极之美·进化岛 | 商业进化论导师刘润谈企业转型
2015/10/8 14:26:58 进化岛
上海润米咨询董事长刘润是我们极之美加拉帕戈斯朝圣之旅的商业进化论导师，近日刘润老师在线浅谈传统企业转型，现分享给大家以飨读者。
关于企业转型，我有两个基本观点“第一：互联网一切的优势，都是效率的优势。对于这个观点，我之前在多个场合与大家分享了互联网+/-法的逻辑。互联网消除了物理距离，将信息变得更加透明，凸显了创造价值的环节(互联网+)，同时也用更高的效率取代了传递价值的环节(互联网-)。“第二，传统企业转型的所有问题，最终都是组织的问题。尤其是在你企业不同的阶段，从组织上来说，转型是一个非常大的组织问题。
↑谈到组织问题，我们首先要谈一个观点、一个概念，我们称之为叫企业的生命周期。我们把企业的生命周期分为三个阶段。
1创业期就是当我们从零开始的时候，我们去做一段新的生意。这时我们对未来充满了一些未知，我们的资源也比较有限，在这个时候我们非常重要的一种能力，我把它称之为独立的战略思考能力。
在创业早期的时候，如果你能对未来有一个相对比较清晰的看法，用对未来的看法来指导你今天的做法，你可能会获得相对更大的成功。
2成熟期逐渐掌握了战略的思考能力，企业规模扩大，业务稳定性和确定性都会增强，在这个时候，企业会进入到一种比较好的状态。
在这个阶段，我们通常要做一件事情，叫做战略流程化、流程工具化。做这个事情的主要目的，是把我们已经验证的战略用流程的方式确定下来，再用工具的方式进一步确定下来。
需要注意的一个问题是，在成熟期很多的做法，不一定能够指导你创业期的一些做法，如果你用在成熟期的方法论去指导创业的话，可能会产生很多问题。
3转型期这时企业的外部环境变了。对于企业转型期的战略，华为CEO任正非有一个观点：在未来我们要在人力资源当中做一些改变，要给务虚的人予以土壤，培养出战略家和思想家。
所以我特别想说在转型期的时候，你重新思考开始战略的问题，拥有独立的战略思考能力，看清楚未来的方向，又变成这个阶段一个非常重要的能力。
↑当一个企业处于不同时期的时候，它的组织形态、管理手段是非常大不一样的，在成熟期的手段是不一定可以用于创业期的，反过来说成熟期的管理手段，也不一定适用于转型期。所以在转型期的时候，我们就要思考转型期的方法论和转型期的逻辑是什么。
那么在这个转型期，应该如何来做组织的变革管理呢？
我们认为，一家企业的DNA决定了其转型的成败。而价值观、流程和资源这三者构成了企业的DNA。1价值观价值观是指在过去这个企业或者是这个企业的主要负责人，在过去的这么几年或者十几年，让这个企业获得相对成功过程当中形成的一个对这个世界的认知。这个认知曾经指导过你的成功，所以你很容易就把它当成了这个事业本质的一个看法，把它当成一个你不得被改变的东西。
过去的科技、过去的商业方法论，过去的认知，真正让你获得了一个相对的成功，或者让你形成了一个逻辑闭环之后，在逻辑闭环之外来挑战你的逻辑闭环的东西，你都会排斥。所以价值观这个东西是很难通过全员的方式去做改变的。
2流程
我们在过去把它称之为管控体系，包括审批体系、财务体系、法律体系、IT流程和各种各样的管控手段。
我们从创业期走到成熟期开始形成的一系列管控手段，恰恰是让我们能够保障在过去的模式之下，获得成功的最纲要的东西。这些最纲要的东西，几乎就框架了我们在过去的成功下的那些核心逻辑。
特别有意思的一个地方，也是特别容易犯错误的一个地方，就是很多人非常倾向于用成熟期的管理手段去管理转型，但是转型其实它就是一次创业，它是一次再创业，我们需要用的方法论，是更加接近创业的方法论，更加接近创业的流程。在创业的时候，是由愿景驱动的，是由一个阶段性的目标，一步一步往前驱动的，它不是预算体系来驱动的。
3资源资源包括钱和人等等，我们主要谈一谈人。在转型的过程当中我们会发现，有些在转型之前非常优秀的员工未必适合转型以后的岗位，因为转型以后岗位要求会有变化。另外，随着转型的深入，那些利益受损的员工，会从企业的推动力变成企业的阻碍力，他们会对转型产生一些抵触，为了保护自己的利益和价值观。
↑最终一切转型的阻力和所有的问题都是来自于组织内部，来自于价值观，来自于流程，来自于资源。很多企业在转型的过程当中，因为不断的妥协，在组织上不断地调整，不断地向过去很多问题妥协，导致转型就跟我们一开始的愿望相去甚远。
可能大部分转型中的企业，都将遭遇到这些组织上的问题，你最终会意识到转型这件事情不仅仅是理解互联网本身，理解科技的趋势或者做出一个重大的决定，而是一定要深刻的理解，组织变革当中的动力和阻力。那么这个组织的问题，应该怎么办呢？
关于这个组织的问题，其实有很多的一些研究，转型这件事情其实在整个商业史上发生过无数次，所以其实有很多人，不仅是对互联网，而且对转型这两个字有很深刻的一些研究，也有很多的案例，积累了很多成功的经验，也得出了一些倾向性的结论。其中有一种非常重要的结论是：我们应该在母体之外来完成转型。在母体之外形成转型，就是要实现两个结果：1结果一就是要在原来的母体DNA，刚才我们说的价值观、流程、资源这三个比较大的约束，能够脱离这三个大的约束，这个时候转型才会获得相应的自由度和灵活性。
2结果二就是在转型的三个阶段，就是在创业期、成熟期和转型期的时候，用新的机构把它重新送回到企业的创业阶段，这是在母体之外来实现转型的两个非常大的一个基本条件。
↑你可能会觉得在母体之内有充分的动力，充分的执行力难道就不可以吗？但是就像我刚才说的，你会发现很多的问题它不完全以人的意志为转移，不完全以你的号召力为转移，不完全以你认为的领导力为转移。
最后再和大家分享这个方法论基本的框架，这个框架我们称之为：忘记、借用和学习。1忘记新的机构首先要懂得忘记母体里面的基因、流程和资源方面的东西，它必须是得是新生的，资源、人、流程和价值观都是全新的，有一个空杯的状态去理解和接受这个世界，这样他面对这个世界转型的思路和新鲜度都会变得非常的好。
2借用然后在这个新的杯子里面要懂得学习，因为在早期的时候，它可能并不真的具备养活自己的能力，那怎么能够在母体里面，在大的战略目标大家都同意的情况之下，能够给他一些帮助，能够让他度过他最早的成长期，借用母体里面一些成熟的资源，这也是为什么我们把它称之为叫转型，而不是创业，因为创业真的是背后可能是无依无靠的，但是转型毕竟背后有一棵大树，他要懂得借用，就像嫁接一样的方式，借用阻碍你们的资源，这是第二步作为转型和创业不一样，但是非常重要的地方。
3学习就是在自己的空杯和母体资源情况下，面对这个变化的世界，不断去形成自己的价值观、流程、资源和方法论，所以这个时候他将会成长起来和母体不一样，又进化了基因的这么一个企业，完成它的一次转型。
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