如何解决员工能力层次不齐，薪酬水平不均的问题？
2018/8/2 19:26:00 LinkedIn

    

     今天，这篇文章所讲的内容是团队发展到一定时间作为团队管理者都会遇到的。

     首先，我们来看一个案例。

     M是一个公司的销售部门的老总，在他下面带了4只销售团队，这些团队为公司的发展立下了赫赫战功。

     但在公司发展的第五年，M遇到了一些问题。这个问题集中突出的是，在他所管理的四个销售团队中，每个团队都有着独特的做事风格。

     A组的leader做事很野路子，经常被总公司批评，但业绩也都能完成；C组的leader是比较中规中矩的，但业绩完成的有时候比较悬。

    

     除了这方面的差异，最近还有一件事，已经闹了有一段时间了。

     B组的leader能力是比较强的，他的团队有几个主管级的员工最近意见很大，主要的意见是，他们发现，在C组里有一些员工工作能力和他们差不多，但是好几个都已经是经理级别，拿的钱也比他们多。

     而C组里的主管的能力，就相当于他们这里一些核心员工的水平。

     这表示说，他们C组做的事情没有我们B组多，但是工资和级别却比我们高，这非常打击积极性。正所谓，不患寡，而患不均。

     这些问题对于今天的销售部的M来说，是非常头痛的一件事。怎么样才能摆平下面这些兄弟之间的矛盾呢？

     如果这些问题不解决，会严重影响他们的积极性，对整体的业绩产生影响。

     这个问题的产生其实并非一夕之功，是之前的管理缺失带来的结果。这个原因主要来自两个方面：

     1、是销售成员的招募过程

     这家公司过去的招募方式是由各个小组的老大进行面试和招募，如果觉得可以，就通知人力资源部办入职手续。所以很多成员M都没有看到，和他们往来也比较少，不同团队都有着各自团队leader的明显做事特征。

     2、在招募人员时，公司当时也没有统一的标准，个人的判断就是唯一的标准。

     在给成员确定职级和薪酬的时候，人力资源部主要参考各个小组的建议，小组老大说给主管，就给主管title，说给经理，那就是经理。

     这看似很正常的操作流程，就为日后团队发展带来了隐患。这个隐患的造成是因为，所有的小组都是纵向的垂直管理，M到各个小组leader，各个小组leader再到成员，缺乏横线的管理。

     团队之间没有横向的水平线，来把团队的能力、职级、薪酬、文化等串联起来。

     没有这条水平线，企业发展的初期，不会有问题。但一旦形成规模，这就是致命的。部门和小组之间的不均和步行梯，就会导致团队的矛盾、不协作，从而对整体产生影响。

     要解决这个问题，要吸收一些优秀公司的做法，他们有哪些方法呢？

    

    

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