管理，请练好基本功。
2023/4/15 8:03:00 进化岛
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观 点 / 刘润 主 笔 / 婧娴
进化岛上常有同学问我这样的问题。
如何系统学习组织管理？
团队出现了内耗的问题，核心原因是组织能力不足，具体该怎么做？
组织问题，是健康问题。
一个组织不健康，就像“手无缚鸡之力”。
当我们举不动重的东西的时候，通常是“冰冻三尺非一日之寒”，甚至积重难返。
只能从今天开始，天天健身。
但很多人都想要跳过辛苦健身，直接举起大象。
学渣的认知是给大招，立竿见影，立刻得分；如果学渣能意识到补基础，他也不至于是学渣。
很多焦头烂额的创业者、管理者的认知就是，教给我大招。
可是，但凡能认识到补基本功，他们也不至于焦头烂额。
还是慢慢来吧。
管理，请练好基本功。
今天我们就回归管理最基础的经典，和你认识三个人。
(本分享来自进化岛社群日常)
—1 —
回归原点，标准化。
说到组织管理，可能很多人都能侃侃而谈一些观点，一些新潮的词汇。
这无异于舍本逐末。
南开大学副教授吕峰老师说，管理不是时装周，不必为落伍而焦虑。
管理者也不是演员，没必要去做时代理念的引领者。
管理没有花里胡哨的概念。
我们引用亚里士多德的“第一性原理”来看，很多问题就能豁然开朗。
每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。
这种探寻事物本质的思考方式，后世被应用于各个领域。
包括马斯克在解决特斯拉电池问题也用到了它。
最初，一辆电动车至少需要85千瓦时的电池，而这种电池的成本要超过5万美元。
比一辆车的售价还贵。
这怎么可能吸引用户购买呢？
必须得降低电池价格。
于是，马斯克按照“第一性原理”，分两步解决问题。
第一步，从原料入手。选择尽可能更便宜的原材料渠道；
第二步，从流程入手。选择效率尽可能高的程序。
这两步分别抓住了电池贵的根本原因，逐一实现后，成功使特斯拉电池价格降到了行业最低，即每千瓦时100美元左右。
那么，管理中的根本问题是什么呢？
吕峰老师指出，管理要实现的就是用有效率的方法，实现效益。
这是管理的“第一性原理”，也是管理的本质。
为了实现这个目标，一代代管理学家都在不断探索。
1911年，泰勒出版了《科学管理原理》。
这本书被称为管理学的开山之作，自此企业主们开始对管理有了模糊的认识，对效率有了方法的指导。
直到现在，很多企业依然需要学习泰勒，学习100年前的理论。
因为它是基本功中的，基本功。
因为直到今天我们还做的不足。
他的科学管理方法是怎么解决效率问题的呢？
泰勒自己是技术工程师出身，整天都浸在工厂车间里，他发现工人们最大的一个问题，总爱偷懒。
但这，不怪他们。
因为当时车间里，多劳者和少劳者都拿一样的工钱，做的好的人也不会得到额外的奖励。
所以出于人的本性，大家都开始纷纷摸鱼。
就形成了恶性循环。
那怎么办呢？
泰勒想到了三点。
第一，要给工作制定标准。
因为没有统一的标准，大家不知道怎么做才是好的。工作成果良莠不齐。
第二，要让能者多得。
大锅饭的工资发放，泯没了优秀的人。只有区别化的薪酬，才能让工人体会到自己劳动的价值。
第三，要分工明确、各司其职。
混乱意味着低效，每个人要明确自己的职责。
