“怎么办”的答案，或许叫做知难而上。
2022/6/26 9:13:00 进化岛
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观 点 / 刘润 主 笔 / 婧娴
特殊时期该不该招人难以抉择，怎么办？
靠不对称能赚的钱越来越少，怎么办？
客户一直没有给我更多订单做，怎么办？
我在的行业饱和了，怎么办？
……
最近在进化岛上，收到了不少创业者同学的提问。
有的是教培行业转型零售，有的在这一行坚持了很多年。在大家各自描述中，可以看到面对变化时不同的应对状态。
变化来了。它带着生疏，带着麻烦，带着犹豫不决而来时，应该怎么应对？
今天我摘选其中的6则，分享给你。和你一起寻找应对变化的解题答案。
(本分享来自进化岛社群日常问答)
—1 —
所谓完美的决策，取决于你的风险偏好。
我目前经营一家小型服务创业公司。
受到外部因素影响，波动比较大，既需要招人，又怕在不稳定环境中，风险太大。
怎么抉择？
招和不招，都有好处和风险。这是典型的“风险决策”。
每家公司都希望做完美决策。
事实上因为大部分人手头掌握的信息往往不完全，所以在计划行动过程中，无法准确预估风险和不确定性因素，也就没法知道结果的损失和收益会是怎样。
为了实现目标，多多少少得冒一点风险。
但是，每个人对风险的厌恶喜好程度不同。从决策论的角度，你要先判断，自己是一个什么样的风险偏好。
如果你是“乐观”的，看重收益，不怕风险。可以用“最大最大法”来决策。
举个例子。
商店进一批雨伞卖。成本是10元，售价30元。卖出一把可以盈利20元。但是如果卖不出去，滞销了，就会亏10元。
如果接下来下雨天多，卖的好，那就能赚得多。
但是这一季天气怎么样，说不准。该怎么进货呢？
假设分别进100把，150把和200把。
先根据以往几年的经验看看，卖掉100把伞的概率是多少，150把的概率是多少，200把的概率是多少。然后你就可以编一个期望收益表了。
分别算出来进100把、150把和200把的潜在收益是多少。哪个收益大，就选哪个。假设卖掉100把的概率是20%，150把的概率是50%，200把的概率是30%。
第一种，进100把的潜在收益就是，
100*20*20%+100*20*50%+100*20*30%=2000元。
第二种，进150把的潜在收益是，
1500*20%+3000*50%+3000*30%=2700元。
第三种，进200把的潜在收益是，
1000*20%+2500*50%+4000*30%=2650元。
选择第二种，进150把，因为潜在收益最大。这就是最大最大法。
比较谁的潜在收益最大。
如果你是“悲观”的，相比盯着收益，你更关心风险。可以选择“最大最小法”来决策。
同样是卖雨伞。
如果今年下雨多，雨伞畅销。那么，进100把可以赚2000元，150把可以赚3000元，200把能赚5000元。
如果销量一般，可能进100把能赚1200元，150把能赚1500元，200把能赚1300元。
如果出现滞销，进100把的能赚100元，进了150把的亏了1000元，进200把的亏2000元。
进100把的最小收益最大，所以就进100把。这就是最大最小法。
比谁的损失小。
没有完美的决策，看你选押大还是押小。
—2—
信息一定会趋于透明，未来得凭专业挣钱。
我曾经经营一家小型红木家具厂，现在开一家红木家具店。
从前红经销商的毛利都比较高，现在各种直播、线上平台把利润压的很低。
这行生意还要继续坚持下去吗？
不管是红木，还是玉石，还是古董，在这些信息不对称集中的行业中，卖家的知识远高于买家。所以，很多的卖家是靠“赚你不懂的钱”。
