工作高效的人，从来不瞎忙
2018/4/10 7:30:00 基业昶青管理评论
作者： 吴军
来源：《见识》
你是这样的状态吗：每天都有做不完的工作，经常性加班到深夜，到头来发现工作仍是越做越多。造成这种结果的，是工作的原因还是你工作方法的原因？不妨先停下来思考一下。
“每天的事情太多，总是做不完”，这恐怕是现代人遇到的普遍问题，尤其是在那些发展特别快的行业里，比如IT 领域、媒体行业和金融行业。相对于在大机构、大公司里工作的人，创业者或者为小公司工作的人，对这个问题的体会可能更深。“罗辑思维”的创始人罗振宇先生在2016—2017 跨年演讲中把我说成是效率极高的人，此后很多人问我如何提高效率，以便能做更多的事情。
其实，一个人的效率是很难提高的，自己唯一能够控制的就是少做一点事情，有些无关紧要的事情就不要做了，而不是挤压时间把所有的事情凑合做完。这里想和大家分享谷歌和脸谱网等公司所提倡的一种做事方法，或许对大家能有所启发。
谷歌在2006 年成立了中国分公司后，我就把自己手里负责的和亚太市场有关的产品都转交给了李开复。虽然我不再负责和地区相关的产品的研发，但是每年还会到中国出一次差，帮助李开复指导一些项目。而李开复作为大中华区的负责人，自然希望北京和上海的工程师们的工作得到总部的认可。
但是这个被认可的过程却非常漫长。
谷歌总部一开始对中国研发团队的评价并不高，主要是有苦劳但没有功劳。最初，北京三四个工程师抵不上山景城谷歌总部的一个工程师，虽然这和中国大学的教育多少有点儿关系，但是中国工程师的效率按理说不该这么低。这个情况李开复当年在微软并没有遇到过，于是让我帮助分析原因。
我到了北京，发现中国的工程师们其实并不比山景城的清闲，但是从效果上看产出量却不高。大家都是要求上进的人，因此他们自己也很焦虑。我把一些工程师叫到会议室，让他们把手中的工作一项项都列出来，他们每个人至少列出了四五项要做的工作，有的人可能更多。拿到这些工作清单后我问他们，如果你们完成了其中的一半，是否就不再那么焦虑了，他们大部分人都给了我肯定的回答。这也合情合理，工作少了一半，压力也应该少一半。
不过，我告诉他们，当大家每人完成了两三项任务也就是一半工作之后，他们手上的任务依然是四五项，不会减少，甚至有可能更多，因为新的任务又来了。
在互联网公司里，永远不可能有把工作全部做完的时候，因为这个行业发展太快，而变化又常常难以预测，这和微软那样的传统软件公司情况不一样。按照传统的软件工程方法开发软件，任务是事先定义清楚的。任务不定义清楚就开始工作是被禁止的，虽然在开发的过程中目标可以有所变动，但是变动不大。因此，工程师们只要在规定的时间之前完成自己的模块就可以。随着时间的推移，剩下的工作会越来越少，最终会有一个终点。
互联网的产品开发则不同，它是一个动态迭代的过程，大部分时候我们无法清晰定义一个静态的版本。在开发过程中，新的问题总是不断地涌现、不断地加进来，遇到的每一个问题似乎都有必要立即解决，因此不存在把工作队列清空的可能性。在这样的大背景下，一个人所追求的不应该是完成了百分之几或者百分之几十的工作，而是做完了哪几件重要的事情。
一个有经验的员工，应该善于找到最重要的工作，并且优先完成它们，而这恰恰是所有新员工都欠缺的技能。在山景城，新员工永远只占公司总人数的一小部分，因此他们很容易在有经验的员工带动下快速掌握工作方法；而在中国，几乎所有的工程师都是刚毕业的学生，没有人告诉他们从学校到一个世界一流的公司后该怎样工作，因此虽然大家很忙，却没有对公司的发展产生什么重大效果。
在谷歌等美国公司里，上述这种每天应付事务性工作的人被称为pseudo worker ，直译出来就是“伪工作者”。这些人每天把自己搞得很忙，他们所做的工作可能也是公司里面存在的，但是那些工作(也被称为“伪工作”)不产生什么效果。在IT 行业，如果一个公司里这样的伪工作者很多，完成的伪工作很多，用不了多久，它在竞争中就要处于下风。
2016 年，曾经是全球最大的互联网公司的雅虎被威瑞森电信公司(Verizon )收购，标志着一个时代的结束。雅虎从互联网的标志性公司走到被收购的悲惨地步有很多原因，其中之一就是太多员工做了太多的伪工作。为了理解这一点，大家只要看看他们产品的变化就能知道。虽然雅虎不断地在改版，但那些修改既不增加什么新的功能，也没有让人觉得使用起来更方便。
