的特质和技能、专业素质、经验等，因此，选什么人是靠数据说话，而不是靠关系。同样，制定年薪、分配资源等，也都依据平衡计分卡的数据。不少企业老总位居高层，获得信息的渠道都是周围一些人，因此，很多真实信息被有意无意地屏蔽掉了，平衡计分卡系统则能把所有真实信息一览无余地呈现出来，让浑水摸鱼者很难有藏身之地。
应用平衡计分卡，战略的量化执行已经成为可行。然而，要引入这套战略执行体系，企业必须做好足够的管理变革准备。
本文选自《管理商学院》03期 第24页 战略管理
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