跨国500 强最重要的招聘课
2016/7/31 22:23:21 华商72行
记分卡是你的成功蓝图。它运用对A 级选手的理论定义列出所需岗位的实际要求。记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建房子的。因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随随便便聘个人来加入团队。
在跟客户初期接触时，我们常常看到：在聘人之前，他们根本不耐烦去搞清自己到底想要什么人!最近我们跟一家全球金融服务机构接洽，对方想聘一名战略规划副总裁。“这个职位到底是干什么的？”我们问负责招聘的主管。他回答道：“唔，我们要有一个人协调各个部门，在规定预算的范围内执行计划。我们需要一个综合计划，真的。战略规划副总裁得能够把所有的想法纳入总体计划之中。”主管的上司招聘经理恰好也坐在房间内。听到这，他急忙打断道：“不是不是，我们要的不是这个!我们不需要战术计划员，我们要的是有远见的领导者!我们要的人能够调查市场，协助制订新战略，开发新产品。我们要的人能够帮助我们赢得竞争。”接下来20 分钟内，房间里一片嘈杂，他们在争论战略规划这一职位到底是干什么的。最终，招聘经理说：“我打算录用最出色的应聘者，但我们需要先确定岗位的职责和聘人的标准。”
瞧!招聘最先遭遇的失败就是不清楚到底想让被录用者做什么工作。对此，你可能有点儿模糊的想法。团队成员也会隐约猜测你想要什么、需要什么。然而，你的模糊想法和他们的朦胧猜测很可能不相符。用上记分卡吧，有了它，你就会为某一岗位设定出标准。
内维尔· 伊斯戴尔(Neville Isdell)，可口可乐公司董事长、前任CEO，提供了这方面的亲身案例。“招聘时，一切都得看情况，”他告诉我们，“没有两种完全相同的情形。在公司发展的不同阶段，你需要不同类型的领导人。“我初到可口可乐担任总裁时，需要引进新的人力资源负责人。当时，公司一盘散沙，人力资源部最不受重视，也最不被员工认可。我需要一个执行力强的人来改变这种状况，凝聚大家的力量。这就意味着我要的人需具备高情商，精通经营，擅长交往，并能搭起人际桥梁。真是一种情况就需要一种人。” 因为十分清楚当时的需求，伊斯戴尔便任命辛西娅· 麦凯格(Cynthia McCague)担任该职位，她干得很成功， 满足了伊斯戴尔对这个职位的成果规划。
记分卡由三部分组成：使命、成果和能力。三者合并，描述了岗位的A 级表现——当事人必须做到什么以及如何去做到。这三者把你招聘的人跟公司战略明确地联系起来。
张博士点评：一切的管理在于要求. 记分卡，把双方的使命、成果和能力， 清清楚楚地做了要求. 这样企业和受聘人都清楚各自的要求，也都知道做什么以及如何做到.
使命：工作的实质
使命是工作核心目标的执行概要。它归结出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。看看某企业的记分卡样本，销售副总裁的使命清晰地表明为何需要该职位：通过直接接触企业客户来增加收益。就是这个!不是去开拓渠道销售，也不是寻找新的上下游合作伙伴，更不是去当管理者。
要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。下面这句话可作为经典的反面教材：“此岗位使命是通过改良NPC 部核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值。”这听起来有点夸张，但并不过分。我们敢打赌，你的公司也常常有这样无聊的表述。我们还敢再赌，写这话的人压根儿不知道那份工作究竟要干什么。把这些废话删掉，让使命简短、动人，更重要的是容易理解!
当应聘者、招聘方以及团队的其他成员无需找你确认就知道你想要什么人时，就可以断定职位使命描述写得很成功。前面我们提到的那家金融服务公司， 如果岗位使命写得清晰，就不至于出现对战略规划副总裁的工作职责理解不一的情况了。它可以是类似这样的话：“拿出领导者的远见，分析市场，制定新的战略，提供新的产品服务，帮助银行成功争取到市场份额。”对此，所有商界人士都能够理解。
需要注意的是，别请通才，请聘专才。
使命陈述会防止你掉入一大常见陷阱：请来全能“运动员”!你觉得他们背景正统，衣着体面，并在诸多领域内成就卓著。他们好像无所不能：能言善辨，领悟力强，并能洞察公司战略，让我们不得不佩服。不论给其施加什么挑战、什么任务，他们都能轻松完成!