而买家处于劣势的一方，但是他们是知道自己信息获取不全，从而产生不信任。
因为不信任，所以会有讨价还价。讨价还价，就会产生交易成本。
所以，信息不对称，本质上是一种低效率的表现。
在景区，很多时候都是一锤子买卖。一个镯子，价格不菲，但是很多人不敢买，拼命砍价，因为不信任。
但是，如果在品牌专卖店，同样一个价格不菲的镯子，可能大家会买的放心很多。这是品牌背书带来的信任。
这类问题，有没有系统性的解？
在张维迎老师的《经济学原理》一书中，有过一个总结，有4方面：
(1)信息劣势的一方：积极获得信息。比如，现在科普短视频越来越多，告诉大家怎么区分木材；比如有很多人介绍红木的款式，工艺。普通消费者获取这些信息的门槛越来越低。
(2)信息优势的一方：主动提供信息。比如，一些独立珠宝设计工作室，他们会同时开设自己的视频账号、公众号、微博等等媒体，科普珠宝知识，提供原来只属于行业内的信息，降低消费者了解的门槛。比如，卖家主动提出7天无理由退换、1个月先试用后付款的机制等等，就是信息优势一方主动向劣势一方提供信息，释放产品品质优良的信号。
(3)通过第三方信息提供：比如一些排名体系、第三方测评等等。
(4)通过信誉机制：比如对生产商家要求披露更加相信的产品信息，比如对商品设定统一指导价等等。
总的来说，这个世界的基本趋势是，信息总体越来越对称。
靠不对称赚的钱，会有，但是大概率会越来越少。
并不是说红木就做不下去了。而是，这些行业的信息在买卖双方之间逐渐对称，普通消费者逐渐驱魅后，如果卖家还想要赚到钱。
就必须凭借专业赚钱了。
比如，你的木材非常非常好，专家一看也很想买。
比如，你是做创新中式家具设计的，别人没有见过的设计款式，你这里居然有，很别致。
比如，你在单卖红木的家具的同时，还可以提供整体家装风格的咨询和设计方案，顾客来你这里不用纠结自己的家具买回来该怎么放了。等等。
一定要有一项过人的，别人一时之间难以复制的能力。
当然，生出这些能力的过程，可能会很漫长，但是总体趋势大体如此。
—3 —
转介绍、复购率，如何让顾客一直想起你。
我现在从教培行业，转行开了一家眼镜店。配镜这件事，除了客户再次需要，如何才能做到一直链接？
眼镜，是低频、高价的产品，复购率不高。
一般很多人配一副眼镜，都能戴3-4年。就像你说的，除非在此需要，很难再想起。
除了想尽办法获得新客之外，重要的是提高转介绍。
首先来看新客。
第一，地段，是传统意义上最重要的方法。选择人流量大的商圈，或者和医院、眼科专门医院合作等等。
第二，美团、大众点评这些本地生活平台是新的办法。
第三，眼镜店也可以结合自己的情况和公益活动合作。比如，走进学校，赠送视力测试表等等。比如，进入社区，免费验光等等。
第四，利用短视频平台，尝试获得更大的流量。
第五，定期尝试一些线上线下活动，比如体验券等等。
至于转介绍，首先，需要赢得口碑。
可是口碑是一个需要慢慢熬的过程。心急没有用。
一个客户很难知道他的朋友谁也正好要配眼镜。所以最好的转介绍思路，是一家人一起配镜。比如，情侣眼镜，老花镜加近视镜套餐等等。
除了获新客，转介绍之外，复购率可以做些创新思考。
如果利润在镜架上，那就每半年免费更换镜片，连续3年，以抵御镜片磨损和度数改变而带来的视力问题。如果来换镜片的人，有30%买了新的镜架，或者买了更好的镜片。
但是，不论哪种方式，都竞争激烈。这是行业属性，在近乎饱和的环境下，要夺得一块自己的地盘，只能迎战，不能畏缩。
—4 —
改变陪跑身份，给客户足够的信任。
