“三三制”解读商业模式
2016/8/10 23:25:52 华商72行
1997 年，当乔布斯决定回到苹果之后，曾经问苹果公司最早的投资者、风险投资家迈克· 马库拉， 如何建立一家可以长盛不衰的公司，马库拉说：“长盛不衰的公司都知道如何重塑自我。”
但对所有企业来说，无论行业是否传统、规模是否庞大，商业交易过程与商业交易结构(甚至是跨行
业、跨企业的)都应成为其关注的重点。并通过不断的创新来提升商业模式价值，通过持续的资源和能力建设提升(并且寻找独有性)，打破陈腐理念束缚， 避免大企业的成长惰性，保持进化能力。
可固化为模式的交易行为
“商业模式”这个词，最早是谁提出的已经无据可考。然而，这个词的风靡却是由风险投资人士和创业者推动的，之所以会有这样的传播路径，是因为投资人在投资一个企业时，往往更加关注企业的价值与成长性。而这种价值和成长性，就来源于企业通过交易行为不断获取正向现金流的能力，如何将企业的各种交易行为，整合为一个高效率的模式，就是商业模式要解决的问题。
商业模式在最本质上，是应该关注企业可固化为模式的交易行为，而其背后是现金流的获取效率。创新商业模式，提升现金流获取效率，需要考虑四个方面：
第一，是该商业模式的潜在成长空间以及外部影响因素，也就是所谓的“风口”。“站在风口上，猪也能飞上天”，是因为商业模式面对的是一个广阔的市场——像天一样宽广，并且有机会得到更多的外力扶持——很大的风在吹。
第二，是交易内涵与交易结构的突破。在面临激烈竞争的时候，如何能够找到更加精准的用户，更好的创新价值内涵，甚至在用户不愿意付费的时候，能够找到更愿意付费的“客户”。
第三，是价值传递和交易现金流的设计。企业通过精准的价值传递让利益相关者愿意付出更多对价， 如何能够“今天收明天的钱”，“更早收钱，更晚付钱”， 利用更多的金融工具提升现金流价值。
第四，是如何实现永续现金流，也就是怎样能够做百年老店，当然这依靠的是核心竞争力。核心竞争力是企业资源与能力的集合体，是塑造企业可掌控的稀缺或垄断性资源。但如何建立企业独特的能力，并且组合成为核心竞争力，依旧成为企业的竞争门槛， 以及企业持续获取现金流的“护城河”。
杨教授点评：所谓的商业模式是企业在什么时间点， 在什么阶段以什么样的方式，赚什么样的钱.时间点是指你企业经营的时机，在市场当中在今年、明年， 还是在后年？ 以什么样的方式，用产品还是用服务，你去赚什么样的钱？ 商业模式设定一定会有一个爆发的赚钱时机， 所以今天他的不挣钱，是为了用户爆炸性增长. 所以结构和时机是一个企业商业模式最核心的两个要素.商业模式跟盈利模式是包含关系， 商业模式更多是关于企业如何盈利和企业如何持续盈利的终极思考.马化腾说过这样一句话：如果我没有研发出微信，可能现在QQ已经倒塌. 所以这样千亿美金级的公司企业家创始人， 都在思考商业模式的终极问题.