理论上说，谁不渴望把这种人才收编为己所用呢？然而，我们跟无数总裁和高管会谈时常常发现：请来这种全能运动员根本不管用!他们确实是通才， 魅力四射。他们擅长很多事情，顶着许多头衔，但职位要求无需一个人样样精通。如果你想一开始就把职位定义得清晰明确，那么就应当缩小范围，寻找领域内的专家。从医疗角度来想：一位家庭医生不错，你常请他来看一般的感冒、咳嗽，找他检测胆固醇等，当诊断不出得了什么病或者病情危及生命时，你会立马找专家，你可不敢让家庭医生给你做开胸手术。同样，你也不该聘来一帮通才帮你解决公司问题。使命， 不是帮你找来能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家!
张博士点评：既不知道使命，也无法实现使命的是不入流的人才；知道但却做不到、夸夸其谈的人是昂贵的庸才；知道并且切切实实做到，这样的是顶尖人才， 他们是无价之宝.
尼克· 查布拉加(Nick Chabraja)——通用动力公司(General Dynamics)的CEO 说：“我认为成功的关键是在合适的时间、合适的岗位上有合适的人，他有能力解决公司存在的问题。”他继续说：“我就犯过错。大家都倾向于偏爱全才。你知道，当看到简历上写了那么多才华，你也会禁不住兴奋心动。
“任期早年，我就聘过一位十分能干的经理。他敢于革新，创造力强，是位卓越的商业开拓者。他能开发新产品并成功地销售出去，可这并不是我急待解决的问题。我们订单高积，需要一位懂经营管理的人。我们的难点在于消化订单。所以，我把一位擅长招揽更多订单的人请进来，无异于增加了压力。经营利润率实际上下降了。我花了数年时间才纠正了这一错误。
“这件事启发我另聘新人，他的能力正好可以帮助我们解决难题。新人力挽狂澜，他是个运营天才， 也许是本领域内最棒的。原先那位另找买家，在合适的平台上出色地施展他的才华。”
在洛杉矶私募股权公司高尔斯集团(Gores Group) 的创始人、董事长阿雷克· 高尔斯(Alec Gores)那里，我们听到类似说法。过去20 年，高尔斯的交易额高达10 多亿美元，成本却只有区区200 万美元，真是惊人的记录。跟尼克· 查布拉加一样， 高尔斯懂得如何启用领域内的专家，而不是四处网罗全能选手。“每项任务、每家公司对CEO 和管理人员都有不同的要求，”他说道，“我把自己的团队看做一支橄榄球队。在为某一职位物色人选时，我会问自己：此人到岗后将会做什么？他担任四分卫还是中锋？我可不想让四分卫去当中锋或者中后卫!”
关于使命，还有最后一点要提醒：当岗位需要再聘新人时，不要翻出以前的使命陈述来用。在华盛顿特区，所有的环保团体都需要联络国会，此为一大核心工作。但是，行势变了，新的领导人出现后，国会的权力发生了转移。新的联络员越能接近国会新人，就越能深入了解情况，争取支持。因此，记分卡需要不断调整，而非一成不变。
亚瑟· 洛克(Arthur Rock)，英特尔公司的早期投资者，史上最成功的私募股权投资人之一，在谈及对英特尔公司创立初期的看法时，告诉我们他的想法：英特尔公司的招聘目标就是在合适的时间有合适的人在合适的岗位上。鲍勃· 诺宜斯(Bob Noyce)是发明家、发起人，戈登· 摩尔(Gordon Moore)是技术专家，安迪· 葛洛夫(Andy Grove)是推动者。”
洛克不仅分析英特尔在不同发展阶段的不同需求，还不遗余力地物色最适合公司当时发展的领导者。这三任总裁不但才华横溢，还作出了自己独有的贡献。结果最能说明问题：英特尔接连任用“专家”，使公司的股票市值远超1 000 亿美元，并在全球半导体领域占据大半壁江山。我们希望你也能做到。
成果：任务必达
成果，记分卡的第二部分，描述了一个人在岗位上必须干出什么。多数岗位需要诞生3 ～ 8 项成果， 可按其重要性排序。再回头看看记分卡样本。留心第一项成果是怎么写的：“截至第三年末，将收入从2 500 万美元提升到5 000 万美元(年增长25%)。”销售副总裁要么能做到，要么做不到。A级选手能够做到， B 级和C 级选手则做不到。成果一目了然，正因如此， 它们从一开始就能吓退某些候选人。
张博士点评：招聘一个人，都需要你向应聘者明明白白地说清楚，他/ 她必须干出什么成果.这是直截了当的要求， 事前不做要求等于弃权，事后乱提要求， 等于耍阴谋.
