顺丰：缺失的创业者精神
2016/8/29 21:37:33邓琼瑶 华商72行
早在2010 年，顺丰就开始了全产业链化布局， 几年过去，除了主营业务顺丰速运保持核心竞争力外， 其它业务都几乎沦落成了一段又一段的“故事”：
2010 年，顺丰推出“顺丰E 商圈”，一年后，又推出了面向中高端商务人士的送礼平台“尊礼会”，但两者都不了了之;
2012 年，顺丰上线了第三个电商平台“顺丰优选”，主打生鲜食品，然而1 年后“顺丰优选”入驻天猫， 表明顺丰依然没有找到作为平台型电商的出路;
2014 年，顺丰模仿“美国+ 日本”的“快递+ 便利”模式，开启了社区O2O 项目“顺丰嘿客”，后升级为“顺丰家”主攻生鲜，但在门店无法维持盈亏平衡的尴尬境地里，几度陷入关店裁员风波;
此外，从海淘到金融，再到无人机，到处都能看到顺丰的影子。
顺丰的业务拓展之路，可谓是屡战屡败，屡败屡战。让人好奇的是，作为中国快递龙头企业，顺丰的多个项目中，为何没有一个取得突破性成功？
“狼”来了
2010 年，顺丰的销售额达120 亿人民币，拥有8 万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。这些数字， 简直就是王卫的“话语权指数”。
而硬币的另一面，是顺丰不得不面对的难题：
第一，市场竞争激烈。
快递市场的激烈竞争，促使快递价格不断下调， 另一边又是航空燃油、人力运营、仓储地租等硬性支出成本的不断上涨，双重挤压下，顺丰的日子并不好过。爆发后的顺丰发展速度趋缓，利润下降已是不争的事实。
快递业本就属于微利行业，国际最成功的快递企业，其净利润也不过7% 左右。而当时的顺丰还处在快递扩张期，需要投入资金和力度都相对大，到2011 年，顺丰的净利润甚至连1% 都不到，以什么来保证如此大摊子的开支？
第二，业务依赖于电商企业，却遭电商企业抢食。
于顺丰本身而言，新巨头的加入，新秀的崛起， 都让快递这片江湖“暗藏杀机”。
阿里巴巴、京东、苏宁云商等正通过自建物流体系的方式，降低对第三方物流企业的依赖。以阿里为例，2010 年初，阿里入股星辰急便等快递企业，后又推出“物流宝”，通过接入第三方快递、仓储的信息， 为卖家提供入库、发货、上门揽件等方面的信息调配服务。尤其到京东、当当等电商平台开始筹建自己的存储、物流体系，使得原本利润可观的传统物流行业，无法再保持持续增长的势头。
可见，开辟新业务，创造新的增长点，是顺丰对当前形势的未雨绸缪。
通常，面临这样的局面，企业会以三种方式寻求解答：
其一是在原有业务领域进行深耕，做精做细。对顺丰来说，在服务上或许可以下功夫，但尽管如此， 风险也并没有降低;
其二是在原有业务的基础上进行相关产业延伸。顺丰厚积薄发近20 载，手中掌握了庞大的数据，拥有多年高端客户与数万员工的数据积累，旁人求之不得的大数据基础，顺丰可以信手拈来。用户是顺丰进行电商和后期O2O 布局的绝对优势，况且，物流是连接线上和线下的桥梁，顺丰后来的战略部署，选择相关产业延伸无可厚非;
其三是摒弃原有业务，挖掘新市场。但于顺丰这样有着雄厚基础的大企业而言，摒弃旧业务从零开始， 无异于自杀。
杨教授点评：对比中美两国电商和物流的发展，不难发现：美国是先建立起非常成熟和强势的物流产业之后才出现网购和电子商务， 物流业在美国已经成为一个寡头之间竞争的产业，而中国的物流业，特别是快递行业，基本是随着一炮而红的淘宝和之后网购的井喷而爆发的，其发展一直处于被动状态. 追根溯源，由于社会化物流不够强势，中国没有类似美国这样依托强大社会物流体系发展出的社区门店体系，没有全国性连锁经营的强大零售企业，即使顺丰想收购也不可得.
