第十届大型公立医院发展会议 | 多院区发展 促进优质医疗资源再扩容
2024/4/1 健康报
近年来，国家卫生健康委对公立医院多院区发展进行了总体部署，引导高水平公立医院在控制单体规模的基础上，适度发展多院区，促进优质医疗资源扩容和区域均衡布局，进一步提升区域内重大疾病的救治能力。日前，在由健康报社和香港大学深圳医院联合主办的第十届大型公立医院发展会议上，部分高水平医院管理者围绕“一院多区，促进优质医疗资源再扩容”这一话题，进行了深入交流，会议由宜昌人福药业有限责任公司支持。香港大学深圳医院副院长李咏梅、华中科技大学同济医学院附属协和医院副院长彭义香主持会议。
华中科技大学同济医学院附属
同济医院原院长刘继红：
一体化管理 同品质医疗
国家有要求，地方有需求，自身要发展。在内外部因素的大力推动下，华中科技大学同济医学院附属同济医院光谷院区、中法新城院区相继建成，军山院区即将投入使用，“一院四区”格局基本形成。
2013年，在全国公立医院多院区发展刚刚起步之时，经过调研，同济医院党委集体讨论决定，必须通过一体化的组织架构来确保各院区提供同品质的医疗服务，以满足人民群众对优质医疗资源的需求。因此，医院确定了“一体化管理，同品质医疗”的多院区管理模式，并明确了四大核心内容，即一体化管理是核心路径，同品质医疗是最终目的，特色化布局是创新之举，数字化赋能是动力源泉。
一体化管理方面，在坚持和加强党对医院工作全面领导的基础上，推行行政管理一体化，多院区实行“五同一”垂直化管理，即同一品牌、同一法人、同一制度、同一人员、同一保障；推行人力资源一体化，多院区统一招聘、选派、培训、考核人员，统一轮转、统一管理、统一绩效；推行医疗管理一体化，多院区统一制度流程、服务体系、绩效考核、医疗监管、环节质控；推行信息系统一体化，上线大型医院云平台“同济云”，支持多院区就诊、结算、阅片、病历信息共享；推行后勤保障一体化，多院区统一设备管理、信息管控、制度建设、基建设计；推行文化建设一体化，形成一体化的文化感受，提出一体化的发展愿景，倡导一体化的服务理念。
同品质医疗方面，遵循人员统筹管理的原则，推行条块结合，各院区设领导团队，负责人为医院领导班子成员；推行综合办公，各院区设院区办公室，负责人兼任医院办公室副职；推行统一质控，各院区设院区医疗办，负责人兼任医院医疗部门副职；推行专科管理，各院区专科统一布局、统筹设置，由同一科主任管理；推行人员轮转，医技、业务人员在各院区间定期轮转。
特色化布局方面，结合政府整体发展规划、各辖区特点、患者就医需求、医院发展定位等，明确各院区功能定位，形成特色鲜明、功能互补的发展格局。
数字化赋能方面，推行数据一体化，即一套标准，统一数据标准、接口；一套信息系统，实现跨院区无差别体验；一个库，统一数据库，统一机房；一套共享服务，实现多院区资源集约化调配；一套监测指标，实现多院区统一运营监测和质量管理。
青岛大学附属医院党委书记蒋光峰：
“十统一”“五自主”推动协同发展
青岛大学附属医院拥有5个院区，即市南院区(主院区)、崂山院区、西海岸院区、市北院区、平度院区。
2019年，青大附院制定了《进一步深化院区运行机制改革方案》，提出“十统一”“五自主”的多院区管理模式。“十统一”，即各院区党建文化建设、学科建设、组织人事管理、人才引进和晋升、质量服务标准、科研教学管理、财务与绩效管理、物资采购配送、审计监督检查、信息系统等统一管理。“五自主”，即各院区患者服务管理、业务和质量管理、内部运行管理、后勤安保服务管理、院区部分预算统筹管理等，由各分院自主负责。
目前，青大附院5个院区发展各有重点。市南院区重点建设疑难危重症诊治中心；崂山院区聚焦“大专科、小综合”，重点培育骨科、器官移植等知名专科品牌；西海岸院区突出专科特色，强调综合发展；市北院区致力于打造肿瘤综合诊治为主的专科医院；平度院区聚焦“大综合、大专科”，定位为功能齐全的综合医院。
大连市妇女儿童医疗中心(集团)