没人想失败，若预先知道成功机会渺茫，就不会换公司、换工作城市甚至是国家。制定合理的高标准成果，你就会吓跑B 级和C 级选手，同时引来A 级选手。他们的技能使他们能胜任艰巨挑战，创下辉煌业绩。人们常用的工作描述没什么用，因为它们写的全是工作活动，或者人员入职后将要做的事情(给客户打电话，推销等)。记分卡则不然，因为它聚焦于成果，或者说一个人必须搞定的事情(比如，截至第三年末，将收入从2 500 万美元提升到5 000 万美元)。你能看出二者的区别吗？
销售工作的成果特别清楚，因为直接了当地给业务员定死数字目标。你能够卖到或者卖不到。然而， 并非所有的工作都能如此清晰地量化成果。这时，要尽量将成果定得客观、可量化。比如说，市场经理的成果可能是：“入职后180 天内，策划并发起一场新的营销活动。”社区外联员的成果是：“扩大宣传，让不同身份的居民都来参加社区论坛。”你可以轻松地看到新市场经理有无按时发起活动，也可以数清有多少人去参加社区聚会。考虑营销活动和宣传活动要更难，但是多年来我们的客户积累了诸多标准，包括顾客反馈、准时提交计划、符不符合预算等。
有意思的是，有了这些明确的规定，新官一上任就能大施拳脚。他们知道别人将从哪方面评估自己，也知道公司和老板最看重什么。他们无须猜测怎样才能干好，也无须犹豫该从哪方面出击，因为行动策略已经摆在面前。这不是限制人，而是给人发挥的空间。
能力：确保胜任
在记分卡上，能力排在前两个因素之后。使命清晰无误地定义了工作的实质，成果描述了必须完成的任务，能力则规定了你期望新人“如何做”以胜任工作， 创造成果。
张博士点评：说明能力要求，能够让庸才知难而退，降低试错成本；也能让有潜力的人迎难而上，强化能力，补足短板.
什么能力最为重要呢？为广泛地征询答案，我们邀请芝加哥大学的同事分析我们的数据库，找出何种能力对于CEO 的成功至为关键。我们还采访了许多企业CEO 及其他领导人，请他们分享自己心目中对员工来说最重要的能力。然后，我们将答案汇总。下面就是我们征询到的结果(按其重要性排序)：
A级选手的关键能力
高效。以最小的投入获取最大的收获。
诚实/ 忠诚。不偷懒违纪。保守秘密，值得信赖。不投机取巧，言谈坦诚、可信。
擅长组织规划。能迅速高效地做好计划、拟定日程、分配预算等工作。分清事务的轻重缓急。
进攻进取。行动迅捷，姿态强势，但并不显得粗鲁无礼。
兑现承诺。兑现口头和书面的协议，不计较个人投入。
智慧。领悟力高，能轻松迅速地理解和吸收新信息。
善于分析。对资料进行各种定性、定量分析，得出深度结论。具有洞察力，可透过现象看本质。
专注细节。不忽略足以毁掉工作成果的重要细节。
坚韧。有韧劲，有始有终。
积极主动。不需要交代就能够去做，并给公司贡献新想法。
多年来，我们总结出一套能力，在跟新客户介绍A 级招聘法时向其展示。它除了包括以上讲述的能力， 还包括以下能力(排名不分先后)：
能够聘用A 级选手(适用于经理人)。寻找、选拔并说服A 级选手加入公司。
能够培养人(适用于经理人)。对现有岗位人员进行培训，以提高业绩，并为将来做好准备。
具有灵活性/ 适应性，能够根据实际情况的改变迅速做出调整，并良好地应对复杂情况和变化。
抗压能力强。可顶着高压创造出稳定的业绩。
有战略思维和远见。能够鼓舞大家相信美好的未来。通过综合分析当前和未来的趋势，辨清哪儿是机会哪儿是威胁。
有创造性/ 善于创新。使用新办法和新方案来解决问题。
热情洋溢。热爱工作并充满激情，认为“我能行!”