所以，“顺丰E 商圈”的问世，包括后来“尊礼会”、“顺丰优选”、“顺丰嘿客”的出现，都是顺丰对当前局势所做出的应对策略。只是，看到了方向，不等于就能把握方向。
缺失的互联网基因
诸如“顺丰E 商圈”“顺丰宝”“尊礼会”“顺丰优选” 这样的电商平台，为何不是走向末路就是掀不起半点波澜？
探究2013 年以前的电商市场，淘宝一方独大， 京东于2012年正式开通自有物流体系，完善服务流程，直击淘宝痛点后迅速崛起。
可以看到，能在一片红海市场里分一杯羹的，不是行业的领头羊，就是能够打破市场痛点的后来者。但“顺丰E 商圈”和“顺丰宝”始终没有让用户感受到它存在于电商市场的独特之处。问题在哪？
如同人一样，每一个企业都有自己的基因。
有别于淘宝和京东的互联网基因，以快递起家的顺丰，骨子里具备的基因是劳动密集、技术密集和资金密集。
翻看“顺丰E 商圈”和“顺丰宝”的网站页面，其页面的设计、功能的完整性、浏览器的兼容问题等等都显得尤为业余，更不要提用户体验和数据挖掘层次的需求，企业缺乏互联网观念，内部缺乏互联网人才，顺丰在专业度上拿什么与淘宝和京东竞争？
再者，从用户角度出发，市场上早有淘宝京东这样大佬，凭什么去选择一个刚起步且特色不明显的电商平台？
没有找到市场痛点，就贸然出击，欲与巨头分奶酪，结果显然是不可观的。
后来，“尊礼会”的出现，相当于顺丰在开辟一块细分市场，“尊礼会”主要面向中高端商务人士提供专业礼品服务，采用严格的会员邀请制。
不与大众礼品网站竞争，也不趟奢侈品电商这趟浑水，以礼品电商形式打入中高端客户群，是从现有电商中突围、树立品牌的有力手段。
但很可惜，“尊礼会”作为一个创业性项目，从起步开始，并没有一个成型的商业模式，对人力和物力的投入也相当薄弱，无法建立品牌核心优势。
问题除了在基因上，同样也存在于执行里。后起的“顺丰优选”与“顺丰嘿客”都不例外。
“顺丰优选”在历任掌舵人眼中，如同一块烫手山芋。自2012 年5 月上线以来，“顺丰优选”频频换帅。
2012 年10 月，上任仅5 个月的刘淼突然宣布离职，随后，顺丰集团副总裁、航空公司董事长李东起接替刘淼，兼任“顺丰优选”总裁;2013 年，凡客旗下V+ 商城项目历任COO、总裁的崔晓琦宣布加入顺丰优选，并出任CEO，李东起仍在集团层面供职;2015 年5 月，崔晓琦选择离职，并加入联想“佳沃市集”，连志军随即接任; 但2016 年3 月连志军也已离职。
顺丰虽手握物流优势，但“顺丰优选”却难解供应链难题。在生鲜领域，物流并非生鲜电商经营中的决定因素，其根基实际上是供应链，解决高速流转的生鲜供应链，要结合农业和营销，需要专业及经验，但“顺丰优选”缺乏既懂生鲜又懂电商的团队。
杨教授点评：顺丰以快递为切入点进行多元化布局已是大势所趋.顺丰商业目前仍处于试错过程，但前景不会有太大问题，顺丰商业其实是瞄准社区商业，这在未来拥有非常大的发展潜力.不过，目前顺丰内部仍未达成战略统一，仍由一些非专业人士或纯靠经验运营.顺丰一旦经过多元化布局，打造成流通贸易服务商，在形成闭环的情况下将极大提高抗风险能力. 顺丰需要通过多元化布局增加快递主业之外新的核心竞争点，快递领域已经成为一个竞争红海，握有资源优势的顺丰有足够资本进行多元化发展，提前布局潜在增长空间.
此外，曾有媒体报道，在顺丰集团内，“顺丰优选” 的棋子角色过多受到集团战略决策的影响，而牵制发展。
被磨灭的创业者精神
不得不承认，近两年的“顺丰优选”处于多事之秋。
先是裁员风波，后又在未能保证行业地位之时，负担起了集团另一项目困难户——“顺丰嘿客”的融合任务。
在集团领导的战略调整下，“顺丰优选”进行线上线下融合，或者可以说，顺丰在多方试水之后，开始了资源整合之路，“顺丰优选”也由此从一个垂直生鲜电商平台转变成一个综合类电商平台，升级为“顺丰家”，品类增加了3C 和百货。同时，上线海淘业务及开放平台，但结果并不理想。3000 多家现有门店，一年之内频传关店风波。这种现象不难解释，生鲜电商本身处于萌芽期，竞争激烈，“顺丰优选”的消费者有限，而门店布局太快，产生不了那么多订单维持门店的盈亏平衡。
但说到底，这种局面的发生根源是领导层的决策问题。
一个企业里，老板是风向标。尤其在一个企业进行转型或升级之时，老板对新业务与旧业务的重视程度起着关键作用。
杨教授点评：任何模式归根结底都应该是一门生意， 哪怕一时不赚钱，至少对于用户是有价值的. 特别是在互联网+ 的时代，首先你得有真实的需求价值做基础，其次成本和效率能够撑得起这作为一门生意.比如打车软件，匹配了出行资源和出行需求，这就是有价值. 然后有人靠资源赚钱，有人为需求买单，供需的成本和效率都得到了优化，这才是一门生意，才是真正的O2O. O2O 行至目前有一个很大的特点就是伪需求被过度开发，真需求却被扭曲或者被忽略，这注定是是要败的. 但是王卫的出发点都是正确的——线上与线下的融合是趋势也是必然，没有线下能力的电商以及没有线上能力的物流，终究将会陷入平台瓶颈
或许我们可以做一个猜想：
王卫也曾面临新旧业务抉择的尴尬和无奈，快递业务是核心，必须保持; 而电商、O2O、金融等其它新业务，也同样必须拿起，只有打造出全产业链，顺丰才不会被这个时代淘汰。
但鱼和熊掌岂能兼得？
王卫无法既抓旧业务也抓新业务，毕竟，顺丰不如联想“幸运”，柳传志有一个杨元庆全权管理旧业务，自己一手带领新业务，而在顺丰浩浩荡荡几十万人的团队里，王卫找不出另一个“杨元庆”。新旧业务分轻重，王卫必定是将稳固且是营收之源的旧业务作为重。
表面上看是风险意识，但实际上，多个业务的消失或不温不火，顺丰和王卫缺失的是最初的创业者精神。
企业做大了，创业者精神也就丢失了。
如若当初那般的“敢赌敢拼”，诸如“顺丰E 商圈”、“尊礼会”、“顺丰优选”、“顺丰嘿客”等项目何至个个于此？
本文选自《经营商学院》06期 第74页 忠告企业家
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