任正非刚刚的讲话，透露了华为一个重要秘密
2019/1/19 8:12:12 冰川思享号
华为相信西方的规则，现代企业治理制度，但它毕竟一直活在东方的世界里。它以它的方式表达对视野之外事物的亲近感。
撰文 | BOM君
来源 | 爆公司(ID: BomCompany)
1月17日，在深圳，任正非向到场的国内外记者回应了一切。
1.关于女儿孟晚舟，感谢政府维护权益，各界广泛关注，他也会和女儿打打电话开开玩笑；
2.关于5G未来发展，华为没有外界想象那么担忧，华为可以用一杯咖啡去吸收宇宙能量，吸收先进技术；
3.关于流行科技，认为“中国的无人驾驶从拖拉机做起”、“我们永远不会造汽车”、“到处都是老师，到处都可以学习”……
▲ 任正非：会和女儿电话里说说笑话(视频/央视新闻)
诸如此类。很明显任正非对基础科学更有表达欲，几乎没讲数字、规模、远景。
BOM君从这些任正非讲了又没讲的话中，读到的是：华为的商业和组织战争动员能力。
华为在2018年末被迫卷入贸易纠纷，这意味着它再次进入自己最熟悉的领域：
华为就是中国最习惯在战乱地区开展业务的企业之一，也是面对商业和组织战争状态，动员力最强的中国公司。
如果去追溯华为的动员力的源头，显而易见的是项目管理(PMP)，关于这一点，你很容易从华为员工的网上社区交谈内容体会到——干系人、控制点，这些科兹纳博士在《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》书中所写的概念，是版聊的基础用语。
所以，如果你有兴趣学习项目管理，BOM君会推荐两个版本的学习方式——高配版：读个中欧商学院；低配版，每天看看华为员工网上社区。
要知道，PMP的产生本身就和战争有关。
美国人为了引爆第一颗原子弹，发现要联系统筹上千所本土科研学所，还有数以十万计的知识工作者，于是创造了“曼哈顿工程”以及它的副产品——项目管理。
二战后这种方式又在NASA被迭代应用，用于“阿波罗”登月计划，成功的将阿姆斯特朗送上月球；它也被用于美军采购管理，成功保证了美军在这个星球的统治地位；它又用于企业生产经营，诞生了通用汽车、IBM这样的巨无霸公司。
然后呢？美国扶持亚太地区的重要盟友，于是这套方式又完美的引入到日本(不论引入是以怎样的方式)，再次进化成就了日本上世纪60年代的经济起飞，特别是松下、丰田神话般的崛起。
所以，华为在20世纪90年代起步，从一开始就形成的企业基因，正是具备充分的战争动员力。1998年华为引入IBM的专家进行流程再造，到2003年IBM撤回所有专家，可以视为完成了初步的管理框架的搭建。
当然，项目管理的另一个变体，进入到HP并深刻影响了硅谷的科技公司，从而经过进化之后，以另一种管理方式来到了中国，植入中国互联网公司的基因之中。它们看起来截然不同，塑造出了不同气质的公司(本系列后续文章将详细说明)。
BOM君从来都对缺乏传承的公司管理框架保持警惕，因为作为一门实践科学，凭空创造出一套完整的管理框架几乎是不可能的，更何况还需要用这套框架去管理动辄上万人的人类组织(公司)，它必定像文物一样，有完整的传承关系。
这也无怪乎，华为上下充满对战争、冲突、火中取栗的参与感——
街上在战斗，厨师菜炒了一半没煤气了，一个人跑到仓库去扛起煤气罐就跑，刚跑一半不远处炸弹就爆炸了；
外籍安保负责人来面试，寒暄之后对方打开背包，里面码着两把手枪，一枚手雷；
在一些中东国家，拉马丹期间客户白天不吃不喝，谈判小组陪着不吃不喝，渴了就躲在卫生间偷偷喝点水；
至于“麦当劳办公室”、“(海外某国)总理办公厅成了第二办公地点”等等无算。大凡那个年代起家的中国企业，在海外扩张时，这些情节反而是稀松平常且才是真正的主流。有谁还记得给法国某连锁超市副总裁发邮件1374封的中国姑娘？而且不依不挠地把冰箱摆在了这家超市总部的大门口直接推销(吴天明导演电影《首席执行官》)？
在那个年代，除此之外，中国公司能靠什么赢呢？
只是，任正非的军人底色，加深了这种组织的影响力，以及残酷性。
▲ 任正非(图/图虫创意)
花上一个小时读一读华为自己发布的年报，你会发现另一个许多人已经达成的共识也有偏颇之处：
