整体薪酬回报战略，从文化变革开始
2016/7/27 12:53:03 华商72行

    

    

     薪酬福利制度是整个企业激励机制的核心，也是企业吸引人才和保留人才的关键。因此，企业需要建立一套能够体现内部公平性、外部竞争性，适应企业发展的薪酬体系，不仅能够留住人才，更能够激活人才，为企业创造更大的财富。

     传统薪酬福利制度的弊端

     企业的薪酬福利战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点在于为企业赢得竞争优势。因此，薪酬体系必须随着企业战略的改变而改变。一般地，企业战略和薪酬体系之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。

     但是，目前中国大部分企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上。但是，这只能满足员工最基本的生理和安全的需要，这种激励制度的持续作用并不明显。另外，传统薪酬激励制度的导向不清，激励作用不足。在这种情况下，企业为了应对激烈的商业竞争，更好地吸引、保留并激励核心员工，纷纷对员工薪酬管理体系进行优化与改良，整体薪酬正逐渐被整体薪酬回报的概念所取代。

     整体薪酬回报战略包含薪酬、福利、工作– 生活平衡、绩效与认可、发展与职业机会五大元素，每个元素都涵盖了界定一个公司在吸引、激励与保留员工所需的战略体系、实践、元素和维度。由于纳入了更多非物质报酬和激励，整体薪酬回报体系比传统薪酬体系更能吸引优秀人才，在人才保留方面也具有优势。事实上，大量的内在薪酬激励，如为员工提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的激励和认可等，这些属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。

     张博士点评：跟员工谈薪酬，不要只看现在， 也不能只看未来，让员工画饼充饥望梅止渴；不能只看物质不谈感情，也不能让员工饿着肚子只讲境界.

     文化是决定整体薪酬回报战略成败的关键

     整体薪酬回报战略的基础是薪酬与福利，它们在此体系中占有相当大的比重。但是，除了薪酬福利之外，建立一种适应整体薪酬回报战略的企业文化更为重要。

     在企业经营实践的过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和即为企业文化。简言之，企业文化主要由共同享有的态度和影响个人行为的群体行为等生活状态组成。企业文化是企业的独特个性、企业的软实力、企业的生命源泉。

     张博士点评：所谓文化，就是企业所有成员共同的、看待人生意义与利益目标、名利价值追求、责任担当、生活方式、工作作风的一整套价值观和行为习惯.

     值得注意的是，文化和价值观不同。企业一般将其价值观和愿景任务结合在一起，比如：团队精神、关怀精神、正直、创新、责任感、服务意识、信任等。但是，价值观不一定能代表企业的文化，价值观是企业管理者希望企业呈现的状态，真正的企业文化可能与价值观或者愿景完全不同。

     企业文化决定一个公司的运作模式，同时也是产生这样的运作方式的原因。典型的说法是，它是一种潜移默化的存在，没有明确的期望、行为准则和绩效标准。文化变迁的高难度在于它需要通过变更最基本的信念和价值观来改变态度和行为。组织文化受内部环境和外部环境的影响，因此，文化被定义为整体薪酬模型中一个相辅相成的元素，贯穿于公司的内部和外部。

     在整体薪酬回报模型中，文化是非常重要的一个因子，它从员工的个人需求出发帮助员工实现工作生活的平衡。作为整体薪酬回报模型三个主要的驱动因素之一，文化对薪酬、福利、员工绩效与认可、员工工作发展机会等起到了决定性的影响。由于文化决定了员工的行为道德规范，因此，文化是决定整体薪酬回报战略成败的关键要素。对于很多企业来说，虽然投入了大量的资金用于薪酬福利，但是员工的满意度依然很低。究其缘由，在于公司的薪酬福利制度无法与企业文化进行战略对接。对于企业来说，不可能在一夜之间改变企业文化。一般来说，很少有员工愿意主动改变他们已经适应的企业文化。因此，组织在实施整体薪酬回报战略之前，应该首先进行文化变革，从而使得整个战略在组织内部有效落地。

     IBM的文化变革

     企业文化不是一成不变的。随着企业经营环境、发展战略和企业制度的变迁，构建在其基础之上的企业文化同样要与时俱进、不断创新、丰富和发展。否则，文化就会对管理起到一种障碍、滞后甚至是相反的作用。哈佛商学院著名教授约翰· 科特和詹姆斯· 赫斯克特的研究表明，除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应，否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。因此，企业要根据自身的发展不断进行文化变革。企业文化变革能否取得成功，必须在把握企业文化运作规律的同时，还要充分遵循企业文化变革的规律，要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中，必须在制度执行上下功夫。

     IBM 公司在20 世纪70 年代和80 年代早期一直是行业中的佼佼者，但是到了 80 年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。为了改变这种局面，总裁郭士纳开始在IBM 实行大刀阔斧的改革。首先从薪酬福利体系开始，IBM 原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。郭士纳改变了IBM 公司原有的官僚化薪酬体系，将薪酬与市场接轨，将员工个人的薪酬更多地与绩效以及客户等因素联系起来，同时还将股权从高层管理人员扩展到了优秀员工。除此之外，IBM 大力进行文化变革， 实施整体薪酬回报战略。

     在实施整体薪酬回报战略的过程中，IBM 使用了以下方法：认可——公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的同辈之间以及由管理层提供的认可奖励；

     工作和生活的平衡——公司设计了“工作——生活项目”，成为工作——生活计划的中心环节.同时也提供其他多种选择。

     文化——不再要求员丁穿着蓝色套装，公司着眼于通过CEO 亲手挑选的“高级管理小组”，来建设领导能力，同时公司还制定了获得奖励的多元化项目；

     发展——值得IBM 骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设施来进行知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致。

     环境——对环境进行多方面变革，包括提供富有挑战性的工作、优化工作环境以及提供取得成功所需要的工具和资源等。

     经过改革，IBM 的薪酬体系有以下转变：

     提供根据市场变化的，区别对待的内部报酬，同时在薪酬制定方面，打破以往由规则决定的习惯，更加富有灵活性；在福利方面，让员工灵活选择福利组合以及分担成本；在员工发展方面，为员工提供更加广阔的发展空间。经过变革，整体薪酬回报战略已经渗透到企业文化的方方面面，并且增强了公司未来发展的竞争优势，

     关于IBM 的全面报酬策略，IBM 企业系统部、个人系统部以及软件和技术部的薪酬总监安德鲁· 里其特博士说：

     “该策略的目的是为了提供一整套薪酬，其总数和分配比例都是最佳的。我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。”对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面报酬的三个目标： 改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为、吸引并留住了人才、控制了成本，从而使IBM 在与微软等一些实力相当甚至实力更为殷实的企业进行竞争的时候，仍然能够保持自己对优秀人才的强大吸引力。

     当一种企业文化已经成为企业经营发展的最大障碍时，不变革企业文化，不注入新的活力，企业就会坐等消亡。所以，企业文化变革决定企业的生存发展。整体薪酬回报战略要求企业人力资源管理中的薪酬战略与之相适应地转变为以员工为中心，将企业的需求与员工的需求结合起来，建立起一套符合企业和个人利益，并能产生最大化激励效果的综合体系。因此，企业必须首先变革企业文化，建立适应整体薪酬战略实施的环境，才能真正使得企业战略与人才能够和谐地发展。

     本文选自《人才商学院》03期 第52页 人才实务

    

    

    

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