后来，我们在福特工厂、丰田生产中，都能看到泰勒的影子。
他无疑是跨时代的。
直到今天，
很多企业依旧没有补好标准化这堂课；
没有补好分工明确这堂课；
没有补好能者多得这堂课。
但企业不能仅仅依靠机械化的流水线生产。
泰勒工程师的身份限定了他对管理者的想象，而和他同时代的另一位大家。
为管理者描画了一个清晰职能画像。
—2—
管理者的五项职责。
管理者要求的是综合能力。
1916年，法约尔出版了《一般管理与工业管理》。
提出了管理者的5大职责，计划、组织、指挥、控制和协调。
1)计划(Plan)：“就是探索未来、制定行动计划”。
吕峰老师说，
一个人随机应变，是非常难得的特质。
但一个组织，不能随机应变。
虽然外部环境是不确定的、是快速变化的，但是，计划可以改，但不能没有。
就像是带士兵去攻下堡垒。
敌方可能有新的支援，天气可能会突然打雷下暴雨，自己的兵可能也会有身体的突发情况。
但即便如此，管理者也需要制定符合当下的攻克计划，哪些人掩护，哪些人狙击，什么时候冲锋，哪些人候补。
只有有了计划，大家才能朝着同一方向发力，才有统一的行动注意力，才有可能实现目标。
当然，计划一定100%正确吗？
未必。
计划赶不上变化。
当你真的想去精益求精做到最好时，反而会陷入自相矛盾的境地。
西蒙的“决策理论”告诉我们，
人不可能获得世界上100%全部的信息，自然也无法做出100%准确的决策。
管理者日常的计划是从工作中发现的问题中来的。
做出的计划，未必是最理想的。
但一定是在实践中相对合理和有效的。
举个简单的例子。
SWOT分析方法，是很多人在做决策时都会选择的工具。
它是不是100%完美呢？
未必。
那为什么依然那么受欢迎？
因为它在某些场景中很有效。
一个决策不是一本万利的。
随着外界信息的再次变化，它依旧需要不断调整。
在这个过程中，一直保持good或许远比追求great重要。
2)组织(Organize)：“就是建立企业的物质和社会的双重结构”。
完成高效的工作，需要资源的支持。
不仅仅是物质资源，还有组织资源。
要做好大管家的角色。
合理配分，维持组织的公平和秩序。
3)指挥(Command)：“就是使其人员发挥作用”。
指挥，就是要让团队所有成员，真正发挥出自己的能力，实现团队整体的获益。
怎么样做好指挥者？
至少，至少要对业务足够熟悉，对团队足够了解，
4)协调，(Coordinated)：“就是连接、联合、调和所有的活动及力量”。
工作是在各部门的配合中完成的。
各部门步调一致，才能把计划推行下去。
怎么保证大家都在一个频道上对话？
就需要管理者从中协调。
5)控制(control)：“就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行”。
“控制”这个词，可能会有歧义。
它的意思是指，管理者必须抓好过程，确保它有条不紊的进行。
王建和老师在进化岛的闭门分享中强调了，
战前有沙盘，战后应当有复盘。
管理者应当苛求过程，释怀结果。
如何抓好过程？
极细的颗粒度。
之前进化岛有同学提问，如何做好销售管理。
原思科大中华区总裁林正刚说过一句话，?销售流程的核心，是管理pipeline数量，和增加的速度。
而不是只盯着合同额。
从上到下有，了解客户、识别机会、确认机会、提交方案最后成交谈判、回款。?
