疫情之下，企业如何未雨绸缪？
2022/4/16 11:02:00 进化岛
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口述 / 刘润 主笔 / 婧娴
这是刘润公众号的第1491篇原创文章
因为疫情反复，很多企业，尤其是中小企业，被迫按下暂停键。
有同学说，我是做工贸一体型出口的，最近很多公司都没法按照正常节拍开展生产。
物流发不了货，五金、装备制造行业，规模越大，越难抗。
疫情这只黑天鹅，让很多企业措手不及。
如何才能未雨绸缪？
最近，我专门请教了王淅老师。她是日本中小企业诊断士，日本贸易振兴机构上海代表处的海外事业拓展顾问。
王淅老师建议，企业一定要有防灾意识。这是目前不少中国企业欠缺的。
她向我介绍了，日本企业是如何做防灾管理的。
今天，我把它分享给你。希望能给你一点启发。
—1 —
意识，始于危机。
2011年3月11日，东日本发生大地震，并引发海啸。
全日本3座核电站、6座燃煤电厂和11座燃油电厂，均受损关闭。
一下子，全日本11%的电力来源，丢失。
加上工厂摧毁，交通中断。供应链，不堪重负。
拿不到物料，许多厂商生产、营业被迫中断。
日产汽车，超过230辆即将要销往海外的新车，被卷入了大海。
本田汽车，3月31日，日本境内所有制造工厂，全部停产。直到12月，才勉强恢复地震前的生产水平。
丰田汽车，在日本的12家工厂被迫停产。到4月，依然有150多种零部件短缺。5月，还有30多种短缺。直到11-12月，才全面恢复生产。整整过了10个月。
惨淡，惨淡，还是惨淡。
更别提小企业了。
宫城县(当时受损最严重的地区之一)气仙沼市一家主要出口香港的鱼翅加工公司里，电脑中的资料，全部毁于海啸。
积年累月维系下来的客户信息，一夜之间全没了。
灾害，是极小概率的事件。可是，一旦发生后果惨重。
它警示着人们，未雨绸缪应该是一种底线思维。
日本是个岛国，多发地震、海啸等自然灾害。
始于危机的防灾意识，早已像光刻机一样刻进他们脑髓，变成了膝跳反射。
几乎每个日本的家庭或者办公室里都会准备应急包(箱)，里面备着：
起码够维持三天的水和食物、睡袋、安全帽、照明、临时厕所等等。以应对随时可能发生的灾害。
(图片来源：网络)
甚至，还有专门为宠物准备的应急包。照顾到了“毛孩子”们的吃喝拉撒。
(图片来源：网络)
而在企业中，防灾意识更是一项关乎生死的投资，一份长期主义者的高瞻远瞩。
没有任何人能够预知未来。
明天和意外，不知道哪个会先来，我们能做的，唯有好好利用智慧和经验，做两手准备。
所谓，居安思危，思则有备，有备无患，敢以此规。
那么，怎么做好灾害预防？
除了运气，就是沟通、沟通，还是沟通。怎么理解？
—2—
防灾管理，在于共识。
灾害预防是为了，尽可能减少损失，保存核心资源。为灾后重建，积攒能量。
可以分为3步。
(1)防灾评估：找到切入点。
问自己2个问题。
可能会发生哪些灾害？
哪些是关乎企业生死的核心资源？
用一张表格来看。
(图片来源：东京海上日动火灾保险公司演讲资料)
纵轴是可能发生的灾害种类，横轴是核心资源。
×表示，会受到严重损害。△表示，可能一部分会受损。而○表示，不会受损。
以第一行的“大地震”为例，预计受损严重的有，人员、物品、信息通讯和水电网。但是，资金相对安全。
不同灾害，各项资源的受损严重度不同。
企业有哪些重要资源呢？
根据德勤的划分一共有5项，被称为FIBER。分别是Facility(设施)、Informations(信息)、Business(业务)、Employee(员工)和Reputation(声誉)。
这就是评估的切入点。可以拆分成很多小问题：
企业的目标是什么？如何达到？
最近有什么正在开发的新产品或者服务？进展如何？
可能发生中断的业务，有哪些？
企业生存需要哪些资源？需要的程度是什么？
如果业务中断，客户和竞争对手反应可能是什么样的？
目前有多少供应商？短期内能不能找到替代？等等等等。
防灾评估就是，提前理清企业各项关键资源，及其面临不同灾害时的风险。
(2)第二步：即时沟通，建立共识。
组织制定防灾策略，应该不断通过沟通，建立在共识的基础上。
它是自上而下、自下而上的双向奔赴，而不能作为事务性任务，层层执行。
防灾管理，还可以是一项很好的团建机会，是打造学习型组织的契机。
日本东京都市圈有一家医院，在制定防灾策略时，成立了“灾害对策委员会”，面向全院征集建议。
