长期主义者阿里巴巴
2020/9/18 19:01:52 谢璞笔记

     一、不止是制造的“犀牛智造”

    

     “犀牛智造”浮出水面，宣告着阿里2016年提出的“五新战略”完成了最后一张拼图，那就是“新制造”。新制造的解释有许多，花开两朵，各表一枝，即便阿里内部也有如阿里云与传统制造业的赋能，通过云计算和数据AI，提升传统制造效率和品质。

     “犀牛智造”所设想的“新制造”模式，制造业不是制造孤岛，而是将制造业与消费市场联动起来，通过供需两端的协同，完成制造的升级迭代。

     谈到制造，自然会说到福特汽车，1913年，福特汽车公司在美国高地公园工厂建成，这是工业时代最具标志性的流水线。与此同时，大洋彼岸，巴宝莉创始人托马斯·巴宝莉设计了一款军装大衣，这款大衣成为英国军队的标配，第一次世界大战引发了大规模生产服装的需求，于是有了至今流行的尺码标准。

     现代制造业滥觞于工业革命，它是基于标准化基础上的规模化，大规模的制造，有了规模经济，也就有了效率。规模经济的另一面，是消费市场的扩大。福特汽车是通过生产撬动市场，巴宝莉是通过需求撬动生产，当然，它们都是高度标准化的制造方式。因为只有规模化，才可以解决制造业的四个基本问题，成本、质量、效率和交期的问题。

     这是在过去的100多年时间，所有工业的人，大家共同的一个使命。无论是高校里边开的什么课程，讲的那些内容，还是那些设备研发的机构，还是制造业本身，都是在解决，包括30年前、40年前的那些软件公司，包括SAK，包括达索，等等这些公司都是在解决同样一个问题，怎么把规模经济做到极致。

     “库存”是工业革命标准化生产的必然，“库存”意味着资源的浪费。比如服装制造领域，这个有着时尚属性的产业，产品生命周期长，库存浪费就非常突出，数据显示，商家由于库存造成的浪费通常会占到全年销售的20%-30%。耐克、阿迪、优衣库、李宁等等，库存是困扰它们很久的问题。

     从这个意义上来说，阿里提出的新制造，不是制造业的延伸，而是一全新物种，融合了需求和生产的新范式，把中国制造的优势、互联网的优势融合在一起，做的尝试，这也意味着，新制造的重点不在于制造，而在于把互联网能力和制造业的融合。

    

     通俗地说，新制造是从“需求”到“供给”，通过消费洞察“按需生产”，以云计算、物联网、人工智能技术，实现柔性化、快速化生产。锻造“从5分钟生产2000件相同产品到5分钟生产2000件不同产品”的能力。

     如果放在百年工业史的维度，这个工厂确实是前所未有的。它的本质不是为了解决100年前福特所探索的规模化生产，而是探索一个在需求高度碎片化的碎片化、场景化的一个定制化的生产。

     我们回到“库存”问题，服装业之所以受库存问题困扰，源头其实不是在制造，源头是从制造到销售的整个商业链路。一款服装从设计到打板、生产再到渠道销售，需要10-12个月时间，服装品牌都会很努力地在服装设计前期就积极做各种消费调查和市场潮流趋势的研究预判，但说到底，消费需求瞬息万变，服装领域又在追求个性化、多元化的品质消费。有时候即便看到了消费趋势，也需要后端供应链和制造的缓慢跟进，往往错过了潮流黄金期。

     也就是说，“犀牛智造”的核心能力应该在两端：1、消费趋势敏感洞察；2、供应链即时且柔性的迅速响应；换句话说，是知道卖什么，还能更快更低成本的生产出来。

     可以说，犀牛工厂不止是工厂，新制造也绝非制造这么简单，当下的变革或许如同1913年所酝酿的产业、消费风暴一样，一切才刚刚开始。

     二、五新战略背后的“新阿里”逻辑

    