具有良好的职业道德。愿意努力完成工作，甚至有时加班加点。工作向来很勤奋。
高标准要求。期望个人和团队创下最佳业绩。
善于倾听。让别人开口并试图理解他们的观点。
敞开胸怀接受批评和想法。恳请别人提出意见，冷静对待批评和负面反馈。
善于沟通。口头和书面表达(包括写电子邮件)清晰，不冗长繁琐。
富有团队精神。跟同事和主管建立起合作的工作关系。
具有说服力。能够说服他人采取行动。
填写记分卡时，上述能力都需要纳入考虑。这只是初步建议，因为每个岗位都有不同的要求，每份记分卡也要有不同的成果，能力需针对岗位和招聘机构的特点来定。实践中，人们可以殊途同归——方法相异，成果相同。因此，我们建议你不要让能力要求过于狭隘。比如说，两家非营利机构领导人的募款方法可能截然不同：一个人富有创造性，擅长直邮营销，通过向潜在捐赠者广发彩色宣传册来筹集善款；另一人，依赖直销，坚韧不拔，直接打电话给潜在捐赠人。总之，办法不是惟一的，能力也不要规定死。
面试过程中，我们运用记分卡上的能力要求逐项检查，但建议客户根据自身需求加以优化。许多人已经这么做了。1998 年担任亨氏集团(Heinz)总裁的比尔· 约翰逊(BillJohnson)就是其中之一。
“第一，意气相投对应聘者和公司都很重要，”约翰逊说道，“如果我对你没好感，你对我也不友好，那大家还是握手言别吧!跟应聘者缩短距离很重要。我跟他们交谈时，一开始就会这样做；第二，承诺。他们对你的承诺和你对他们的承诺。这点很难评估，但十分重要。我喜欢尽心尽责的人；第三，他们是可塑之才吗？职业生涯初期，我大大低估了这一点。你可以鼓励他们不断学习、迅速成长；第四，他们有没有过于自负，眼高手低？有没有全力以赴去解决问题？如果他们满脑子想的全是下一份工作，那可就后患无穷了。他们必须专注于目前的工作；第五，他们的才智够用吗？”
约翰逊对能力的要求与我们芝加哥大学同事的研究发现有共通之处。跟其他行业领导者一样，他看重才智，但并不忽略能力。我们都知道，再聪明的员工，如果自我膨胀、闭耳塞听，也会沦为无能之辈。关键在于，比尔· 约翰逊列出了他最看重的员工能力。你也一定要这么做。
文化适应性：融入公司
能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体要求。工作能力需要重视，文化适应性也不容小觑。
为撰写本书，我们采访了许多亿万富翁和企业CEO，他们中3 个就有1 个认为：忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一。不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。
张博士点评：我们往往重视工作技能，却忽略了文化适应性(也叫文化匹配度).
考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化。这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。请把你的管理团队召集起来，问他们一个简单问题：“你会用哪个形容词描述我们的企业文化？”在活动挂图或白板上记下他们的答案。要不了多久，企业文化就能清晰地呈现出来。近来，我们引导一位新客户这么做。大家互相交流，很快就总结出“善于分析”、“快节奏”、“灵活随意” 这些词。这可能是临时抱佛脚，但很真实，这种真实意味着短期内会招聘那些能够适应这些文化的人。长期看，他们会好好考虑企业文化该怎么发展，并积极朝着那个方向努力。
考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。假如你录用了世界上最伟大的推销员，但此人傲慢无礼，而你的公司强调互相尊重，那就聘错人了。如果他打击整个团队的士气，自己再能干又有何用？我们见过一家客户“请走”了销售冠军，就因为他爱吵好斗，破坏公司融洽的氛围。排除他的阴影后，整个团队精诚高效，很快弥补了他离去减少的销售收入。
张博士点评：团队问题，一部分是能力问题，而很大一部分却是文化匹配度问题. 能力可以培训，文化匹配度却很难该变.