院长王大庆：
创新探索融合发展模式
大连市妇女儿童医疗中心(集团)于2021年3月，由大连市妇幼保健院(妇产医院)、大连市儿童医院、大连市妇女儿童医疗中心组建而成。不同于其他多院区建设模式，大连妇儿集团是由完全独立的三家医院整合而成，且三家医院规模相近，整合难度较大。
在整合、融合过程中，大连妇儿集团创新探索了“一体化管理、同质化服务、差异化发展”的管理模式。
集团为一个独立法人机构，设置一套领导班子，实现人财物统一管理。集团推行行政管理一体化，构建扁平化管理框架，实行垂直管理；推行功能定位差异化，各院区功能协同、错位发展，满足人民群众多层次多样化就医需求、学科融合发展需求，提供整合型、连续性医疗服务；推行医疗质量同质化，建立全面质量管理体系，统一各院区医疗质量标准，开展各院区医疗质量监测评估；推行医院文化同一化，增进文化认同，提升文化内涵，增进医护人员认同感和归属感；推行平急结合常态化，建立重大疫情救治体系，提升应急处理能力。
武汉市精神卫生中心院长李毅：
以需求为核心 以规划为中心
与综合医院分院区建设相比，精神专科医院有自己的特殊性。为此，武汉市精神卫生中心确立了“以患者需求为核心、以政府规划为中心、以单位发展为目标”的多院区建设思路。六角亭院区(主院区)的装修结构、设施设备配置等更适合开展传统精神疾病治疗，因此定位为精神专科医院。二七院区定位为心理医院，从设计上体现“去医院化”，打造景观都市主义下的“疗愈空间”。东西湖院区定位为老年医院(康养医院)，提供精神疾病康复、老年精神障碍患者托养等服务。
武汉市精神卫生中心实行一体化的分院区管理模式。
一是行政管理协调化。分院区设置综合管理办公室，其行政事务由综合办统一管理，临床业务由各院区大科主任统一管理。同时，行政管理、临床医疗、护理等落实同质化、规范化的管理制度。
二是人力资源一致化。统一人员招聘与选拔，确保各院区按照相同标准进行人员聘用。统一培训与提升，确保所有员工都具有类似的技能和职业发展机会。统一激励与奖励，确保所有员工都得到平等的激励和奖励。统一管理与沟通，减少分歧和误解。统一共享资源，确保服务水平标准化。
三是医疗质量同质化。不断完善三级质量与安全管理体系，强化“大质控”理念。落实院科两级质控管理，院长为质量与安全管理第一责任人，各科室成立质量与安全管理小组，科主任为第一责任人。
四是信息系统标准化。建立基于数据中心的集成平台，保障诊疗数据在各院区之间有效、便捷地传递、读取、使用。互通诊疗数据，提供高效的跨院区转诊、远程会诊服务，提高救治效率。
浙江省人民医院院长葛明华：
打造医疗共富示范医院
目前，浙江省人民医院有朝晖(主院区)、望江山、越城3个院区，另有3个在建院区。其中，越城院区也称为浙江省人民医院绍兴医院，是国家区域医疗中心建设项目，也是卫生健康共同富裕创新实践项目。越城院区的建设模式为：未依托已有医院，由地方政府新建一个医院，完全交给输出医院使用；输出医院全部派人或派大部分人员进驻；实行全面一体化、同质化垂直管理。
浙江省人民医院对越城院区实行全面一体化、垂直化管理的核心做法是，打造“一家人、一本账、一盘棋、一件事”管理模式。越城院区和总院是同一个法人，所有人员由总院招聘并派驻，人财物全部纳入总院统一管理。越城院区的院级管理与总院一致，实行分管院领导条线管理；各部门、各科室全面实行科主任负责的垂直管理，人员统一调配，指标统一考核。越城院区专门设立院区管理部，处理属地联络和协调事务，处置院区紧急事件和交叉事务等。
同时，浙江省人民医院致力于将越城院区创建为互联互通、标准化、全场景、全感知、全联接、全周期的全面数智化未来医院。
南昌大学第一附属医院
党委书记谭友文：
协同发展 扬长补短
2019年，南昌大学第一附属医院象湖院区投入使用，编制床位3200张。象湖院区是继东湖院区(主院区)之后，南昌大学一附院规划的首个大型院区。象湖院区的建设有几大特点。
