这几个创业公司常见激励问题，底层逻辑是什么？
2024/4/1 罗辑思维

     创业公司的CEO或者HR经常容易陷入一种“按下葫芦浮起瓢”的困境当中，问题层出不穷。究其原因，很多时候是因为没有花太多精力挖掘根本原因。今天的文章将带大家分析一下常见的几个常见的激励问题，思考它们的底层逻辑与相应的解决思路。

     来源：红杉汇

     作者：洪杉

     挑战一：

     招聘场景下，

     如何开出“双向奔赴”的offer？

     在招聘过程中，你是否遇到【不知如何设计薪酬结构】【不知如何谈offer】【人才引进ROI不高】甚至【offer被拒】等情况？遇到这些挑战，一个很重要的原因，是没有想清楚人才诉求与激励之间的“动力关系”。

     底层逻辑：

     洞察人才诉求，选取有效激励工具激励的核心原则之一，是“顺应人性”。而“顺应人性”的前提是“理解人性”。人在不同阶段、不同状态，展现出来的人性侧面是非常不一样的，因此人们感到“被激励”的“刺激点”也不尽相同。比如一些人会被使命感激励，一些人更容易被物质激励，还有一些人会被自己感兴趣的工作内容激励——不同的“刺激点”，也就对应了不同的激励工具，比如长期激励、奖金、岗位、头衔等等。

     解决思路：

     定Offer的“三维度”在招聘场景下给候选人设计offer的时候，我们建议要先从三个维度去综合判断，再给出相对合理的方案。1.根据内外薪酬市场，定薪酬策略：框定该岗位大致的薪酬区间，以及采取何种薪酬策略吸引候选人。2.评估人岗匹配程度，定薪酬水平：在定义岗位价值的基础上，评估候选人与岗位匹配度，从而定位候选人在内部的薪酬水平位置——这是避免头脑发热导致人才超配/错配的重要一步。3.结合人才心态诉求，定薪酬结构：候选人的诉求是什么？什么样的结构对双方都有利？这里的激励不仅仅是物质的，可能还包括其他部分，比如title、工作内容、汇报关系等。

     这里特别要提醒容易忽略的两点：一是在招聘之前，就要考虑公司战略与阶段目标下的人才策略；二是发offer前，提前考虑人才融入与发展问题，这虽然无法具象体现在offer中，但人才激励、人才融入其实在谈offer阶段就已经开始了。

     挑战二：如何应对薪酬新老倒挂问题？倒挂问题是我们收到的关于激励话题中企业反映的最高频挑战之一。所谓倒挂，指的是新员工入职后，级别与岗位相仿甚至略低的情况下，其薪酬水平却高出老员工的情况。如果你的公司也遇到这些情况，不用过分焦虑——这是创业公司的一个常见问题，甚至是必经之路。

     底层逻辑：

     合理归因，识别人才我们总结了一些导致薪酬倒挂的原因，诸如：

     人才期待起薪高，不给期待薪酬不接offer

     需求太急时间紧迫，谈判被动

     Offer时忽略成本&内部公平性

     公司内岗位价值体系缺失/失效

     薪酬体系过时或调薪/晋升不及时

     现有人才能力/业绩较差对于以上原因，我们可以花更多的精力在主观能够影响的部分，比如，更早地做人才储备、定期回顾公司的薪酬体系等。与此同时，如果新老倒挂是一个无法避免的事情，那么如何处理老员工的诉求则是一个值得思考的问题。我们建议一方面有效识别值得激励(关键人才、高潜人才)与可激励(与公司诉求一致性高的人才、对激励敏感的人才)的对象，一方面积极提升人才密度，促进老员工的个人成长。

     解决思路：

     设置“弹性”薪酬科目，优化绩效评估方案所谓“弹性”科目，可以理解为非工资性的薪酬构成，比如签约奖、专项补贴等，这类薪酬一般作为招聘高薪人才的薪酬工具之一，优点在于一次性且可设置条件(如需在职满1年)，不会成为长期的人工成本，也不会打乱现有的薪酬结构。而对于老员工，则建议通过及时的沟通辅导与客观的绩效评估记录，使之尽可能跟上业务的要求和团队的发展。