文化适应性绝对影响公司的收益，但是它们不仅仅是钱的问题。乔治· 汉密尔顿(George Hamilton)， 非营利机构可持续发展社区协会(Institute for SustainableCommunities)的董事长，告诉我们一个故事，所有世界500 强总裁听了都会有所感触。“我们在某国的职位有空缺，想聘请一名真正的高手。于是，我们请到了这位聪明、热情、超凡出众的家伙，他干得棒极了。凭借一己之力，他说动总统和议员们重视艾滋病问题，并引导他们认识到艾滋病是由不良行为引起的。总统和议员们帮他申请到一大笔全球艾滋病防治款项，并设立了强大的预防系统。可是，跟他一起工作很痛苦。我们的文化强调协作而非竞争，但他智力超群，容忍不了别人愚蠢的想法。在他眼里， 可持续发展社区协会中99% 的人都是笨蛋!
“我找他推心置腹地交谈，赞扬了他的工作，但告诉他得合群。他回答道：‘是的，乔治，我太挑剔。’ 然后，他进行了一番精准的自我批评，特别能道出我的心声。再接着，他指责我们对他缺乏支持，这意见很中肯，我们为此专门制定了工作计划以便改进。但最终计划根本行不通。他的方法惹人厌，大家一点儿不配合。我不得不请他走。”
亚伦· 肯尼迪(Aaron Kennedy)——爱面公司(Noodles & Company)(经营平价连锁餐厅，在北美有225 家分店)的创始人、董事长讲述了类似的经历。他聘请的首任CEO 不适应企业文化，结果造成巨额损失。“几年前，我从一家大公司聘来一名CEO。公司价值观强调尊重员工，提高质量，改善顾客服务。文化上向员工清晰传递要快速行动、开拓进取，并抱着许多期许。对这次‘CEO 移植’，我还没有考虑清楚双方在理念上的不同，就直接开展工作了。”
最终，肯尼迪选拔的新CEO 让员工们很不满， 公司的财务收入也急剧下滑。
“时间长了，董事会也看出了端倪。我们想一探究竟。一天，管理层会议结束后，我撞上分管运营的副总裁，他抱怨道：‘浪费了我4 个小时的生命，我再也不来开会了。’
“我问他到底怎么回事，他简单回答道：‘我们刚花了整整4 个钟头开管理层会议，却没有作出或听到一项决定。散会时大家都迷迷糊糊的，不知道该朝哪方面做，该做什么，或者什么时候能够有决定出来。没解决任何问题呀!’这番话，对于我这“公司的士气和盈利都一落千丈。当时的一位领导也是我的老友想挖出祸害根源，便走进我办公室，关上门，说：‘情况相当糟糕。你应该见见领导层的其他几位成员，问问他们做得怎么样。我想，你会听到他们说非常郁闷，甚至在盘算着要不要换工作。’
“人人告诉我，他们对公司的做法很困扰，都害怕来上班。还说爱面公司已经不是他们喜欢的地方了， 而变得像颗恶性肿瘤，每天吞噬掉一点生命。”
鉴于此，肯尼迪迅速换掉那位破坏企业文化的CEO，对方也坦言：他干不好这份工作。肯尼迪跟我们说：“也许是我的错，也许是他的错。但我的感觉是大家合不来，从一开始就不合拍。这就像心脏捐赠和心脏移植，必须彼此适应，否则受赠者的身体会排斥新器官。我公司发生的事情跟这一样。”肯尼迪另聘了一位CEO。这次，他在选择继任者时特别注意考察文化适应性因素。用肯尼迪的话说，新任总裁凯文· 瑞迪(Kevin Reddy)用事实证明：“他正是我们需要的人”，“他与我们公司的价值观非常契合，他的职业能力带领公司踏上一个新台阶。”
你想培育何种企业文化呢？也许，你跟我们的2 位客户一样，喜欢聘请博士来推动创新。要是这样， 岗位能力要求里你就得加上“高智商”一条。或者你跟艾伦· 肯尼迪一样，吃过苦头才悟到要重视坦诚沟通和果断决定。要是这样，把这两点列到所有岗位能力要求上，而不仅仅是CEO 和高管职位。别怕写下那些浅显、一目了然的东西。聘人失误的一大关键就是忽略了简单的事情。把企业文化和价值观转化成每个岗位需要的能力，就能避免犯不考察应聘者文化适应性(它对企业极其重要)的大错误。
