如何打造高创造力公司
2016/8/16 20:00:17加里·哈默 华商72行

    

    

     我在硅谷住了二十年，正好有机会看到硅谷过去二十年的蓬勃发展。根据我的观察，最成功的网络公司有几点做得特别好。

     1、他们非常有野心

     他们想的是把所在行业的优势、盈利扩大十倍。谷歌现在做无人驾驶汽车，谷歌问的问题是：怎么样才能把我的车改善十倍？比如说汽车的安全性，怎么样才能扩大十倍，而不是一倍两倍。

     大家要知道创造力的基础是什么。这个基础就是你的资源和你的目标之间的差距。差距越大创造力越大。所以当你的资源变大的时候，如果你的目标不随着资源扩大而扩大，那目标和资源之间差距变小，创造力就变小。

     2、他们非常注重精益

     而且思考速度非常快。在今天要成功，真正重要的并不是你手上的资源，而是你是不是有足够的智慧，是不是能够足够的灵活和快速，并且能够非常快地去了解现在的环境和市场。

     3、他们在重新思考用户体验

     今天，不管什么行业都在进行重塑，而且都是从客户要求和体验开始进行重塑。但是很多公司都没有赶上这个最新潮流。

     那怎么样学习互联网公司来重新塑造管理？而且要持续的重新塑造管理。

     张瑞敏首席跟我有一个非常棒的谈话。我们有一个共识，其中一点就是：大多数公司今天的管理方法还是以树型图管理的，这个体系有一个缺陷——能力的缺乏，缺乏创新力，不是很有适应力。这个管理体系里的很多人对自己的工作没有什么激情。

     杨教授点评：S i r i团队与苹果高层的矛盾是导致 S i r i原团队纷纷离职的原因之一，前苹果高层、乔布斯的得力干将和iPod 之父Tony Fadell 曾表示，在苹果， 员工只会与周围直接相关的人联系， 强势的乔布斯将这样的文化普及到了整个苹果：高度管控、严谨乃至不允许失败、讲究领导人个人能力与细节. 所谓大企业病，一般是指有一定组织规模的企业，在管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉滋生出阻滞企业发展的各种危机，最终导致企业走向倒退甚至衰败.得了“大企业病”的公司表现的症状一般为：机构臃肿、公司运行迟缓、多重领导、人才臃肿……

     乔布斯是这个时代最有创造力的领导人。第二个是谷歌的创始人，第三个是脸书的扎克伯格。他们创造了1.3 万亿美元的市值。最上面是比尔盖茨，想象一下这些人都为比尔· 盖茨工作会怎么样？如果他们都是微软的副总裁会变成什么样？他们还会像今天这么有创造力吗？我觉得不会。

     为什么我说传统的分级式的管理树型图是危险的？

     因为这一种树型图有个默认前提——最高领导人智慧是高于下面领导人或者下面雇员的。所以对微软来说，基本上所有的大的开发，在过去二十年当中都晚于人家一步：在搜索功能上晚一步，移动终端方面也晚一步，辅助广告的APP 也晚了一步，在软件服务方面晚了一步，云技术上面晚了一步。过去二十年微软都是比人家晚一步。微软晚一步的原因在于，所有决定都要高层来做，企业发展受高层智慧的局限。

     那要如何释放人类的创造力呢？我有一个金字塔。

     最底端是顺从，上班老板让干什么就干什么，这很重要。顺从的上面一层是勤奋，努力工作、加班、周末还来，勤奋也很重要。再往上一层是智慧，脑子聪明，能很好地培训，能够聪明地发现问题，解决问题。

     我觉得最底部的这三种能力，在今天已经成为一种货物，付钱就可以获得。我几乎就没有什么代价就可以在任何地方购买到这三种能力。如果光有三种能力的话我觉得还不够，难以成功。

     那我还需要什么？创造力。我需要创造力，需要那些不是来工作，而是自己有自主自发性的人。在小微企业里，员工是有自主性的，他们看到一个问题，看到一个机遇，他们不等，自己冲上去抓住这个机遇， 解决这个问题，把创造力带到工作当中来。

     杨教授点评：探索最佳时间实践的过程，就是不断学习的过程，也是不断改进和创新的过程.韦尔奇鼓励公司内部相互分享经验，还向其他公司学习更好的方法、更好的思想和创意，他们把这种行为称为“无边界行动”.韦尔奇说：因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织， 他们相信，每个人都应该不断寻找更好的办法.这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神.

     所以我这个金字塔最上面三个要素——激情、想象力和积极性，是不能购买的东西，这不是货物，是员工给企业的一个礼物。大多数情况下员工是不会带来的。

     本文选自《人才商学院》06期第11页 名家专栏

    

    

    

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