找到商业模式的“天”和“风口”
站在风口上，猪也能飞上天。商业模式的创新， 最需要找到是这个“天”和当时当下的“风口”。
“天”有多高，决定了能飞多高，无论你是猪还是鸟。
对于企业来说，“天”就是目标市场的规模。如果是一个万亿级的市场，只获得百分之一的比例，就可以轻轻松松地取得百亿级的收入，足以支撑一个优秀的上市公司。而如果是一个非常狭小细分的市场或是正在消失的市场，即使做到老大，也许仍不足以创造稳定而强大的企业。
比如，小米今天的成功，首先是因为在市场暂时空白时抓住了一个巨大的市场——中端智能手机市场。中国有13 亿多的人口，即使平均每年有3 亿人购买一部手机，每部手机平均2 000 元，这就是一个6 000 亿元的市场，百分之一就是60亿元的销售收入， 这还不包括相关的配件、智能设备和应用软件市场。而当年雷军创业所经营的金山软件公司，在盗版猖獗的情况下推动正版软件市场，就面临着一个很小市场的桎梏，即使做到最好，仍然无法获得较好规模，最终还是依靠“剑侠情缘”网络游戏的收入，才能完成在香港上市。
要想飞上天，风势也很重要，不过风口会经常变化。就如那句话，永远不变的只有变化。这在商业社会里同样正确，风口其实就是影响商业的外部环境变化。
外部环境的变化因素，包括宏观经济、社会文化、产业环境、市场环境、政策法规等，这些因素对用户的需求和市场的总体供给情况、具体企业的投融资安排和现金流情况，都有巨大影响，很多时候甚至会影响到生存问题。比如政策法规对市场生存环境的改变，以及宏观经济下行周期造成的，很多疏于现金流管理的优秀企业因现金流枯竭而死亡等。企业的商业模式创新必须先保证生存，再考虑发展。
更重要的是，经济发展或技术创新带来的需求或交易方式的变化，这些往往可能意味着巨大的机会， 但对有些企业来说，也可能是巨大的挑战，甚至灾难。比如IBM 和苹果，则曾经先后借助大型电脑到个人电脑的转变，获得高速的成长，成为明星企业。而柯达和诺基亚，则没有躲过变化带来的冲击和灾难，纷纷倒在自己率先发明的数码相机和智能手机领域。
越是成功的大型企业，往往越要注意由于多年成功(接近产业垄断)导致的创新惰性，对风势的转变不敏感，忽略了产业的颠覆性改变，一旦风势确定了，没有及时转换风口的企业，一定会被替代和淘汰掉。
杨教授点评：商业模式如果是道的话，那么我们的产品、技术、品牌、销售就是术，两者是相辅相成的，两者是辩证统一的. 好的商业模式需要配合强执行力、快速的品牌建设、精准的产品设计等.因此，我们需要一分为二来看：对于商业模式应该在产品、技术、品牌、销售的重视程度上，更加去重视我们的企业商业模式.
“价值设计”与“交易设计”
商业模式的创新，首先是“商业”的创新。
人类社会最早并没有交易行为，人人都是自给自足的，每个人或者每个家庭，自己打猎、种植，自己剥皮、纺织来制作服装，人与人之间不需要发生商业交换。随着生产行为的不断丰富，人们开始发现，为了满足自己生活消费的多样化，最好是与其他人交换劳动成果，这样可以获得更多样和更高质量的生活用品，因此产生了越来越多的商业交易。最初不存在的货币，也随着远途商品交易的兴起，成为了必须的商业交易媒介。
这就是商业交易的本质，大家出于各自专精的不同，拿出对自己而言劳动投入较少的商品或服务，去交换那些其他人更擅长、更低成本的商品或服务。而货币只是为了远途商业携带便利所诞生的交易媒介，或者说是价值媒介。
如果我们更抽象一点来看，交易行为的背后是某种产品或服务，这中间实现的价值如果与消费者(或用户)的需求之间契合，这就是商业交易的本质内涵。因此，我们将“产品/ 服务”称为一种“价值载体”。
同样外在形态的产品或服务，其背后可能是完全不同的用户需求与价值内涵，从而也会带来不同的商业价值。商业模式创新，首先是“价值载体”的变化， 进而改变企业的现金流情况(或者说是收入和支出情况)。不同的价值载体，给用户带来不同的需求满足体验。对企业来说，也意味着不同的成本(生产成本、库存成本、物流成本)与商业交易方式。
价值载体，包括“有形载体”，如产品、服务、解决方案、货币、信息等。或是具有货币意义的“无形载体”，如资产的使用权、收益权、期权等。
另外两种创新方式，一个是在这个“价值载体” 与背后的价值内涵上做文章，可以改变或丰富价值载体背后的交换价值，进行创新的“价值设计”；另外一种，是在这种交易关系的定价、支付与产品或服务的交付方式上，进行“交易设计”，改变货币(或现金) 的获取进程，从而造就更好的现金流和企业价值。