当马克· 盖洛格里(Mark Gallogly)和杰夫· 阿伦森(Jeff Aronson)于2007 年联合创立中桥投资合伙公司(Centerbridge Partners)时，他们募集了有史以来最高额的收购基金——32 亿美元!更瞩目的是， 他们聘来管理这巨额基金的人90% 以上都证明为A 级选手。这支队伍居然是在创立一年内从无到有组建起来的。他们是怎么做到的呢？中侨投资制定了一套具体的录用标准，既符合公司战略又契合企业文化。如今，盖洛格里表示：“90%以上的招聘成功率绝非偶然。我们很清楚自己想要什么样的人。”中侨投资的招聘记分卡上明确地写着：每位专业投资人必须能够赢得客户管理层的信任和尊敬，而不是欺压对方。面对巨大挑战和压力，光靠自身素质去保证并不够。中侨投资没有拐弯抹角：每个岗位的关键能力都具体写明“尊重别人”和“值得信赖”。
运用记分卡，他们发现有一位非常出色的候选人居然粗鲁无礼，跟同事和管理成员摩擦不断。这个人业绩很好，但在上份工作中，他跟对方的律师谈判时说了无数次“他妈的”，结果遭到严厉申斥。这正是杰夫· 阿伦森需要了解的情况。他告诉我们：“要想招聘成功，就得有规定确保剔除那些不适合的‘高人’。成立第一年，我们作出的一个艰难决定就是不用这位投资奇才，因为他那难缠的个性会毁了我们公司。”
张博士点评：越是在位高权重的岗位上，聘错人的损失越高. 在重要岗位上，必须对文化匹配度慎重考察.
记分卡是保护组织文化的卫士。它于纸上描摹整个公司的动态经营，并确保你将之与具体招聘岗位联系起来。你应当下大力气填制公司招聘记分卡。
将战略目标分解成成果
记分卡有其妙处。它不仅是招聘文件，还是联系战略计划和实际执行的蓝图。它把你的经营计划分解成各个岗位的成果，并打造团队凝聚力，它统一文化并确保大家看清愿景。因此，是十分有力的管理武器。
记分卡源自战略。你也许正在运用某种年度计划周期，为次年制定经营计划。自从半个世纪前彼得· 德鲁克提出“目标管理”这一术语以来，公司领导者都将之奉若神灵，争相把年度经营计划分解成目标和预算，但是很少有人能够把实现目标成果的任务下放给团队中的个人来完成。
几年前，在《财富》杂志组织的会议上，我们做了主题发言，询问了200 名与会CEO ：“你们当中有多少为下面直接汇报工作的经理人制定了书面目标？”只有10% 的人举手。只有1/10 的人这么做! 如果不定下目标，大家怎么知道该集中精力做什么， 或者该花多大力气？你又如何知道大家有没有达到要求？居然没几个经理人使用书面目标，这真令人吃惊!
记分卡可解决这一难题，保证你不仅聘到A 级选手，还要他们做出A 级成绩。用心对待记分卡，可帮CEO 和高管们把战略目标分解成一个个清晰的成果。然后高管再把成果填到次一级员工的记分卡上，依次进行。最终，公司的所有人都有自己要完成的战略成果，以及支撑成果实现且适应企业文化的能力。
EMC，一家数据存储器公司，意识到提供良好服务比光卖数据存储设备更能击败竞争对手，于是把服务定为战略核心。罗杰· 马力诺(Roger Marino)， EMC 公司的创始人(“EMC”中的“M”即是“Marino” 的首字母)、企业家、白手起家的亿万富翁，执行该战略，让公司全体员工都致力于提供优良服务。“在EMC，我们乐于比别人多做一点点，多做一点去服务顾客。”马力诺告诉我们，“有时候，人们觉得他们的产品很好，不愁没顾客。不光是高科技领域，几乎所有行业都存在这种错误的认识。我们EMC 能够成功，很大原因在于我们的服务质量远远超出竞争对手。为做到这点，我们专雇用那些有超强客户服务意识的人。”马力诺不是为了填满空缺而雇人。他招聘是为了强化企业战略和文化：提供更优质的服务。结果最能说明一切。
认真填制和使用记分卡，你能把公司战略分解到实际执行的各个层面。记分卡可以：
为新人确定愿景
监督员工慢慢进步
量化你的年度评估系统
让你每年在评估人才的同时考察团队水平
张博士点评：记分卡是企业战略落地的指引手册， 它能指导各个层级的人抓住工作重点， 理清工作思路.