我目前是服装供应商，常年合作的客户，他还有另一家供应商。相比之下，我们的价格更低，而且质量也没有问题，但份额一直比另一家低。
怎么做才让客户给我们更多订单？
从客户的角度来看，挑选供应商有几个因素：
质量：东西好不好。
良品率：质量稳不稳定。
价格：便不便宜，实不实惠。
速度：能不能快速供货。
资金灵活性：愿不愿意压款。
份额：你是不是占比大到了，让我觉得不安全的程度。
这六点归结起来，就是能不能给客户足够的信任感。
这也是另一家超越你的地方。
现在的你更像是一个陪练，帮助客户分散“押宝一家”的风险。
对客户来说，价格是个重要因素，但从来不是最重要因素。
如果想要从陪练变成主角，就要要在价格之外的其它地方下功夫。
这些客户不会自己讲给你听，得自己出手，让客户觉得押宝在你这里，稳了。
最近有个概念很火，“隐形冠军”，简单来说，就是在大众认知中不出名，但是在行业里被奉为翘楚的公司。
这类公司有一个共性特点，“隐形冠军之父”德国管理学家，赫尔曼·西蒙在对德国的隐形冠军企业调研后发现，他们的研发投入都是一般企业的两倍多。有成为主导者的决心，专注的决心，和开阔的视野。构建自己的技术竞争力，是西蒙总结出来的特点。
要有一股钻研劲头，把产品做到极致，还要做到几十年如一日的稳定。
我和你讲个故事。
iphone的芯片制造，一开始有两家代工厂。
台积电，和三星。
在iphone6s发布的时候，台积电的芯片良品率，已经高于三星了。
可是，当时在稳定供货上，台积电还存在着生产力不足、生产受到不可抗力影响等等的问题。
因此，为了减少iphone断供的风险，苹果和三星签了生产计划。
结果，后来台积电不但解决了稳定供货的问题。而且在制造工艺上，也进行了改良，远超三星。
这给了苹果很大的信心，从而把芯片制造“全押”台积电。
怎么样改变陪跑者身份？
站在客户的视角上不留情面的审视自己。客户最看重的因素是什么，我的弱项在哪里。
不断补上短板，延伸长板，提高“信任”，才能逐渐提高“份额”。
—5—
掌握稀缺资源，才能掌握分配权。
我开了一家美容院，后来签了品牌代理。
但是，发现国内的化妆品产品太多了，不是饱和就是过剩，竞争很激烈。相比之下，好像还是美容服务更有前景。
你要假设，每个行业都是饱和的。过剩的。如果红利还在，早就有人冲进去了。
更何况美容连锁不是新行业。不见得比新产品行业容易。甚至可能已经摸到了天花板，更加过剩。
想要在过剩的行业赚到钱，兢兢业业、勤勤恳恳的劳动可能只是个基础分，做到了也不一定能及格。
你要掌握稀缺的资源。谁掌握稀缺资源，才能拥有分配权。才能在快要挤满的池塘里，圈一块水域。
同样是一个汉堡，在家门口可能卖20元。到了机场，他不单卖，配上套餐一共70元。为什么？
店家也很无奈和你说，因为机场租金太贵了。我也没办法。机场为什么敢收这么高的租金？
因为他有稀缺资源。
同样是做一次头发护理，一家店收200元，客人嫌贵。
一家店需要预约1个月以上，1000元一次，却趋之若鹜。因为后者的效果实在是太惊为天人了。
掌握稀缺能力，才能掌握分配权。反之，就会被淘汰。
所以，一定要想办法提高稀缺性。
如果你发现自己在这个行业很被动，想要转型。
但转型做另一个行业，不是因为现在这个行业难做，因此“退”到另一个行业去。
是因为你对那个行业有独立的见解，觉得做得比现在的从业者好，所以“进”到那个行业去。
人总是有个很大的认知误区，认为别人的行业好做。
与其思考美容连锁服务，“怎样的店铺既能满足客户需求又能好复制”，不如思考自己的产品如何做到“让美容院趋之若鹜，争相选购”。
我认识很多做美容连锁的，每天都在想，我们这个行业太不好做了，我能不能转型做产品，把产品卖给美容院。
