新高管的融合管理
2016/8/10 23:25:52 华商72行
周末，朋友来访。他离开杭州快三年了。去年， 他被光辉国际引荐到一家跨国外资公司担任中国区的业务高管，经过一年的磨合，他取得了外籍高管人士的信任，席间谈话，他感慨万千，其中最大的感触莫过于新任高管、特别是空降高管融合的一些个人感触。
我们就这个话题谈论了一整天，意犹未尽。末了， 我说我需要把今天谈话的一些观点整理出来，分享出去，以帮助更多的新任高管，特别是空降高管在新的职位上成功，朋友欣然允诺。
第一个严重的话题：无论是跟猎头，还是企业内部的HR，人才常常觉得没办法通过与他们沟通来充分了解、以及评估是否能够匹配招聘岗位的用人需求、更没办法评估能否顺利融合、以及创造雇主期望的绩效。
杨教授点评：调研发现，即使是提拔熟悉的人才， 企业的成功率也仅有可怜的30%. 由于没能把合适的人安排在合适的岗位上，领导者的业绩受到影响， 企业目标无法达成，甚至陷入亏损和衰退的泥潭.处于快速发展中的中国企业，在人才决策上面临的挑战尤为严峻.
我在企业做过HR，不成功，现在转型做猎头， 也觉得自己所从事的工作在价值创造领域的改进空间很大。
我的这位朋友在他的职业生涯中被猎头挖过3次，每一家服务他的猎头公司都是国内或国外的知名公司，但是朋友还是觉得猎头顾问在整个引荐与面谈工作中起到的价值有限，这倒不是责怪猎头，只是朋友觉得聘用决策是一个很难得到成功保证的课题，很多时候人才适不适合，以及能不能在新岗位上创造出雇主期望的业绩很多时候雇主与人才都只能靠运气。
这是一个世界级的难题吧。我们吃着地沟油的命，抄着中南海的心，我笑着说。康志军老师在《关键人才决策》里面有两段文字翻译来概括人才聘用决策成功率的难点：
斯隆对德鲁克的回答：我知道，您一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人； 前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。
德鲁克曾在《哈佛商业评论》发表《如何制定人才决策》一文中强调：领导者在制订人才决策上说话的时间是最多的，他们也理应如此。其他的决策都不会像是人才决策的影响那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。然而总体来看，领导者的人才决策很失败。他们在用人决策方面充其量只有1/3 的决策是正确的，另外有1/3 是完全错误的，还有1/3 只能说是勉强有效。
那些顶级的成功企业家、用人大师、管理大师都如此敬畏这一难题，何况中国的企业主和管理者。
更何况，很多时候，猎头、甚至企业的HRD 都没有办法参与到关键人才决策的管理中去。
也许，唯一能做的就是通过审慎、复杂、深入、多角度的面试沟通来确保双方充分了解，比如谷歌采取的企业内部多个角色与候选沟通的招聘流程、亿康先达的高达20~30 次的不同合伙人与人才的面谈沟通。
亿康先达也许是全球范围内在关键人才决策成功率最高的公司，其中他们的全球执行委员会委员、负责全球管理层评估业务的主管费罗迪先生个人在关键人才决策的成功率方面一直保持在90% 以上，也就是说经由费罗迪负责的企业客户高管聘用业务，他能保证推荐与录用的高管在新的职位上获得90% 的成功率。事实上他的成功建立在对企业业务洞察、候选人搜寻、人才面试与评估、人才吸引与融入等整个人才聘用服务价值链全流程管理的基础上。他凭借良好的声誉、口碑担任企业客户董事会的内部顾问，深度介入客户的业务战略、企业治理、以及人才管理等各项关键领域。
这种深度介入，非平常的猎头顾问、HR 能够解决的；并且背后还需要专业机构和资源的支持，比如亿康先达专业的产业研究团队、高管人脉库、系统的人才评估流程与方法。
对于猎头来说，唯一能做的就是尽可能寻访到高质量的大量候选人，以确保被客户选中，对于HR 来讲，可以多花点时间在人才聘用服务价值链上做一些高质量的工作。
第二个严重的话题：事实上，人的潜力是无限的，一切皆有可能，如果一旦人才能够被企业聘用，该如何降低融合风险，尽可能保证后续能够胜任。
杨教授点评：作为领先的高管寻访公司，亿康先达定期评估自己的项目成功率，评估标准不是以候选人入职为标准，而是候选人在进入客户公司之后的几年里的业绩表现.严苛的成功标准也使得亿康先达关注从搜寻、评估、招揽到融合的完整过程，而不会把注意力仅仅放在人才评估环节.