     “犀牛智造”的诞生，始于2016年的云栖大会，马云提出了包括新零售、新制造、新金融、新技术、新能源在内的“五新战略”，一年前，马云也提出了从IT走向DT的概念。在此之后，阿里开启新一轮战略布局与创新，如菜鸟提速，与通达系的合作，与日日顺的合作，又如新零售落地，创造盒马，入股银泰、苏宁、三江购物、高鑫零售等，还有阿里云的智慧城市、智慧交通等，当然也包括了“犀牛智造”的新制造探索。

     可以说，阿里在上市后，表现的业务层面的“脱虚入实”，本质上是从互联网渗透至商业各个环节。阿里的收入也在试图从原有的“广告”向“服务费”迭代。表现在市场上，就是阿里一直以“造风者”姿态，持续创新，引导商业潮流。

     这几年阿里的动作频繁，多少让人有些目不暇接。从DT到eWPT，从新零售到新制造，从“云钉一体”到“云电脑”，从“经济体”到“阿里巴巴商业操作系统”，即便如“阿里动物园”也是越来越多成员，也在这两年迎来了如盒马、平头哥、犀牛、小蛮驴等等新成员。

     看似杂乱无绪的创新和业务的“拓展”，其实有两条核心的线索、隐藏的脉络，一是围绕数据资产在技术层面和应用场景的渗透，二是围绕客户需求的探索，也就是说，阿里的战略是围绕“让天下没有难做的生意”这一使命展开的探索。

     事实上，阿里的过往历史，向来推崇“战略领先”。所谓“战略领先”，既要逼迫公司走出舒适区，走进“无人区”，也要公司在业务布局上有前瞻性，而前瞻性则体现在认准一个方向，忍受较长一段时间看不到成效，坚持探索。

     这种持续地创造风口，持续的创新，也是阿里在资本市场获得更多认可的原因。在市值上，阿里已经领跑中国互联网。在过去几年，即便是腾讯及京东、拼多多、美团等等一众势力围攻阿里，也并不妨碍阿里的战略突围。

     一个人行走在一条无前例可循的道路上，他的唯一对手只有自己。

     腾讯在2018年9月宣布架构调整，提出拥抱“产业互联网”的时候，阿里的“五新战略”其实已经纷纷落地了，有了“阿里巴巴商业操作系统”的提出。

    

     张勇曾说：“阿里巴巴的商业操作系统是什么，就是横向的这些东西加在一起，包括触达消费者、触达用户，包括这些消费品类的经营阵地，所有加在一起，构成一个阿里巴巴商业操作系统，在阿里巴巴商业操作系统这个层面、这个视角来看，我们是非常独一无二的，全世界也没有这样一个公司，有这样一个商业操作系统，不仅能够直接面对消费者，触达消费者，服务消费者，同时能够全方位服务一个企业，从产品设计、生产、制造到供应链，到销售、营销、用户运营，各个环节给他们提供服务”。

     这段话既可以解释上市以降的业务扩展和“大中台，小前台”的管理变革，也可以解释，从新零售盒马到新制造犀牛的演进必然。当然，这也是“新阿里”所设定的目标，通过阿里巴巴商业操作系统服务企业数字化升级。

     阿里一直强调愿景和使命的重要性。敢想固然重要，敢做和能做，同样重要。阿里的布局，是“逢山开路，遇水搭桥”，从解决一个点的需求开始，然后不断被业务逻辑推着走，于是衍生发展到了现在的阿里巴巴数字经济体。能做的原因是，围绕商业活动各个环节和各种场景的技术和数据的积累。

     盒马是阿里在新零售领域“打个样”，犀牛则是阿里在新制造上“打个样”。与盒马一样，“犀牛智造”也是低调运营3年之久，才在今年推出市场，对阿里来说，犀牛既标志着“五新战略”最后一张拼图的完成，也标志着阿里新一轮的扩张周期的开始。当然，阿里做新制造，醉翁之意并不在制造，而在于沉淀新的技术、模式，然后输出给中小工厂。

     电商时代，阿里的愿景是“电子商务的水电煤”，现在阿里要做的是“数字经济时代的商业操作系统”。

     从某种意义上来说，阿里其实是一家活在明天的公司。

    源网页  http://weixin.100md.com
返回 谢璞笔记 返回首页 返回百拇医药