     对于有能力、有潜力的核心骨干，则可以通过授予长期激励的方式，使之整体薪酬水平与新人处于一个“相对”公平的状态。

     挑战三：

     业务目标动态变化，激励如何做？

     创业公司在早期和快速发展期，战略、业务目标相对模糊或者快速变化是常态。这种情况下，按照传统的“目标设置——结果评估”的激励逻辑，很难得到理想执行。因此不少CEO就会收到来自员工的一系列抱怨，诸如【不知道努力有什么用】【说好的激励基本是空头支票】等等。到头来，组织士气受到影响、CEO也“有苦说不出”。

     底层逻辑：

     先谈价值创造，再谈价值分配当行业、组织和人才，面临模糊性与快速变化性时，对于创业公司来说，刷新自己的“激励逻辑”尤其重要。这也就意味着，在具体的激励方案设计上，应该从【如果……那么……】式的交易式思维，转变成【既然……那么……】式的创造式思维。这背后的底层逻辑，其实是“先谈价值创造，再谈价值分配”的激励理念。这一理念，应该作为公司激励导向重要原则之一。

     解决思路：

     思考成功的路径>思考如何达成“目标”如果目标一直在变，那么用目标的达成结果来评价团队的表现就缺乏稳定性与说服力。此时，我们不妨忘掉那些“数字”，回到“如何才能让业务成功”的思考中去，回到机会点寻找战术、打法、步骤。试想，如果打算进入一个新市场，你应该更关注销售收入，还是更关注新市场中的重点客户画像与销售策略？很明显，当业务都还在摸索阶段时，需要更多鼓励发散性、创造性尝试，更多关注过程性指标、关注非量化的经验与教训。先通过这一过程深入理解市场、客户和产品，再逐步形成相对明确且稳定的目标。这个过程中，可以采用一些相对敏捷的目标设定工具(如OKR)，还可以通过“与自己对标”的方式持续精进。

     在激励设计上，应考虑“回溯奖”“追认奖”等形式，来肯定在这一过程中付出努力的团队和个人；这类奖励甚至不必须以成败论英雄——哪怕是在关键机会点上完成了试错，在这一阶段都值得肯定。

     挑战四：研发团队活力，真的很难激励么？研发人员的激励问题也是我们收到的高频问题之一。其中一个常见误区是为了发奖金而进行绩效考评。很显然，这是把绩效、激励与考核的关系本末倒置了——为了激励而考核，于是回到绩效中苦苦寻找指标，不仅达不到激励的效果，甚至还会给研发人员带来诸多不解和抱怨。

     底层逻辑：

     把握研发人员特点，链接业务目标相比销售人员的“用结果说话”，激励研发人员需要先充分理解这个群体，然后找到他们的工作与业务目标的“连接点”。研发人员是一群技术至上、认可客观数据、爱问为什么的人，他们尊重专业，多数时候需要团队合作，并且认可长期的投入才能产生结果与回报(尤其是基础研发)。而在组织忠诚度上，研发人员似乎又倾向于“用脚投票”，也就是说，当他们感到不满时，并不擅长或者不会花太多精力表达想法，而是直接挥一挥手、另谋高就。这样的特点，对于激励设计者来说，提供了一系列重要的原则，比如客观精简、关注团体成绩>关于个人成绩、关注过程、只考核研发人员能够主观影响的要素，等等。

     解决思路：

     选择合适的激励类目，注重荣誉类激励将研发人员的工作内容与前端业务关联起来，方式基本可以分为项目奖、目标奖与专项奖这几类。其中项目奖最容易理解，较适用于与业务更近的产品研发——研发人员可以从项目收益或者项目结果中获得激励。而目标奖和专项奖，更适用于那些看似“离业务较远”的基础研发，此时我们可以通过里程碑目标、开发进度目标等方式将大目标拆分成短期小目标(目标设定过程建议结合业务方的输入)，还可以在有了商业化结果后、或重大技术攻坚成功后，给予专项激励(可以预设、也可以追认)，表达对技术人员长期贡献的认可(这一动作的关键在于树典型、有仪式)。当然，还可以设置一系列内部技术认可等荣誉项目(如内部讲师、参与行业技术交流等)。

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