—6—
行业关乎难易，自身竞争力关乎存亡。
我开了一家团餐公司，但是现在净利润不高，也许是整个行业都不高。总之，遇到了瓶颈期，很难突破现有的销售规模。
请问，现在团餐行业未来发展应该具备什么竞争力？
团餐行业，整个行业的净利润都不高，不是一个一踏入就能够不费吹灰之力赚到钱的赛道。但个体的机会依然存在。
你问自己的问题，不应该是团餐行业的核心竞争力是什么，而是你的核心竞争力是什么。
波特竞争战略有三种，总成本领先、差异化和专一性。
总成本领先，就是在价格都很低的情况下，因为你能创造性的管理成本，大家都不赚钱，唯独你赚钱了。
萨莉亚，就是在节约成本上做到了极致的一家公司。
为了节约人力成本，萨莉亚在对店员的每一项工作都做了毫厘之间的调整。
比如，规定好的不走回头路的拖地路线。比如，不用托盘，直接用手端盘子，可以每次节省8秒钟。等等。
差异化，就是你和别人不一样。有哪些目前团餐还不能满足的需求，你可以试着做做。
比如帮助一些公司，每天中午临时布置出一个食堂，2小时后，收拾干净。或者为高管做定制化餐饮服务，每天不一样。等等。
差异化越小的行业，平均利润率越低。差异化，或许是你的一个突破口。
专一性，就是你就做某一项，而且做得特别特别好。
比如，你只卖牛肉饭，而且你家的饭肉汁的味道、米饭的软硬度、牛肉的肥瘦度、佐菜的搭配，特别好。尤其是酱汁你有特别配方，别人模仿不来。这也是你的优势。
参考一家日本的团餐外卖企业，玉子屋。据说每天卖出 13万份，一年销售额90亿日元(大约5.4亿元)。他有哪些特别之处？
(1)每天只提供一种菜，但是每天的菜品种不同，周一到周五不重样。单一菜品解决了用户的“选择困难症”。而且玉子屋可以批量采购食材，降低成本。甚至，还能让菜品制作效率提高不少。
(2)价格特别便宜，只要450日元(参考价格，一瓶550ml矿泉水大约110日元)。为了做出好吃又便宜的外卖，玉子屋严格控制利润，只有5%。食材成本占了50%，剩下是人工和其他成本。用创始人菅原勇一郎的话来说，每盒1000日元的价格，会有无数竞争者，但每盒450日元就没有明显的效仿者了。
(3)不接受10份以下的订单。团购让配送更高效。
(4)精准预测需求。玉子屋的订单是当天上午生成的，但是配菜在一天前就开始了。他们是通过以往订单的跟踪调查，精准分析预判的。
从α到β，从一个行业的整体机会，到一家一家公司的精耕细作。
或许没有以前赚钱那么容易了，但是机会还有，找准自己的核心竞争力。
最后的话
回答“怎么办”的答案是，叫做知难而上。实现这些答案的是，却是知易行难。
机会藏在麻烦里，麻烦的背后是变化。
竞争是常态，但是竞争才是获得价值的方法。
不确定性是常客，做适合自己风险偏好决策。
信息一定会越来越透明，但有真本事的人，会留下。
行业会趋于饱和，但修炼出核心竞争力的人，会留下。
祝大家找到自己的进化秘籍。
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时代平等对待每一个人。但有的人看到机会，有的人满眼挣扎，有的人等待红利，有的人埋头耕耘。
瞄准机会的人，已经踏浪前行，但也时有颠簸。彷徨的人还在起点张望。投机的人，起起伏伏无根无萍。耕耘的人，如果逆势，自然移不走巨山。
正确的路，不怕难走，不怕遥远。只怕你找寻无果，原地打转。
如今商业环境瞬息万变，如何看清时代逻辑，必须不断提升自己的商业认知，不断进化。
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