规划布局是前提。启动建设之初，医院确定了“整合并细分学科，相对独立又协同发展”的建设思路，设计了可变的功能模块，各模块可自由组合，以提高模块对不同规模科室的适用性。随着院区建设的推进，还可依据“抽屉理论”轻松实现模块功能调整，适应不断发展的医疗和科研要求。同时，医院推动了两院区学科的统筹谋划，两院区均作调整，学科有增有减。
政策支持是关键。提供绩效支持，新院区开业运营第一年，医院层面对职工进行了绩效倾斜，保证其收入不低于全院同类别平均值。提供人员支持，提前招聘储备一批医、技、护、管人员，确保开业运营时人员充足；及时选拔一批新院区科室负责人，负责新院区医疗质量管理工作。实行设备优先，提前做好新院区设备采购预算，为其配备先进设备仪器。实行费用减免，前期新院区科室的场地费、水电物业等费用由医院承担，不计入科室成本。提供生活补助，对新院区员工进行额外的交通、伙食补助。
同质化管理是核心。两院区实行一体化管理，同一法人、同一管理、同一财务，一体化品牌管理、一体化资源配置、一体化信息管理。两院区实行“四个共享”，专家共享，实现诊疗技术同质化，让专家资源在多院区流动起来；临床共享，实现诊疗规范统一化，以诊疗协作组形式开展工作；科研共享，保障科研成果分享，推进多院区科研能力共同进步；教学共享，不断挖掘培养人才，开展各层次继续教育和专业学组教学。
配套设施是保障。为象湖院区职工提供生活保障，给予员工“人才房”优惠购房政策，提供伙食、交通补助，规划建设室内体育馆，丰富员工生活。做好“一老一小”保障以及职工交通保障。为象湖院区配备先进设备仪器，建设面积约900平方米、近1500个笼位的动物实验室。
目前，两院区床位使用率高达95%，医疗业务平稳上升，科研项目快速增长，医疗服务持续优化，连续4年三级公立医院绩效考核评级为A﹢。
声音
中国医学科学院肿瘤医院深圳医院
院长王绿化：
肿瘤诊疗一直都是深圳卫生健康事业发展的短板。中国医学科学院肿瘤医院深圳医院依托中国医学科学院肿瘤医院，按照一院两区运营管理模式，共享技术、人才、学科建设等优势资源，促进京深两地协同发展。
深圳医院60%的管理骨干、临床骨干都来自于北京总院，保证了深圳医院与总院的同质化发展，让更多患者在当地就能得到良好救治。
温州医科大学附属第一医院
副院长卢朝升：
有人担心医院开办新院区后，会稀释主院区的人财物资源，增加医院的运营压力。但温州医科大学附属第一医院的实践证明，新院区开业后，并没有出现医务人员经费支出的大幅度增加，且新院区很快实现了营收持平和营利。
究其原因，很大程度上是因为主院区原有医务人员的积极性和主动性得到了更好的调动，其效用的发挥更充分了。
西安交通大学第一附属医院副院长、
榆林医院院长佘军军：
医院整体托管，是一院多区的模式之一。
在西安交通大学第一附属医院托管榆林医院的实践中，双方都拿出了坚定的决心和有力的举措，全力以赴推进实现同质化诊疗。
一方面，西安交大一附院外派分管副院长、业务骨干、管理专家常驻榆林医院。另一方面，榆林医院医务人员分批、分期前往西安交大一附院学习，获得再提升。
深圳市中医院院长朱美玲：
一院多区发展首先要结合医院的定位、愿景、目标、需求以及优劣势，确定多院区差异化发展的方向和路径。
其次，要从医疗质量、人才培养、学科建设、科研创新、绩效考核等方面，制定同质化发展的制度和措施。
最后，推动多院区发展要立足长远，不能只关注眼前得失。要以促进居民健康为己任，推动区域医疗卫生事业发展。
葫芦岛市中心医院城市医疗集团
党委书记刘馨：
在一院多区建设中，应根据城市人口分布、居民诊疗需求、医院运营现状等，有侧重、有规划地把不同的科室放到不同的院区，从而完成资源共享、同质化发展的战略性布局。
一院多区建设难免会面临运营压力、资源配置压力、同质化发展压力等。因此，建议小步快走，实现高质量发展。
整理：宁艳阳
审核：孙梦
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