关于“价值设计”，举个例子而言，如橙子原本是面对普通消费者，作为产品载体，其背后体现的价值内涵是补充营养健康价值。而风靡一时的“褚橙”， 则是在产品的实用价值之外，挖掘到创业者褚时健背后的创业精神和励志价值，从而把普通的水果食品变成了面向企业家的高端礼品。另外两个名人水果产品——“本来生活”后期继续推出的“柳桃”“潘苹果”， 其价值内涵也另有不同。
深刻挖掘和创新价值内涵，并且能够把价值内涵精准有效地传递到目标用户的心里。首先要求企业必须学会抽象地分析所谓“产品/ 服务/ 解决方案”等内容背后的价值，学会站在用户的角度，分析用户的需求和价值体验，将“产品思维”转化为“用户思维”。
杨教授点评：从应用思维上关注客户痛点的功能性，到平台思维帮助你所在行业，再到生态思维. 苹果就有软的+ 硬的商业模式，通过软件做切口，把人绑定; 通过所谓的商城，每一个客户的应用需求在自己的生态里面得到满足. 如果你只是切入到是某一类需求，比如淘宝就叫平台，而不是生态.生态是延展到你生活的各种产品. 所以一种能够真正将我们的客户绑定在平台，同时能够去左右其他的应用场景，这是非常关键的，也是非常具有想象空间的.
当然，除了挖掘价值内涵与发现精准用户人群、塑造用户场景之外，价值设计的背后还包括如何通过各种价值传递行为，创造“稀缺性”和消费冲动。如何营造信息不对称的消费决策，以获得更高的议价空间……
价值设计是为了获得更多的对价收益，而在同样的“定价”之下，还可以通过交易方式的设计(也就是“交易设计”)，获得更好的现金流效果，可以“少花钱，多办事”或者“未办事，先收钱”。
羊毛出在猪身上
随着商业竞争的日益加剧，在一些通用产品或服务市场，当无法通过用户细分和价值内涵创新实现差异化，以至于价格竞争发展到极致时，或是为了快速打开市场、吸引用户关注时，“免费”似乎成为了一种必然的选择。如今风靡的互联网“免费”模式，就是众多互联网企业在风险投资的资本支持下，为迅速发展和挤垮竞争对手而采取的策略。
在门户网站、电子商务、社交软件，乃至于近来曾经极为红火的O2O，都是依托于“免费”模式，甚至是“补贴”模式来抢占市场。为了让这些“免费” 和“补贴”能够得到后续的现金流补偿和商业“验证”，“商业”终于走向了“商业模式”。善于发明和传播信息的互联网人群，更是为此总结出形象生动的一句话，“羊毛出在猪身上，狗来埋单”。
其实，这就是指需求端的交易结构创新，我们更愿意用另外一句话来形容，“用户不付费，客户付费”， 这种创新也并不是商业逻辑本质的颠覆，其同样内涵的模式，在互联网诞生之前就有。
还有一种交易结构的变化和创新，是“前期不赚钱，后期赚钱”，企业通过一些热门业务或者低价竞争的优势，将企业客户或消费者吸引到自己的产品和服务体系之中，然后再通过后续的相关消费行为获取利润，补贴前期投入。
比如，最早由吉列公司提出的“剃须刀+ 刀片” 模式，就是当剃须刀市场价格激烈竞争，必须放弃利润，平价甚至亏损销售的时候，改为剃须刀不赚钱，通过后续的刀片销售来获取持续性利润。又如，瑞典利乐公司送罐装设备卖包装材料、电信运营商送手机收话费、4S 店不靠卖车靠修车赚钱……这些模式都是吉列“剃须刀+ 刀片”模式的复制。
文化产业卖衍生品、腾讯QQ 卖“皮肤”等会员服务、免费游戏卖道具等，其实也是类似的商业模式创新，也可以称作“基本服务/ 用户人群不赚钱，个性化服务/ 用户人群赚钱”。
改变“交易结构”，通常是为了获得更好的价值交换对价，或是把一些本来无法变现的价值赋予商业意义。而这种交易结构的设计，重点是在于如何精准地找到用户和客户的不同人群，以及其价值需求，并且要找到用户和客户之间的利益结合点，或是不赚钱的部分与赚钱部分的强连接。
杨教授点评：沃尔玛应该是70 年代开始高速发展，它到底有什么特点？ 直到今天，沃尔玛的大牌子上也写的是“天天平价”，这是他发家的一个非常核心的广告诉求——就是便宜. 可能很多中国企业家看当年世界第一企业是这么干的，也跟着学，就告诉大家他不赚钱， 于是就有了当年中国的制造业的血流成河.因为他们看到了表象，没有看到本质. 真正优秀的商业模式，应该是一听就听得懂，一想就想不到尽头.比如沃尔玛天天说他平价，其实根本就不平价.为什么？ 因为沃尔玛有他的自营业务.虽然沃尔玛里的红牛、康师傅比别家都便宜，但是沃尔玛自营产品的毛利大概在40% 左右. 看到这个数字，我们管他叫抢钱. 加上沃尔玛周转速度非常快，钱就这么进了口袋.