在被收购前的10 年里，雅虎鲜有新产品出现。如果要说雅虎的人不努力工作，倒也不是。在工作狂梅耶尔担任雅虎首席执行官期间，在她的高压下，员工不可能懈怠，但是几年来就是不产生效果。这就是全公司处于伪工作状态的结果。
谷歌和脸谱网在管理上显然比雅虎更积极主动，它们对于员工的评价不在于他有多忙、写了多少代码，甚至不是完成了多少产品的改进，而在于产生了多大的效果。也就是说，那些伪工作者即使平时再忙，也会被淘汰。
回到谷歌中国的管理上。2008 年后，谷歌搞了“工程大使”(engineering embassador )计划，让更多的来自山景城总部有经验的工程师帮助世界各地的工程师团队，辅导新员工梳理工作方式。对于中国分公司，谷歌还特意让那里的中国员工经常性地长期出差到山景城，加入到有经验的工程师团队里工作。这样经过大约两年的时间，伪工作的情况得到了解决，中国研发团队的贡献也得到了总部的认可。由此可见，大部分年轻人只要给予正确的指导，他们的表现会有非常大的提高。说到这里你可能要问，怎样才能防止员工成为伪工作者呢？我想最重要的是明确两点。
首先，管理者要让员工站在“做什么事情能让公司最大获益”的高度去工作。这样，他们才能在做不完的工作中动脑筋去寻找那些对公司最有帮助的事情去做，而不是简单应付老板派下来的任务，然后向老板交差。在一个知识型企业中，管理者不可能也不应该对员工进行事无巨细的管理，因为员工的主动性很重要。
其次，管理者要让员工明白，他们积极工作(而不是消极完成任务)，最大的受益方是自己。公司里不免有员工对自己、环境、周围人的态度、所给予的机会等有不满意的情绪，此时他们会消极对待工作，不自觉地成为不动脑筋的伪工作者。有些鬼精的人，甚至会表现出一种任劳任怨的态度，也不和老板争执，被动地从老板指派的工作中找一些容易的工作来做，而不是拣那些有影响力却比较难的工作去完成。当老板问起来时，他们会讲自己在认真工作，工作量也看似很满。
至于为什么很多重要的工作没有做，他们会推说是因为时间实在是不够。对于这样的人，一般老板还真拿他们没有办法，在考评时只好让他及格。但是这些人实际上在坑自己，因为那些伪工作做得越多，个人进步就越慢，甚至能力还会倒退。我在很多国有企业中，看到过大量的伪工作者。
当然，管理者本身也存在类似的问题，他们甚至比一般员工面临更多的选择，什么事情需要做、什么事情可以不做，不仅关乎自己的前途，还影响到周围很多人。很多管理者动不动就修改规章制度，世界上没有一种制度是完美的，因此他们不免左右摇摆、矫枉过正，最后改了一圈，又回到了原点。有道是“一将无能，累死千军”，伪工作的管理者便是如此。
很多我们看上去非做不可的事情，其实想通了并没有那么重要。有时候换一个角度来审视我们所做的事情，你就会发现，舍弃一些事情也未尝不可。再宽泛地讲，在生活中也是如此。如果静下心来总结一下就会发现，我们其实常常把时间浪费在那些可做可不做的事情上。
所以，当你因为总也干不完的工作而焦虑时，不妨试试先停下来，重新梳理一遍手边的工作：主动地站在对公司业务帮助最大的角度，站在提升自己能力的角度，把那些最重要的工作找出来并完成它们。试试看，这样你的工作状态会不会发生改变。
当我们处于工作永远做不完的状态时，依然需要有时间欣赏身边的风景。罗振宇和我就伪工作者这一话题进行了进一步的交流，我们总结了几点在一些IT 行业伪工作和伪工作者典型的特征。
1. 那些既不能给公司带来较大收益，又不能给用户带来价值的改进和“升级”，很多是伪工作。比如，在互联网行业里，如果一个产品中某些功能或者设计上线之后生命周期不到三个月，那么当初很多开发的工作都是伪工作。按照这个标准衡量，微软在Windows 、Office (基于Windows 操作系统的办公软件套装)和IE (网页浏览器)上很多工作其实都是伪工作。
2. 有的人明明能够通过学习一种新技能更有效地工作，却偏偏要守着过去的旧工具工作，甚至手工操作，这种人是典型的伪工作者。
3. 在做事情前不认真思考，做事时通过简单的试错方法(trial and error )盲目寻找答案。
4. 做产品不讲究质量、不认真测试，上线后不停地修补，总是在花费很多的时间和精力找漏洞和打补丁。
5. 不注重用有限的资源解决95%的问题，而是把大部分时间和精力用于纠结不重要的5% 的问题。
6. 每次开会找来大量不必要的人员旁听，或者总去参加那些不必要参加的会议。
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