这家公司的公开程度，其实不低于大多数上市公司，比如他的财务信息披露，和上市公司只有一个区别，就是他的年报没有印在《上海证券报》上。
有趣的是，这样一家公司，其投资性房产公允价值到目前为止才1.9亿元人民币(2017年12月31日)。换句话说，这家公司对房子基本没有兴趣。在BOM君所供职过的另一家公司，同样也有这种相似的场景出现——地产板块就算是赚了钱也不敢有底气汇报，因为集团公司真的对这种赚钱的事情不感兴趣。
用华为的话语体系来讲，叫“不在非战略机会点上消耗战略资源”；在通用电气的逻辑框架中，这种行为叫“数一数二战略”(不能成为行业第一第二的业务就卖掉)，并由此产生了“中子弹杰克”(通用电气CEO杰克韦尔奇)在20世纪80年代的大规模裁员、出售资产行为；拿破仑在200年前所说的“多兵之旅必胜”，也应如是。
难就难在，嘴上说不要，身体很诚实。很多公司的CEO说不要，CFO很诚实。
这种动员能力有多强？
2012年，当组织的高级领导者没有足够重视到一个项目时，华为某个项目的交付刚开始三个月，对方对华为的进度就不满意，下达最后通牒。彼时，现场条件也不支持，打开一个Excel数据库文件要超过20分钟。
高级领导者开始重视后，效率提升200%，分包资源从700支队伍快速扩充到1500支，穿越原始森林的光缆土建开挖工程，实施几乎全部靠人力来完成，高峰期工人投入超过3200人，每分钟推进22米。
最终，这个项目用掉了两条京沪高铁里程的光缆，能再造一栋上海金茂大厦的钢铁，数个迪拜塔那么高的物资设备。
BOM君知道，在许多公司，项目管理者最担心的其实是来自组织高管，甚至CEO充满善意的重视。往往CEO一关注项目就变形，项目一变形就死亡。人们学会了悄悄的干，慢慢的看，适时要资源，最后给惊喜。
看看阿里巴巴钉钉，以及钉钉的前身来往，又及看看阿里CEO逍遥子对钉钉的态度——“不打扰”，你就能体会所谓的明星工程、明星项目在组织内的常态命运。
而在华为这家公司，至少在这个案例上，可能不被重视就会直接死亡，而无人能够承受这种死亡的代价。
也许这就是华为动员力MAX的原因和结果。
▲ 华为动员力MAX(图/图虫创意)
修昔底德将人类活动归结为三个要素：荣誉、利益、恐惧。我不知道，也不认为华为人和我一样感同身受，BOM君只以自己所经历的大公司这种人类组织来说，这三种推动力是交替出现的，无所谓好与坏。
强大如资本市场，也无法承受这样的代价。恰好，华为也不是上市公司。难以想象，地球上哪个交易所能容忍一家上市公司每年拿出全年收入的14.9%(2017年)用于研发，近十年累计在研发上花了三千九百亿元人民币。
如果真有这样的交易所，这样的资方，王坚博士也不会在阿里云年会上失声痛哭。马云也不用说我每年都投给博士(王坚)10个亿，连续投10年，请大家相信博士，给他一点时间。
华为同样无法承受这样的代价。任正非的应对方式是想办法在组织上去点许多看起来很有意思的Buff。
比如道德遵从委员会。这应是华人企业组织中唯一的存在。它与人力资源、战略市场、质量与流程等平级，是华为的十一个职能平台之一。关于它的功能，让我们来看看任正非的理解：
道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。我们是理工科出身，不懂政治……(华为总裁办电子邮件-电邮讲话【2017】047号)
比如总干部部。这也应是另一个稀有的存在。人力资源管规则，总干部部管人。任正非解释为：人力资源管好长江上的河坝，总干部部管好长江里的船和人。
类似这样的Buff打在教科书般的公司治理结构上，显得特别华为。它相信西方的规则，现代企业治理制度，但它毕竟一直活在东方的世界里。它以它的方式表达对视野之外事物的亲近感——
荣耀总裁对于互联网的理解，是在发布会上解开衬衣的第二颗纽扣，“这代表着互联网行业的开放和自由的文化精神”。
▲ 荣耀总裁赵明(图/图虫创意)
但是别忘了，他是头一天被临时通知主持第二天的新品发布会。以及，这家公司真的喜欢各种类似“蓝军部队”的代号。
(投稿邮箱：bcsxk2016@163.com)
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