为什么明星员工是把双刃剑？
2024/4/1 罗辑思维
今天与你分享的内容来自重磅新课《数字化方式管人》。这门课的主理人李宁老师，是清华大学经济管理学院教授，做了十多年组织人才管理领域的研究。李宁老师长期研究数据科学、组织行为学等前沿学科，还为腾讯、蚂蚁金服、阿里云、飞利浦等公司，提供基于大数据驱动的管理解决方案。过去我们会认为，组织中的明星员工会给组织带来更大贡献，能影响组织中的其他人。事实情况并非如此，明星员工是一把双刃剑。用好了，对周围同事有正面的溢出效应。用不好，会明显抑制身边同事的表现。具体怎么回事？接下来，请李宁老师跟你讲。来源：得到课程《数字化方式管人》
作者：李宁
你好，我是李宁。欢迎来到《数字化方式管人》课。今天我们来聊聊组织里的明星员工。
一提明星员工，你大概有这样两个印象：
一是他们的绩效产出高。有研究发现，组织里5%的精英员工贡献了26%的绩效产出。
二是他们的知名度和影响力大。不只在组织内，有些甚至在行业里都有名，当年加入百度的陆奇博士，加入清华大学的施一公教授，就属于这类。
所以对于明星员工，很多管理者的想法就是要尽可能挖掘他们、留住他们，给钱给资源。最典型的代表奈飞公司，它的人才策略就是，花高价聘请一个明星员工，可以替代掉十个资质平平的员工。
这么说听上去很残忍，但作为管理者当然还是喜欢用以一当十的明星员工。但是，我必须要告诉你的是，明星员工对组织来说并不总是有利的，他们的存在其实是把"双刃剑"。
你可能会觉得很意外，这怎么可能，明星员工还能对组织有害？那到底怎么发挥出他们对组织有利的一面呢？这一讲我就带你看看这些问题。
我们先来理解一下到底明星员工有害在哪里。就说绩效的问题，明星员工就一定是高绩效吗？加州大学经济学家乌尔丽克做过一个有关企业CEO的研究。这些CEO都获得过当年行业协会评出的年度CEO荣誉，成了行业内的明星CEO。
研究发现，这些CEO在获奖之后，所在企业的总体绩效居然都出现了下滑。为什么会这样？
乌尔丽克教授解释说，原因可能是这些CEO在获奖之后，会花更多时间在公司以外的事情上，比如去写书，去担任其他公司的董事会成员，等等。
一个CEO的精力被分散到其他地方，就会影响所在公司的绩效。
不光是组织绩效，明星员工对周边同事的影响也是两面的。
我们一般会认为，明星员工对周围同事有一个正面的溢出效应，同事们可以向明星员工请教学习、获取帮助和得到正面的激励，等等。
美国西北大学迪伦·米诺教授的研究就发现，仅仅只是坐在明星员工身旁，普通员工的绩效就能提高3%到16%。
但数据研究也告诉我们，明星员工有时会明显抑制身边同事的表现。
芝加哥西北大学的经济学家詹妮弗·布朗做过一个研究，分析的是高尔夫球场上的明星员工效应。
布朗教授的观察样本是2002年-2010年高尔夫球协会锦标赛，因为这个阶段的比赛里，有高尔夫球界传奇巨星泰格·伍兹。布朗对比去看泰格·伍兹参赛场次和缺席场次，其他选手每一轮的得分情况。
结果发现，只要是泰格·伍兹参赛的场次，其他选手的表现就会变差，成绩明显低于泰格缺席的场次。
具体来说，当泰格参加比赛时，其他选手的首轮得分会比泰格缺席时低0.2杆，整体比赛结果低0.8杆。而且泰格发挥得越出色，其他选手的同场表现就越差。
对于这种现象，布朗教授给出的解释是，其他球员在跟泰格伍兹这样的超级明星比赛的时候，会觉得自己差太多，胜算不大，所以很容易放弃努力，追不上就不追了。这就是明星员工的负面溢出效应。
当然了，泰格伍兹属于巨星级别了。我们再说一类更常见的明星员工，科学家。
罗格斯大学的丽贝卡·基霍教授研究了生物技术公司里，明星科学家对其他科学家的影响。她的研究样本是456家生物技术公司在1973-2003年的专利数据，和参与了每项专利的科学家们。
结果发现，明星科学家在贡献更多产出的同时，也占用了更多资源和注意力，这会让组织里其他科学家的发展受到限制，比如其他科学家发起或者独立领导某个创新项目的机会明显变少了。
长此以往，企业会越来越依赖明星科学家，一旦他们不再创新或者离职，对组织的负面影响就会很大。
听到这儿你可能会有疑问，既然明星员工是把双刃剑，那企业还要不要花大价钱去请，要不要倾斜资源给他们？怎么让明星员工更多发挥正面影响，减少负面溢出效应呢？
我的答案是，管理者在看待明星员工的时候，一定要从个体视角转变为组织网络视角。