事实上，当外部人才一旦被新的雇主聘用，就已经开始进入到一段非常高风险的挑战中。如果从思想上没有意识到这个问题。那么，就已经埋下了失败的前兆。
我们探讨了行业内一个著名的案例：
一家500 强公司的优秀职业经理人被一家家族企业聘用为总裁的成功案例，其中印象最深的是这个我们双方都熟悉的CEO，他做了一些关键的事情：
1、董事长、董事会成员与总裁之间责权界定， 形成正式的文件通报公司；
2、与公司董事长，也就是最大的股东约定，每周双方要抽空深谈一次，谈话内容包括公司的业务发展战略、核心干部的思想动态与评估意见、重大工作事项计划与优先次序、所需要的内部支持、董事长对他前段时间的工作表现和看法；甚至于包括董事长最近听到了哪些意见，读过哪些新的书籍，接受了哪些新的理念，都要坦诚、充分的沟通，每次谈话都要达成一致，不达成一致不结束谈话。
这位CEO 在与董事会成员的互动、信任关系等整个参与感的建立上确实做得非常出色——既放权又全程参与。因为每个有追求的企业经营者、所有者都希望有机会帮助自己的企业创造更大价值与成就，如果忽略了这种参与感的诉求，就会破坏双方的信任关系。在我过去的高管寻访中，我经常会询问那些优秀的高管为何会接受我引荐的机会，其中最大的一个诉求就是参与感与被信任、以及带来的授权支持。
这位CEO 经常会鼓励他的董事长去学习业界那些最优秀公司的董事长正在做的事情，因为这对企业的发展同样很重要，而董事长通过与CEO 介绍的外部优秀同行董事长的沟通，也开阔了视野，学到了董事会管理的经验。
事实上，无论是作为CEO 还是其他高管，在新上任的100 天里面需要做很多重要的关键工作，比如公司重组、重建团队、拓展业务、重新制订战略规划、与股东及相关利益方建立关系、融资、整合团队。但在融合之初，最重要的事情莫过于：
1、熟悉业务、开展关键人才访谈、倾听同事的意见，坦诚自己的领导风格、因人而异地调整沟通方式以加快与团队成员的磨合；
2、同时要与重要人物建立关系并取得支持，特别是董事会、大股东、以及公司其他重要的高管。
3、外聘高管一定是需要一位内部资深、有影响力的人物作为教练、引路者来支持与辅助他开展工作。这个是需要董事会给出来选定并做好人选工作的。
4、确定关键工作的优秀次序，指导相关高管人员开展工作并建立合作关系，并同时评估与管理高管人员。
5、与内外部相关利益方沟通，包括重要客户、其他股东、供应商等，建立新的合作关系。
因为短期内，董事会评估高管能否胜任就看两个指标：
1、短期内能否达成公司预定的业绩指标与目标；
2、与公司内外部的合作关系，其中的重点就是与下属的关系。
总而言之，关键人才决策不是指决策的那一瞬间，更多的是整个人才聘用服务价值链的管理。这个需要企业、和人才相互努力，共同面对，猎头和HR 可以参与，推动和帮助企业、人才有意识的管理整个聘用服务价值链工作。
杨教授点评：中国最顶尖的企业家，在实践中都遵循“人为先”的理念.多年前，柳传志就提出“建班子、定战略、带队伍” 的管理三要素， 至今已经内化为联想领导者的管理习惯.宁高宁先生将数十年管理实践提炼为“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”的五步组合论，以领导力变革驱动中粮集团的成功再造.在这两种经过实践淬炼的管理方法论中，“人” 都被置于战略之前.
本文选自《人才商学院》05期 第61页 HR论坛
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