管理者不是人——22分钟读完《不懂带人，你就自己干到死》
2016/8/3 精读
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【精读君曰】
此前，有读友在精读后台留言，希望精读君能推荐一些管理主题的书籍，于是，精读君应允介绍了6本关于管理的书籍(有兴趣的读友可点击蓝字阅读此书单内容)。今天，精读君打算再跟大家详细介绍一本实用性极强的管理者必读书目——《不懂带人，你就自己干到死》，由欧美知名企业顾问路易斯·卡夫曼所著。
管理者不是人
(本文已获授权转载，来源亦无欢，微信公众号ID：yiwuhuan1226)
演义归演义，故事总是有趣。
关羽温酒斩华雄之前，只是刘备账下弓箭手，说白了，大头兵一个。
老版《三国演义》电视剧里关羽卖豆子，倒是能举起磨盘，力气不小。
流落江湖是因为杀人而逃难，不管是不是为自己，杀人就是杀人。
好了，情况是这样的，一个力气很大的杀人犯，而且还没事读点故事会，学问不深，道理不少。
你是刘备，就算此人愿意跟着你，你如何服众，如何带他，如何激励和批评？
不说别的，一个大头兵默默无闻之时，你何以保持他傲然于世的骄傲和老子就是牛逼的豪气，还得督促训练，力气得更大，不然将来你也是白瞎。
自己随便印张名片上面写着中山靖王之后，然后有事没事哭哭鼻子，就可以带出一个武神来吗？
而没有默默无闻的关张二将，你就随身带一沓子名片四处发一发，就能起于草莽，拉起队伍，对抗曹操，将来成一方霸主吗？
名片上印着太阳系地球亚洲中国东北铁岭莲花乡沟旦村药匣子，你连朋友圈做微商都会饿死的。
管理者不是人，且先记住这句混不吝的话，听我道来。
22分钟读完《不懂带人，你就自己干到死》
【一】
看前面，黑洞洞，待俺赶上前去，杀他个，干干净净
想管人？那最好先了解什么是管理。
管理的定义：规划、组织、领导和控制一个组织成员的工作，同时利用其他的组织资源，以期达成组织的目标。
为了更好地达成组织的目标，我们既要充当领导者的角色，又要充当教练的角色。领导者确定组织的前进方向，并且为员工制定指导性的行动方案；教练帮助员工尽力做到最好。通俗的说，又当爹，又当妈。
既要安排工作，还要监督评判，同时还要教育教化。
传统管理模式是从问题着手：首先，我们调查问题的由来，分析所有可能相关的方面；其次，我们调查问题的根源，弄清问题是如何发生、和谁有关、为什么会出现；最后，列出清楚这些原因的步骤。
这是问题导向管理模式。
如果用类似模式解决人与人之间的问题，我们会遇到各种麻烦。当我们研究复杂的人和管理上的问题时，我们很难找出单个的原因。有许多复杂的原因导致一个人的行为，当我们寻找员工不理想行为背后的原因时，往往会导致指责一个人是问题的“原因”。
这不利于问题的改善。当一个人吩咐其他人该如何做时，人们往往倾向于逆反。强势的建议会招致员工出现这样的反应：如果你坚持，那我就反对。甚至是我不管你说的多不对，总之，我烦了。
以问题导向管理的公司，员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志，其管理者只会挖掘为题背后的原因和责任人，而忽略了解决方案。
简单是最有效的。
聚焦答案模式用尝试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案。聚焦答案模式提出有效的问题，筛选出有效答案，把你的注意力导向建构可能的解决方案。不是专注于过去的问题，而是聚焦于期望的结果。
简单说就是，错了的结果和对结果的不满不是最重要的，告诉他如何做，简单，有效，即时落地，落地成佛。
【二】
如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
学会怎样更好地倾听，你能够帮助你的员工变得更活跃、更有效，这反过来也会使管理者的工作更顺利。
倾听不仅仅是别人发出的声波震动你的耳膜。倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。你需要做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面地理解对方的信息。
作为聚焦答案模式的管理者，你会比那些问题导向的管理者听到更多不同的东西，你应该着重听取例外情况、工具、资源、积极地资讯等相关信息。
你应该寻找那些在员工的思路中，能够天然地与可能的解决方案想联系的要素。倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单——当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。对于管理者来说，听胜于说。
事实只是“我们以为”的事实，从来不是“唯一的”事实。我们看问题的方式和讲问题的方式决定了我们看到怎样的事实。管理者有时会以“不绕圈子”以及“直击要点”为傲，他们认为使用商业语言会给他们带来强大的气场，有一些人甚至认为用一种“上司式”的语气说话会让自己看起来更好。
运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象，他们更关注有效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言，采取邀请的姿态，而不是摆出指挥的架势。使用宽松的语言引领你的员工自己思考，这反过来让他们能做出更好的业绩表现。宽松的语言亦增加了合作的概率，避免了双方的对抗。