什么意思？个体视角下，管理者更多看的是明星员工的个人产出，比如销售人员的销售额、研发人员的专利数等。
而组织网络视角下，管理者要重点关注明星员工在组织中的嵌入度，包括他们和其他人之间的协作、信息交流和人际互动情况。
为什么要转变？首先一个很重要的数据结论是，明星员工突出的个人表现，往往是团队支持的结果。
哈佛大学管理学教授鲍里斯·格鲁斯伯格主持过一个大型研究，他以华尔街明星证券分析师为研究对象，观察他们在跳槽前后的投资业绩变化。
为什么要研究证券分析师呢？因为大家普遍认为，证券分析师是一个工作相对独立，业绩更多取决于个人能力而非公司条件的工种。
然而数据研究得出了跟预期相反的结论。这些明星分析师跳槽到跟原有公司水平相当的新公司后，业绩会经历大约两年的下滑期。但如果明星分析师带着原先整个团队一起跳槽的话，那他的绩效就不会出现下滑。
这说明，明星员工的个人光环看似耀眼，但他的绩效和团队成员、团队体系关系密切，明星员工个人价值的发挥离不开团队网络的支持，这种现象也就是我们常说的同侪效应。
好，了解了这点之后，我们再来看明星员工在团队中发挥溢出效应的机制。
2019年，我和香港大学商学院的赵海临教授做过一个研究，专门分析了明星员工的影响机制。我们把明星员工的溢出效应分为两种，近端溢出和远端溢出。
近端溢出效应，就是明星员工在跟其他员工直接接触的过程中发挥影响，比如大家同属一个部门，或者跨部门一起做项目等。
在协作完成任务的过程中，明星员工会向其他员工分享有价值的信息，传递隐性知识和独特经验，帮助他们达成目标。
研究发现，明星员工嵌入团队的程度越深，他正向的近端溢出效应就越强，也就是越容易对其他人产生积极影响。
麻省理工学院的皮埃尔教授研究分析了明星科学家离世对科研团队业绩的影响。结果发现，一些单纯做信息分享的明星科学家离世后，对团队绩效的负面影响不是很大；但那些重视传帮带的，协助其他成员更好完成科研任务的科学家，他们的离世会对整个科研团队的绩效产生长期不可逆的负面影响。
这给管理者的启发是，如果想让明星员工发挥正面带动作用，首先要确保明星员工没有游离在组织网络之外，让他们有机会和其他同事直接互动和协作。
更重要的是，要让明星员工有动力对其他同事进行指导。管理者可以通过设置激励机制的方式，鼓励明星员工去做教练或者导师，多给内部做培训，推动他们去构建合作网络。
近端溢出效应说完了，我们再来看远端溢出效应。这也很好理解，明星员工一般是组织里知名度比较高的人，所以很多时候，普通员工即便没有和明星员工直接接触，也有可能受到他们的影响，比如很多人会把明星员工当作自己的职场榜样。
那明星员工是怎么发挥远端溢出效应的呢？数据发现，明星员工更多会通过企业典型事迹、榜样故事、传奇故事等来影响和激励其他人。
波士顿学院的马丁教授做过一个很有意思的研究，他发现，对新员工来说，宣传代表公司价值观的“小人物”的故事，会对他们的协作行为产生积极影响，同时也能减少他们对新环境的不适应情况。
说到这儿，你发现了没，当我们把视角从个体切换到组织网络的时候，我们对明星员工这个群体的认知维度就拓宽了，明星员工不再只是绩效明星，他也可能是协作明星，可能是组织里的活动家，可能是企业文化代表、价值观代表，等等。
所以，管理者要想让明星员工发挥溢出效应，首先需要搞清楚，你团队里的明星员工到底是怎么跟组织里的其他人互动的。
在现实情况中，不少企业对明星员工还是以绩效考核为主，因为绩效产出容易测量，溢出效应却很难量化。但其实借助组织网络分析工具，组织内部的协作网络就可以呈现出来，管理者就能看到，明星员工在协作网络中的参与度和贡献度是什么样的。
最后我想再多提个醒，管理者一定要留意明星员工协作过载的问题。
上海大学管理学院教授张锐在他的研究里提到，组织里以明星员工为中心的互动，会给他们带去巨大的信息压力，明星员工接收到的信息是普通员工的18倍。当明星员工的协作网络太大，就会过度消耗他们的精力，影响正面溢出效应的发挥。
所以，管理者要采取办法，让明星员工聚焦在核心任务上，避免重复的信息和协作需求流向他们。
这就是这一讲的全部内容。我想以一个我常做的比喻来收尾，对明星员工来说，绩效产出很多时候只代表了他们影响力的冰山一角，溢出效应才是在隐藏在水面下的巨大冰山。
希望每个管理者都能看到水面下的冰山，然后倒推去优化自己的管理方式。
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