CEO的至暗时刻：在“可怕”和“灾难”之间做出选择
2024/4/1 罗辑思维
成为伟大公司的征程中，CEO们总会面临危急存亡之秋，很多时候的决策并不是在“好”和“更好”之间做选择。在战时状态下，CEO需要勇敢地在“可怕”和“灾难”之间做出选择。
今天这篇文章来自硅谷知名创业者、A16Z联合创始人本·霍洛维茨(Ben Horowitz)，与你讨论一个虽然小众，但在当下极其有价值的话题——CEO的个人心理管理。在本·霍洛维茨看来，一个CEO最难掌握的决胜技，不是组织流程设计，不是指标设计，不是管理团队，而是对内在情绪的控制。在大变局下，如何做好个人心理管理，做出高质量的决策，显得更加重要。希望这篇内容能够带来一定的启发和参考价值。
来源：胖福馒头
01
如果我做得很好，
为什么我会感觉如此糟糕？
一般来说，如果一个人没有高度的使命感，也不关心自己做做的工作，他是不可能成为CEO的。此外，CEO 必须足够有成就或足够聪明，这样才有人愿意为他工作。没有人愿意做一个差劲的CEO，经营一个功能失调的组织，或者建立一个庞大的官僚机构，从而导致自己的公司陷入困境。然而，在成为一家伟大公司的过程中，没有哪位CEO是一帆风顺的，所有人都会经历很多本可以避免的错误。第一个问题是，每个人都是在担任CEO以后，才开始学习如何做CEO。经理、总经理或任何其他岗位的培训都无法让你为经营一家公司做好准备，唯一能让你做好准备的就是真正去经营一家公司。也就是说你要面临一系列你无从下手的事情，这些事情需要你本不具备的技能。然而，每个人都希望你知道怎么做，因为你是 CEO。记得我第一次当CEO时，一位投资者让我给他发一份“股权结构表”，我大概知道他的意思，但是对具体的内容和格式不太清楚。实际上这是一件无关紧要的小事，我还有很多更重要的事情要担心，但是当你无所适从时，做什么都会很困难，所以我在那个小小的电子表格上浪费了很多时间。即使你知道自己在做什么，也可能会出错。因为建立一个多面的人类组织，并在一个充满活力、竞争激烈的市场中竞争并取胜非常困难。如果对CEO进行曲线评分，平均分值会是22分(满分100)。接受这个平均值对于一个成绩优异的学生来说确实是个心理上的挑战，而且因为没有人告诉你平均分是22分，就更让人难以接受。如果你管理的是一个10人组成的团队，你还有可能做到零失误，但如果你管理的组织有1000人，不犯错是完全不可能的。当你的公司具有一定规模时，总是发生一些你想象不到的问题，而且这些与你能力无关。看到员工挥霍金钱、浪费彼此的时间、工作不负责任，会让你心里感觉很难受。而这时跟你说这是你的错，就像在伤口上撒盐，会让你的感觉更糟。每次公司的人抱怨有些规则被破坏时，比如费用报告流程等等，我就会开玩笑说这都是我的错。但是这算不上一个笑话，因为公司里的每一个问题，确实都是我的错。作为CEO，公司的每一次招聘、每一个决定都是在我的指导下进行的，我不能去责怪任何人。不该被提拔的人得到提拔，我的错；未能达到季度收益目标，我的错；优秀的工程师辞职，我的错；销售团队对产品组织提出不合理的要求，我的错；产品问题太多，我的错。成为我确实有点惨。
要对所有的事情负责，但是却只能得22分，让人感觉很不好。
02
数不胜数的问题鉴于这种压力，CEO经常犯以下两个错误：
把事情看得太个人化
把事情看得不够个人化在第一种情况下，CEO会非常认真地对待每一个问题，并且亲自采取紧急行动来解决它。鉴于问题的数量，这种行为通常会产生两种结果：如果CEO表面上显得过于紧张，会令整个团队惶恐不安，甚至会导致没人想再在公司工作。如果CEO把紧张的情绪都装在自己内心，那么面对各种各样的问题，他最终会感到崩溃，甚至无法在第二天早上工作。在第二种情况下，为了减轻灾难给公司带来的痛苦，CEO会采取乐观的态度：问题没那么严重。按照这种观点，没有什么问题能算得上严重，也不需要紧急处理。将问题合理化以后，CEO对自己的感觉也会更好。问题是，他实际上并没有解决任何问题，而员工也会因为CEO一直忽视最基本的问题和冲突而失望。最终，公司变得一文不值。理想情况下，CEO会感到紧迫，但不会发疯。他会积极而果断地采取行动，但他们在情绪上不会感到愧疚。如果能把这些问题的重要性和自己的感受区分开来，CEO就不会妖魔化自己和员工。在CEO的至暗时刻，与你的员工讨论有关公司生存能力的基本问题，可能会产生明显的负面影响。另一方面，与你的董事会和外部顾问交谈也不过是徒劳，你和他们之间的信息差距很大，很难让他们跟上你的进度来帮你做出有利的决定。你一直都是一个人。在Loudcloud时，恰逢互联网泡沫破裂，我们的大多数客户也随之破产，这样一来就削弱了我们的业务，并破坏了我们的资产负债表。实际上，这是当时的一种解释。还有另一种解释，也是公司给出的官方说法，就是我们在银行里仍有大量资金，同时我们正以惊人的速度与传统企业客户签约。哪种解释更接近真相？在没有人可以讨论这个问题的情况下，我问了自己3000遍。顺便说一句，无论什么事情，我都不推荐你问自己3000遍。在这种情况下，我面临着两个具体的难题：如果这个官方解释用错了该怎么办？如果我误导了从投资者到员工的所有人怎么办？在这种情况下，我应该立即被免职。