分析问题是如何开始和进一步发展的，这是问题导向的典型做法。聚焦答案方法则采取了不同的姿态，它聚焦于问题的终结。如果你问团队成员和自己，他们是如何停止争吵的，那么相比分析争吵是如何开始的，你会得到更有用的信息。
培根说过：提一个谨慎的问题自身就是一种智慧。
提出构建解决方案的问题，解决方案自会出现。
构建解决方案的问题有多种类型，每一个问题都把回答者指向了某一个方向，这个方向暗含在提出的问题中。比如“要帮助我正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？”，“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？”，“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？”等等。
如果我们给问题添加设定的假设或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。
比如“这么长时间，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？”(暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。)
“你是怎么快速解决这个问题的？”(暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。)
在讨论解决方案的细节时，要多多益善。聚焦答案型的管理者离不开一个非常关键的问题：还有什么吗？
这个问题鼓励员工提供更多的细节，更实际的观点。简单几个字可以成为你问的最重要的补充问题。但也会产生一个反作用——可能会过分强调困难。
忘掉“为什么”，多问“怎么办”。
“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”。团队进行讨论时会将问题演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首上。所以，与其问“为什么你没有完成这项任务？”，不如问“要按时完成预算计划你需要什么？”。
一日，玄德正与孔明闲叙，忽报云长遣关平来谢所赐金帛。
玄德召入。
平拜罢，呈上书。
信曰：“父亲知马超武艺过人，要入川来与之比试高低。教就禀伯父此事。”
玄德大惊曰：“若云长入蜀，与孟起比试，势不两立。”
孔明曰：“无妨。亮自作书回之。”
玄德只恐云 长性急，便教孔明写了书，发付关平星夜回荆州。
平回至荆州，云长问曰：“我欲与马孟起 比试，汝曾说否？”
平答曰：“军师有书在此。”
云长拆开视之。
其书曰：“亮闻将军欲与 孟起分别高下。以亮度之：孟起虽雄烈过人，亦乃黥布、彭越之徒耳；
当与翼德并驱争先， 犹未及美髯公之绝伦超群也。今公受任守荆州，不为不重；倘一入川，若荆州有失。罪莫大 焉。惟冀明照。”
云长看毕，自绰其髯笑曰：“孔明知我心也。”
将书遍示宾客，遂无入川 之意。
事情是这样的，关羽同学自诩甚高，那已经不能说骄傲了，简直已势成傲娇。本来刘备集团手边马超这个小公司是件好事，一听说“锦马超”人帅武艺高，老帅哥云长心里开始不得劲儿，要开撕，还写信给集团领导表明意见。
关羽镇守荆州乃刘备集团咽喉命脉，得罪了影响安定团结；马超新降，大家还不太熟悉，尚需安抚，这档子事拿着当猴皮筋玩也容易出变故；不思军国大事，只挣集团领导心里的位置，云长给刘备和诸葛出了个难题。
孔明知人善用，一纸书信，不但了结事务，还激励了武侯，督促其好好工作。
一听一说之间，胜似马超许诸赤膊之战。
“犹未及美髯公之绝伦超群也”，万两黄金美女成群所不能让云长动心，诸葛孔明几句话就让武神美的屁颠屁颠的。曹操已哭晕在厕所。
【三】
把庸才变干将，天下无不可用之人
管理是通过人把事情做好的艺术，它涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。
因此，人事管理不是一个单方面的独白，而是所有相关角色的对话。
本节所讲的7个步骤，构建了你与员工互动的模式。
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
舒服的工作环境不单单指硬件设施，更多的还是良好的工作氛围——也就是人与人之间的交际。交际不仅仅是对人友好，而是与你的同事建立最佳的工作关系。
首先，绝大多数人都希望能够工作得愉快，在积极的环境中工作会让人感到愉快。其次，如果和同事建立了良好的关系，他们会给你犯错的空间。最后，在管理中有时候需要处理困难的情况，在做出艰难的抉择后，大家需要承担负面的后果。良好的人际关系会使处理这些困难情况变得容易。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
没有人在真空中生活，也没有人在真空中工作。我们遇到的每一件事都是在一个情境中遇到的，这种情境决定了、至少极大地影响了我们感受事情的方式。
情境对所有的事情都有着很大的影响。作为管理者，花时间问员工问题，了解员工所处的情境和工作环境，可以使你更有效地帮助员工解决问题。情境问题告诉踏进你办公室的人，你更关注的不是他的问题，而是他这个人。这本身就告诉他，你尊重并且欣赏他。这是一个强大的互动——不仅在情感方面如此，在获取和给出帮助你找到解决方案的信息方面也是如此。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效