道格· 威廉姆斯(Doug Williams) 发现了运用记分卡大有裨益。他是爱健康技术公司(iHealth Technologies)的创始人兼CEO，该公司隶属高盛集团。威廉姆斯运用了我们的招聘方法。他告诉我们： “如果花上7、8 个小时面试应聘者，如果能找到一名合适的人选，这也值得!关键在于合理使用记分卡， 它把我们的经营计划跟岗位工作直接联系起来。不管你是招聘、提拔或管理现有人员，都得有明确的预期。我们采用的方法有条理、有重点，不仅能让你自己成为更好的经理人，还让员工更容易成功。”
是的，我们都希望员工是全能选手，可事实上很少有人能达到这个水平，能够做到的又会索取高薪，结果让我们为无需的“特长”付钱。记住：你需要的都是具体技能。“记分卡迫使经理人作出选择，并始终坚守自己的选择。”威廉姆斯继续说道，“用好记分卡不容易，但回报很丰厚。我们的招聘成功率大大提高， 并根据任务所需的技能和才华来配备相应人员。结果， 公司和员工实现了双赢。”
案例：记分卡的应用
塞威克利学院(Sewickley Academy)，匹兹堡市郊一所从学前到12 年级的私立学校，邀请斯玛特顾问公司帮助挑选一名新校长。校董事会给该岗位确立的使命为：改进教学课程，加强师资，筹到更多学校经费。因此，最重要的三大成果是：(1)截至第一年末， 扩大课程设置，改善课程安排，让学生学全学好；(2) 在第一年内，组建一支由A 级选手占至少90% 的教师和领导队伍；(3)针对目标加强筹款，扭转财政赤字。其他成果是提高技术，提倡多元化，加强危机管理和体育训练等。
董事会认为，有一点能力很必要——得适合他们的文化，并有助于实现上述成果。他们希望这个人职业化、高度自律、关爱他人、公正廉明并具有外交家风范。他们还希望这个人能制定高标准，要求大家都做到。董事会找到3 名候选人，起先看好其中两名有近期教学背景的：一名是位特别热情开朗的教师，另一名是位十分聪明的博士。他们没在意第三名——科里亚· 奥康纳(Kolia O'Connor)，因为他给人的印象太企业化，太有进攻性。
然而，当对照记分卡对3 人的情况做详细比较后， 我们发现科里亚· 奥康纳其实是最佳人选。他先当教师，后来成为精干的管理人员，组建起强大的师资队伍。他积极进取，十分自律，并且关爱他人。事实上，以前工作过的一所学校高层还把他记入年鉴，因为他成功地处理了几位高层父母去世的善后工作。另外2 名候选人聪明机智，但并没有太大的成就。
招聘过程中，我们收集的资料向董事会证明：奥康纳最符合记分卡的要求。于是他们聘用他担任了挑战极强的校长一职。5 年后，奥康纳成功扭转了预算赤字，降低了学费增长速度，筹到前所未有的捐款，聘了9 名A 级选手加入师资队伍，全面修订了课程， 甚至增添了汉语课。
学校招聘委员会的主席说：“我们发现，收集每位选手的资料并同记分卡相比较是非常不错的方法， 它的确强化了招聘过程。”有了记分卡这张成功蓝图在手，你就准备好学习A 级招聘法的第二步：按“卡” 索骥，找到能创下A 级佳绩的人!
张博士点评：设计记分卡，本身知易行难. 这是高管的一堂高难度、高价值必修课.
本文选自《经营商学院》02期 第44页 团队建设
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