怎么判断资源的价值？
2024/4/1 罗辑思维
对企业来说，怎么判断某种资源是可以让企业持续成功，值得花力气去绑定的？或者说，什么样的资源可能是战略性的，是具有独特力量的？在今天的文章里，宁向东老师结合《战略7力》一书，总结了这种资源的五个特征，让我们一起来看一看。
来源：得到课程《宁向东的管理学课》
作者：宁向东，清华大学经济管理学院教授、博士生导师。
你好，我是宁向东。
今天的文章，我们来一起讨论赫尔默教授提出的第6种竞争性力量：捕获资源的能力。这种力量在英文原书中，被表述为cornered resource。
在赫尔默说到的7种力量中，有两种不太容易懂，一个是前面讲过的“反定位”，还有一个就是本文里提到的捕获资源的力量。
不过这篇文章，我还会和你深入分享一些我个人的看法，是关于管理者学习经济学的。
你也许觉得这是两个完全无关的话题。为什么要把这两个看上去风马牛不相及的话题，放在一起讲？我希望你看完这篇文章之后，能理解我的意思。
经济学的历史，如果从亚当·斯密开始算，已经有两个半世纪了。在最开始的100年里，经济学研究的方法是相对多样化的。
比如，有社会研究式的统计方法，有哲学式的思辨方法，也有基于历史的归纳方法。
在每一个经济比较发达的文明中心，比如德国、法国、奥地利、英国，都有非常有影响力的思考经济问题的独特方法。
学者们使用不同的方法，研究各种共同或者相似的问题。他们频繁通信和交流，希望能就有关的学术概念和逻辑关系形成共识。
19世纪最后的二十年，现代经济学的雏形开始形成。在之后的经济学进化过程中，有几位大经济学家发挥了关键作用。
比如法国经济学家瓦尔拉斯，英国经济学家马歇尔、希克斯，和美国的经济学家萨缪尔森，这些人都是现代经济学体系奠基中的重要人物。
到了20世纪中叶，今天我们在学习的经济学基本架构就形成了，经济学的研究中心也转移到了美国。
这种架构的形成，一个很重要的标志就是美国大学里的绝大多数经济系，它们的教学体系非常一致。这种一致性还体现在有标准的教科书上。
最近的几十年，虽然经济学的教科书也在发展、进化，比如增加了博弈论、信息经济学、合同经济学等内容，但这种一致性一直保持不变。今天你不管在哪个大学里面学习经济学，学到的东西都差不多。
这种标准化的经济学教学模式，对于训练经济学人才、让大家都用相同的概念和逻辑进行交流，意义是非常大的。
但它也带来了一个非常大的局限性，就是很多特别有价值的经济学思想，被排除在了教学活动之外，从而限制了这些思想的影响力。
给你讲个故事。2009年，威廉姆森获得诺贝尔奖后，他来清华大学公司治理研究中心访问。那天的安排是上午他演讲，中午我们宴请。宴请的人员范围不大，所以提问和讨论就相对深入一些。
我记得何刚老师当时也在场。有人提到的一个问题，就是请威廉姆森评论一下企业理论的各个流派。
交易费用理论，是解释企业组织问题的一个重要流派，威廉姆森是这个流派的掌门人。
但出乎我们所有人意料的是，他却高度评价了另外一个大流派，也就是赫尔默在《战略7力》这一章的附录里面提到的“企业资源观”学派。
很多人觉得资源观学派和交易费用学派，水火不容，可威廉姆森当时却说，资源观理论是应该获得诺贝尔奖的。
当然，他也说，非常遗憾的是这一理论很难找到足够的数据来做支持性的实证研究，所以资源观理论缺少经验上的证据，一时还难以获奖。
我讲威廉姆森这个旧故事，想说的是虽然经济学现在有一套看上去很齐整的理论体系，但实际上它是挂一漏万的。
比如像交易费用理论，到现在也没有和传统的理论体系，非常好地契合在一起。
而资源能力理论，绝大多数教科书都少有提及。可是这些理论思想对于企业的实际经营，帮助却是巨大的，它们应该进入到管理者的心智中去。
再比如说，赫尔默在书中提到的他的老师纳尔逊教授，也是一个特别厉害的角色。纳尔逊和温特从1960年代开始，就提出了一套在方法论上与主流市场均衡理论大相径庭的“演化理论”。
这个理论对于经济体系演化过程的解释，和奥地利经济学里面讲的企业进化论，遥相呼应，给我们带来了很多有价值的启示。但这些内容，也没有进入到主流的教科书。
而且更麻烦的是，当你对主流的经济理论学习得越多、学得越好，越容易陷入一种“冥顽不化”的困局。
当然这个冥顽不化，我是打引号的。反正就是你越笃信主流的教科书，就越难以读进这种貌似异端的书，你就越容易和那种叫做“智慧”的东西擦肩而过。
所以在我看来，经济学有两种，一种是作为思维方式和逻辑训练的经济学，另一种是有相当结论性的管理经济学，它们的学习方法应该是不同的，内容也应该不同。