资源端交易结构
价值载体的变化、价值内涵的设计、交易方式的设计、需求端交易结构的丰富和创新，都给予商业模式更多变化的选择，有助于提升商业模式价值。然而， 影响商业模式价值最大的，其实还是“基业长青”。金融上的说法是，足够长的永续现金流，对价值的影响远远高于眼前的利益，这也是为什么京东年年亏损而估值却年年提升，因为投资者看好京东未来的收益前景，甚至是潜在的市场垄断优势。
如何找到对自己而言最合适的商业模式，如何能够造就基业长青，要基于企业的内在基因，也就是所谓的核心竞争力所在。
杨教授点评：商业模式是任何企业经营的边界.为什么讲商业模式是方向、是原点、是基石， 如果你的边界找错了，那么你实际上做的事情可以讲从今天看你五年后，一定是徒劳无功的. 没有经历的创业者，做五年做给自己看，最后失败了，花费的时间是不可追回的，市场机会是不可追回. 所以再怎么做商业模式都不为过. 跨越不同时空的企业经营战略，将会构成企业的商业模式 . 所以商业模式是远远高于企业战略，应该是串起企业战略的一根线. 但如果企业战略每年都在变，战略与战略之间没有任何逻辑关系，那么你的战略会被判定为失败的.
市场经济环境中，每个经济人会自发地选择感知价值利得最多的交换，也就是顾客会选择更加价廉物美的产品或服务，这就是市场竞争的根本原因，也是供求关系决定价格的经济学理论的内在机理。企业(商业模式)要想停留在价值链顶端，避免过度竞争，获得超额利润，或者说避开红海保住蓝海，就必须具有价值交换(产品或服务)的独特性。
上述种种内在因素的混合体，就是商业模式不可复制的基因，获得相对竞争优势的“核心竞争力”。这也说明为什么商业模式很难直接进行跨行业的创新突破，因为其资源能力一直是按照原来行业进行积累建设的，未必适合新行业的商业模式。
没有不能复制的商业模式，只有不能获得的“独占/ 稀缺性资源”和不能瞬间掌握的系统性能力。这些“独占/ 稀缺性资源”和系统性能力的综合体，就是一般所说的不可复制的“核心竞争力”(统称为关键资源能力)。
只有依托于关键资源能力构建的商业模式，才能具有“(暂时)不可复制性”，获得相对竞争优势和较好的经营收益(即商业模式价值)，避免很快陷入同质化竞争激烈的“红海”；只有通过商业模式微创新将资源和能力优势转化为经营效益，并将收益再用于关键资源能力提升，持续推进商业模式微创新，才能形成商业模式的自我进化能力，保持商业模式的“先进性”和持续价值提升。
总之，一言以蔽之，做好自己最擅长、别人不行的事，用交易结构设计整合其他力量。
本文选自《管理商学院》06期 第06页 名家专栏
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