没有目标就无法成功。作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键性的任务。目标就像是路标，给员工的行动指示方向。混乱、不清晰的路标会让人走错路，对于用最短的路径到达目的地毫无帮助。
目标设定是一个互动的活动，是一个持续的过程，不是单方面一蹴而就的。明白这一点就可以让我们避免陷入错误的思想——“一旦目标设定了，就要一直坚持下去。”在设定目标的过程中，有以下几点基本原则
公司目标是第一位的
工作的现实告诉我们，公司的目标要优先于个人目标。作为管理者的一项工作就是看公司前进的方向，并根据公司的目标调整你的目标。
尊重员工的目标
21世纪最缺的是人才，公司资本的一大部分也是员工。以尊重的态度对待员工和你的团队，意味着你接受他们的价值观，即便你可能不赞同。拒绝或者否定他人的观点通常会引发紧张的关系，是不利于工作的。尊重员工无害的“怪异”不会给你带来损失，而是总会带来红利。整体关注个体，个体有利于整体，在这样的生态结构中，整体和个体的价值都得到了最大化。
给员工设定的目标必须有效
如果你想用最小的努力获得最大的结果，那么在设定目标时应遵循以下原则：
目标必须现实、可行。“越多越好，越快越好”等思维很容易让人要求过高，给自己和他人过大的压力。要知道，在强力拉伸的时候，即便是最强韧的橡皮筋也会断开。如果一个人抱着不切实际、无法实现的目标去工作，那么他距离失败就不远了。选择和设定可实现的目标，可以极大地帮助你实现很好的结果。
具体的目标要能够用可见行为描述。模糊不清的目标常常导致人们浪费时间争论应该如何、何时实现什么目标。当目标用实际的行为描述时，就更容易知道他想实现的目标是什么。这些行为就像是成功之路上的路标。你越确实地描述你想实现的目标，你就越容易实现目标。
从小目标开始，努力实现大目标。根据你的大目标设定一系列的小目标会使得实现大目标更容易。得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式就是，迈出小步伐而不是妄图实现大的飞跃。此外，在确定大目标之下的小目标时，你也在自动地明确你不应该做什么事情，因此你节省了很多精力。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。聚焦答案型管理者的工作是帮助他们的员工发现他们“忘记”的资源，并且给他们新的工具，帮助他们构建解决方案。资源可以是无形的，比如努力、动力、团队精神、专业知识，但也可以是具体的，比如沟通技能、技术工具、时间、资金。在发现或创造出资源之后，你的团队员工会利用你提示给他们的资源迅速地捕捉到这一点，实现自助和互助。
【四】
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美
赞美在日常工作当中的作用非常重要，当其他人让你感觉很好时，你会在自己正在做的事情上表现得更好。好的管理者对于员工的资源有着敏锐的观察，这会给其许多机会去赞美周围的人。赞美分为一般性赞美和功能性赞美。一般性赞美可以在平时创造一个非常好的工作氛围，而功能性赞美可以加强你认为员工做得好的事情，这种赞美有助于强化有效的行为。
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法
当人们用一种无差别的方式思考时，就会陷入“二选一”思考模式的危险，觉得不是好的就是坏的。这种非黑即白的思考方式会让员工认为，在问题没完全清除、事情没达到完美状态之前，事情就没解决。但生活、工作中的完美只是一种幻象，试图达到完美状态是一定会失败的行为。我们的任务就是帮助员工用差异化的方式思考和做事。
在构建解决方案的模式里，你可以用一个10分的度量器来展现不同的“灰度”。因为人们习惯和数字打交道，非常容易接受“度量”的方式。不管你的员工选了什么数字，一定要给出积极的反应。并问他做了什么，让他选了不是0的数字。最重要的一点，要避免固定在“最终目标”，也就是标尺上10的位置。如果沉迷于实现10这个最终目标，我们就陷入了追求解决方案的狂热。
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”
聚焦答案型的管理者更关注未来，而不是过去。过去是一种限制，试图改变过去是一种彻底的时间和能力的浪费。问题属于过去，解决方案属于未来，于是我们要以未来为导向。最好的帮助员工向前看的方法是，问对方合适的构建解决方案的问题，帮助对方把未来解决方案的可能性“向后投射”到现在的环境中。比如“你希望看到什么发生，你是如何知道它们已经发生了呢？”，“想象我们现在是在一年以后，我们已经解决了这个恶意收购的问题，那时候我们的工作是怎样的呢？”通过提问和回答各种未来导向的问题，我们得到了新的解决方案的可能性。
管理者不是人，管理者是神，因为需要放下自己的七情六欲，一切以具体事务和目标为导向。尤其对于创业者来说，更需明了其中种种。
和人有关的事情都会变的复杂起来，一群人的事更是复杂。
个人英雄主义的时代已经过去，不会带人，那就只能做个手艺人。
是团队还是团伙，是一群已经死了等着老了去埋的人；还是时时可死，步步求生，方生方死，方死方生，时时进步更新的人，对于管理者来说，这是一个问题。
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