它应该是一整个系统，非常具体。
甚至，具体到销售的纪律。
纪律，不是考勤的纪律。
而是对结果负责，对过程检查的纪律。
管理者的职责，就好比开一辆车。
车要去哪里，意味着要定一个好的目标；
车会不会走错路，会不会多绕远路，意味着要有一个好的战略；
车开着开着不会零部件故障，不会散架吧，所以一个好的组织设计很重要；
那么应该怎么设计呢？有流程规范，还有权责利对等，还有价值观的保证等等。
法约尔也是工程师出身，后来还自己创办了一所煤炭公司。
所以对管理者这个角色，也有了更全面的认知。
他发现，一家企业之所以能良好运转，不仅仅有生产部门的高效执行，不仅仅有财务、调达等等职能部门的密切配合。
更重要的是，要有管理工作的统领。
如果用一个金字塔来表示的话，管理工作立于公司所有活动之首。
它是重中之重。
所以，发现了吗？
管理者从来都是组织要做好业绩，最重要的角色。
《阿里巴巴管理三板斧》的作者王建和老师在进化岛的一次闭门分享中说道，
目标完不成，是因为管理者没有想清楚策略。
所以团队伙伴挣不到钱，管理者需要自省。
当然，成为优秀的管理者，只有对事负责的能力还远远不够。
流程、分工、薪酬等等这些外部的激励，虽然好用、虽然稳定、虽然便捷，但不够“走心”。
如果你麾下的员工不是足够认同，不是足够的热爱，就难以成事。
—3 —
发掘内在的热爱。
前段时间资深心理咨询师武志红老师来润米接受采访。
他在采访中说道，
热爱与否，对一个人的成事与否起到了决定性作用。
很多时候，人选择的纠结，执行过程的痛苦和焦虑，都源自于他违背了热爱。
对员工来说，也是如此。
管理者该怎么做才能激发大家的热爱呢？
解决这个问题，我们来请出今天的第三位嘉宾。
心理学家马斯洛。
这位嘉宾，你一定很熟悉。
他的需求五层次理论，被大家广泛应用在营销、组织管理的分析上。
他认为人都有五种不同层次的需求，自下往上分别是吃饱喝足的生理需求、遮风避雨的安全需求、得到关爱与关注的归属感需求、被尊重被需要的社会需求以及自我实现的需求。
这五层需求，分别代表了人在不同阶段最迫切需要的。
而最迫切的，才是能够激励他的主要原因。
而最顶层的，自我实现需求。
是这五种需求中，最有价值的。
“在自我实现的创造性过程，会产生一种‘高峰体验’的情感。这时候，人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态。”
那么怎么实现这种“高峰体验”？
我和你讲个故事。
樊登老师的团队一年的收入规模是10个亿。
但是有一次我和樊登老师对谈时，他对我说，
我生活主要在北京，但大部队在上海。平时几乎不怎么管。
天哪，不怎么管，还能做到10个亿。是有什么“魔法”吗？
樊登老师说，其实没什么魔法。
我们一开始也走过弯路。
觉得用低基本工资+高奖金的方式，可以最大程度激励员工。
结果发现，很多时候出于私心，为了拿到奖金，动作会变形。
这对组织的损害是巨大的。
后来我相信最有创造力的工作，一定来自于热爱，一定来自于他有内在的自驱力和创造性。
所以我们逐渐摒弃了靠提成、奖金的激励方法，而是给大家固定的高工资。
尽所能填补员工的后顾之忧，尽可能不用奖金束缚住他们的创造力，尽可能不用提成去缩短他们的见识。
这样才能最大程度的发挥创造性。
而不是成天想着怎么完成多一点点的业绩，怎么多赚一点点的钱。
这样的状态，是干不出漂亮事情的。
只有管理者用足够的善意，去激发员工内心足够的善意时，这事儿才能成。
最后的话
今天，我们认识了三个人。
泰勒，和他的科学管理。
法约尔，和他的管理者五职责。
马斯洛，和他的需求五层次。
他们都是管理历史长河中的璀璨群星之一。
他们的理论提出，距今都近100年了，都是基础中的基础。
但，就是这样的基础，今天我们还有很多都没做好、做到。
这些都是扎扎实实的基本功。
从今天起，扎马步、练梅花桩，把基础打好。
只有如此，才有企业的结实不倒的“广厦”。
最后的最后，和大家分享一个故事。
这也是前段时间做客读书会直播间的，南开大学副教授吕峰老师讲的。
在1920年代后期美国经济大萧条的时候，
很多投资者都急着抛售股票，大多数企业破产，只有少数幸运儿得以幸存。
这些幸运儿得以存活，只是因为运气好吗？
当时华尔街有一个投资者，名叫马丁德尔。
他在分析这些企业的时候，发现了一个关键性的参数：
管理质量。
得以存活的企业，无一都在这一参数上，表现良好。
当我们面对外部不确定性的时候，管理，是那个向内生根的坚定因素。
从今天起，请做好管理。
从今天起，请练好管理的基本功。
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