我认为对于管理者和从事商业活动的人来说，应该更偏向于后者的学习方式。至少在学习内容的取舍和视角选择上，应该有别于前者。
这就是为什么我常常不愿意使用“经济学”这样一个招牌，而愿意使用“管理经济学”这样一个概念的原因。我就是想明确这样的差别。
回到赫尔默讲的第6种力量，英文叫cornered resource。中译本把它翻译成“垄断性资源”，我觉得这个译法有待商榷。
我私下里把它翻译成“绑定资源”。但无论怎样翻译，我都发现自己的水平不够，很难用一个自己感觉特别准确的词，把这里面的意思全部翻译出来。
后来，我索性觉得应该把这种力量直接解释为“发现那些对盈利有特别价值的关键资源，并且将这些资源进行捕获的能力”。用一个句子，而不是一个词，来表示这个意思。
在这本书中，赫尔默解释了皮克斯公司的成功。他把取得这种成功的核心力量概括为三个人的组合能力。
三个人分别是负责创意的约翰·拉塞特、负责技术的艾德·卡特姆，以及负责商业和财务的乔布斯。
从《玩具总动员》开始，皮克斯一路拍出一系列收益率极高的电影。公司的平均毛利率达到了不可思议的55%，而同期其它公司的产品，如果是动画片，平均毛利率只有15%不到，非动画片，也没有超过20%的。
这是为什么呢？就是因为这几个人的完美配合，形成了一种极高的“选片眼”。这种好眼力，把电影公司从平庸变成优秀，再从优秀推向卓越。
它和人有关，但也不仅仅是单个人，而是一种包括单人能力和组合能力的全方位的能力。
其实不仅仅是电影公司，每一行、每一业，你在里面要做到与众不同，都需要有特殊的资源做背书。
搞好电影公司，核心资源不是钱，不是实物，而是智力方面，而在其它领域，可能就需要特别具体的东西，比如说权力、独特原料、专利、关系，它们都是可以保证让你旱涝保收，卓尔不群的关键因素。
你绑定这些资源的能力，就是取得市场竞争优势的力量。我以为这就是赫尔默所讲的那一“力”。
那么，怎么判断某种资源是可以让企业持续成功，值得花力气去绑定的？这个问题还可以换一个问法：什么样的资源可能是战略性的，是具有独特力量的？
有这样几个特征：
第一，这种资源一定不是大路货，是特异的，是与众不同的。
比如说皮克斯公司的那种“选片眼”，这就不是一般的导演和明星具备的。很多知名导演，也不敢说拥有这样的能力，因为自己不可能拍一部，成一部。
但从皮克斯公司的案例来看，乔布斯等三个牛人，肯定有这种能力。
当然，也不一定非得是这三个具体的人。由三个人组成的所谓“Brian Trust”的这个团队，它代表了一种独特的能力。
从事后的复盘看，只要其他人在做事逻辑上和这三个人具有相似的方法，同样可以获得成功。这种具有共通性的东西，就是关键资源。
而且因为智力特质，这些资源很少有。所以，只要绑定这类资源，就可以形成强大的竞争力量；
第二，在独特资源发挥力量的过程中，一个非常重要的点是这些资源的拥有者，不会通过套利行为，把好处全部拿走。
比如说，我们认识某个大人物，大人物给我们机会，让我们去做稳赚不赔的生意。但是得到的好处，大部分全被他一个人拿走了。
在这种情况下，公司就剩不下什么东西，那大人物就不属于我们说的那种资源。我们绑定了他，不是我们拥有了力量，而是他找了一个代理人；
第三，能变成力量的独特资源，一定可以在不同环境中创造价值。如果一种东西只能在甲地创造价值，搬到乙地就不行了，那意味着在甲地还存在某些其它因素在发挥作用。
比如皮克斯绑定的资源之所以是力量，就在于皮克斯后来被迪士尼收购了，那些关键资源依然可以在迪士尼里发挥作用，能把迪士尼多年积累的资源盘活，获取盈利。
也就是说，能发挥出力量、值得绑定的资源，一定是可移转到其它地方继续发挥作用的资源；
第四，有些资源只能在一段时间里具有力量价值，但真正值得绑定的资源，一定可以持续发挥作用，持续帮你创造价值；
第五，真正可以成为力量的资源，应该是只要你绑定它，就可以取得预想的结果。
用赫尔默的话说，它是充分条件。只要周边的运营是优秀的，不拖后腿，那么企业拥有了这种资源，就一定可以获得超级回报。
每次提到这里，我都会想起十几年前的中国男篮。那时只要有姚明在，其他队员发挥正常，中国男篮总会有不错的表现。姚明，就是那个值得绑定的、能够变成力量的资源。
总之，我们经营企业，每天都会看到很多资源。你了解了今天这些观念，就有了判断资源价值的初步能力。
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