如果这个官方解释用对了又该怎么办？如果我无缘无故地脑子短路该怎么办？如果我因为质疑自己的决策导致公司偏离轨道怎么办？在这种情况下，我应该立即被免职。通常，只有在很久之后才会知道那种解释是对的。但事实证明，这两种解释都不对，新客户并没有拯救我们，但我们找到了另一种生存方式并取得了成功。获得正确结果的关键是避免使用任何正面或负面的说辞。大约一年前，我的朋友Jason Rosenthal接任了Ning的CEO。他一上任，就面临现金流危机，不得不在三个艰难的选择中进行抉择：大幅缩减公司规模或出售公司；通过高度稀释股权来筹集资金。思考这三个选择：1.解雇一大批曾费力招募到的优秀员工，结果严重打击了剩余员工的士气。2.卖掉几年来与他并肩工作的所有员工、卖掉公司，不给他们执行或完成使命的机会。3.大幅降低员工的所有权地位，使他们的辛勤工作在经济上没有获得任何回报。给有抱负的企业家一个提示：如果你不喜欢在“可怕”和“灾难”之间做出选择，就不要成为CEO。Jason虽然向一些业内最优秀的人才寻求了建议，但最后还是独自做出了决定。没有人知道答案，无论答案是什么，Jason都必将是承受后果的人。到目前为止，他通过解雇公司新来的员工来实现裁员的决定已经得到了回报，Ning的收入飙升，团队士气高涨。但是如果情况有变或者出现问题，还会是Jason的错，他就需要去寻找新的答案。要知道，几乎每家公司都会经历这样的危及存亡时刻。我的合伙人Scott Weiss说，这种情况很常见，甚至还有一个专门店缩写词：WFIO，意思是We're F#%ked，It’s Over(发音为 whiff-ee-yo)。确实，每家公司都经历了至少两到五次这种危急存亡之秋(我自己在Opsware就至少经历过十几次)。无论面对的是什么样的WFIO时刻，它给你带来的精神打击都比困难本身要严重得多——对CEO尤甚。
03
保持平静的技巧心理学的问题在于每个人的情况都略有不同。不过，我找到了一些适合自己的技巧，希望也能帮助到你们。1.结交一些朋友——虽然他们几乎无法给你的艰难决定提供高质量建议，但从心理学的角度来看，与有类似经历的人交谈非常有用。作为CEO，我的朋友Bill Campbell对我帮助很大，但我发现最有用的并不是他在Intuit上取得的巨大成功，而是他运行Go的灾难性经历。这段经历和他在Intuit最痛苦的日子(比如裁员1/3)，让Bill学会了从心理学角度思考如何做出极其困难的决定。2.把决定从你的脑子里转移到纸上——作为一家上市公司，我认为当时最好的做法就是卖掉我们的客户和所有收入，然后进行业务改革，但是我的大脑一片混乱，不知道该如何跟Bill和董事会成员解释我的想法。为了做出决定，我详细分析了自己的逻辑，在写分析文件的过程中，我脱离了糟糕的心理状况，迅速而顺利地做出了决定。3.专注于赛道而不是防撞墙——训练赛车手的第一堂课：在以200 MPH的速度绕弯时，不要把注意力放在防撞墙上，要把注意力集中在赛道上。如果你专注于防撞墙，就会直接驶向它，如果你专注于赛道，就会跟随道路。经营一家公司也是如此，总是有各种各样的事情能让你出错，但是如果你过分关注它们，就会把自己逼疯，还可能搞垮你的公司。你应该专注于目的地，而不是障碍。
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最后一句忠告——
不要退缩也不要放弃作为CEO，你可能经常想辞职。有些CEO会通过酗酒、辞职等方式来应对压力。CEO总能给出一个绝妙的理由来解释自己为什么辞职或者放弃，所以他们都无法成为伟大的CEO。伟大的CEO会直面痛苦，他们会经历不眠之夜、冷汗、各种折磨。我每遇到一位成功的CEO，都会问他们是如何做到的。平庸的CEO会列举他们卓越的战略举措，讲述他们敏锐的商业直觉，或者给出其他各种沾沾自喜的解释。伟大的CEO却有着出奇一致的回答，他们都说：“我没有放弃。”延伸阅读：1.保罗·格雷厄姆的万字指南：18 个会杀死初创公司的错误
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