原本按照官方的防灾要求，如果发生6级以上地震，全体医护人员都要集合，参与当地灾民的救助。
但是，大家都认为不合理。因为地震后，存在危房和余震等因素，强行集合，一是很难及时赶来，而且还会有危险。
采纳了大家的意见，医院修改了这条规定。改为医护人员可以就近参与其他医疗机构的救治，本院按照存量人手，高效分工协作。
只有开放的沟通，才能上下一心，达成共识。
共识，恰恰是防灾管理的定海神针。
最后，这个决定连同讨论的过程，一并被写进了防灾手册。
(3)第三步：写进手册，把突发化成预演。
防灾管理的最后一步，就是清单管理。把决定写进手册，并定期演练。
唯有反复演练，才能聊熟于胸，才能把突发灾害化为紧急应对时的宠辱不惊。
企业防灾管理有一些基本清单：
灾害清单(有哪些灾害)
灾害地图(哪些地方存在灾害影响)
灾害物质管理清单(救济包的内容、保管的位置、保管人员)
紧急避难场所地图(标明可在最短时间内临时避难的学校等的位置)
灾害发生时紧急联络簿(关键人员、分担和联络顺序，以便有序指挥推进避难救灾活动)
除此之外，还有一个手册非常重要。叫做BCP，即Business Continuity Plan(业务持续性计划)。是从灾害评估、防灾准备到灾后重建的一整套行动指南。
它诞生于1970年代的欧美，日本企业开始普遍引进，正是2011年东日本大地震发生之后。
—3 —
BCP手册，在于重启。
大地震后，很多企业受到重创。
但即便如此，也有成功幸免的案例。
同样是在宫城县(当时受损最严重的地区之一)，石卷市一家罐头制造厂。
在震后，果断把业务外包给了临近受灾不严重的岩手县工厂。账面收入有了起色，重启就容易了很多。
这就是，BCP式的对策。
它最显著的特点就是，鼓励企业事前做系统的准备，为紧急问题找出替代方案。
主要解决两个问题：
(1)灾害发生时怎么做？(2)灾后重建怎么做？
重点在于后者。重建，如何让业务延续下去。
那么，怎么制定BCP呢？
日本官方机构中小企业厅和一些专业机构，沉淀了一套流程。
(1)梳理出可能发生的灾害、事故和突发事件。比如：地震、台风、疫情等等。做最坏的打算。
(2)明确需要恢复和延续的核心业务，及其经营资源。抓住价值链中，最重要的一环。
(3)明确如果发生了灾害，核心业务恢复的时间。最短需要多少时间，能够重启？
(4)和客户沟通，提前告知灾害发生时可能会受到的影响。无论何时，都不能忘了客户权益。
(5)事先准备办公场所、设备、采购供应等的替代方案。比如：分散厂区、模块化生产、增加海外库存、和供应商签订优先供应合约、做特别的资金预算等等。用planB，弹性应对。
(6)在组织内部宣讲并开展训练，形成共识。重要的事情要反复说，反复做。
(7)按照PDCA不断复盘，定期检查修改，升级版本。确保方案的时效性。
BCP，不仅仅是帮助企业未雨绸缪的工具。更是打开了一扇企业优化的窗户。
震后引进BCP的企业，有不少意外开辟了新渠道，实现了业务转型。
比如，一家零部件加工厂，国内主要客户受灾严重，不得已开拓海外市场，不想无心插柳柳成荫。
比如，一家做2B业务的食品加工厂，灾后3个月2B业务还是没能恢复，尝试2C后，发现了转机。
当然还有丰田汽车。
原本它引以为傲的是即时制造( just-in-time)策略。零库存管理，可以最大限度地降低成本，提高效率，缩短工时。
但是大地震，让丰田的供应链受到了近乎毁灭性的打击。
原来衔接过于紧密的原材料交货时间，无法应对突发灾害。
痛定思痛，丰田决定引进BCP实践。分散供应链，并要求供应商储备一定的库存，至少2-6个月。
这一次转身，让丰田成为了去年半导体短缺时，唯一不受影响的车企。
并不一定翩然惊鸿，却也是一场令人叹服的重生。
在日本，疫情后许多企业都将BCP上升到战略高度，摸索管理模式和产品的创新。
最后的话
特别感谢王淅老师的倾囊分享。
丘吉尔说过，不要浪费一场危机。疫情已然发生，但我们还来得及自救。
通过防灾管理，制定BCP，练就对变化的敏感度和柔韧性。
王淅老师说，唯有变化永存。特别对。
未来从来都难以预测，世界是不确定的，哪有什么基业长青，只有不断改变的自己。
希望今天的分享能够给在不确定环境中，一丝迷惘的你，一点确定的方向。
共勉。
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