组织要学会聪明地失败
2024/4/1 罗辑思维
大多数组织对失败抱有很深的偏见，也不曾系统地研究过失败问题。事实上，如果一个组织不能平和地看待失败，它可能就无法承受创新和成长过程中必然存在的风险。
在今天的文章里，刘澜老师总结了伟大组织面对失败应该有的四种态度，帮助在企业在变化无常的环境中，学会管理失败，让失败为我所用。
来源：得到课程《刘澜·领导力30讲》
作者：刘澜，正道领导力中心创始人，北京大学汇丰商学院副教授。
你好，我是刘澜。
市面上流行的是“成功学”，今天我们讲的是“失败学”，强调如何从失败中学习。
我先讲个小故事。有一个美国记者曾经问日本著名企业家稻盛和夫：你的企业为什么那么成功？稻盛和夫只回答了一点，他说，也许是当一个员工失败的时候，我们从来不惩罚他。
你要注意，稻盛和夫有很多经验可以说，但他只说了一点，就是不惩罚失败的员工。
华为公司创始人任正非曾经说过一句话：“对那些既不犯错、又没有改进的干部可以就地免职。”
你可以看到，任正非和稻盛和夫这样的伟大的企业家，他们对待失败、对待错误的态度跟普通人不一样，他们用这样的态度，创办了伟大的企业。
上一讲，我说，对待失败的态度是区分平庸的人和伟大的人的分水岭。
这一讲，我说，对待失败的态度是区分平庸的组织和伟大的组织的分水岭。
伟大的组织，对待失败有四个态度。这四个态度，就是一个组织对待失败应该有的四个态度。下面我就一个一个讲。
1.及早发现失败
组织对待失败的第一个态度，是及早发现失败。
组织中的大失败，很少有一出现就是大失败的。大失败往往从小失败发展而来。因为这些小失败被忽略，最终才变成大失败。
比如，阿里巴巴公司在2011年爆发过阿里巴巴诚信危机。在长达两年的时间内，阿里巴巴近百名员工和上千名骗子合谋，利用阿里巴巴这个电商平台，对买家进行欺诈。
这件事涉及到近百名员工，规模相当大。最后是当时的CEO和COO引咎辞职。你要注意，这件事情不是一开始就变成危机的。一开始也是从一两个员工开始，是从小失败开始。但是，这些小失败没有被及时处理，及时发现，最后变成了大失败，变成了危机。
所以重要的不是如何应对危机，而是如何发现小失败，避免危机。
怎么及早发现失败呢？一个主要的方法，就是组织领导者要进行走动式管理。
什么叫走动式管理？就是领导者不要只是坐在办公室里听汇报，而是要亲自走到一线去了解情况。
在前面的课程里，我强调了要联系群众，要跟群众建立关系。当时我没有来得及讲，走动式管理也是联系群众的重要方法。
走动式管理不仅建立关系，而且能收集到信息。领导者是更有经验的观察者，他们多跟一线员工交流，收集到那些更原始的、没有被过滤的信息，有可能从一些微妙的线索中，发现小失败，避免大失败。
2.鼓励报告失败
但是，领导者能够走动到的地方仍然是很少的，能够亲自发现的失败是有限的。所以，比领导者自己发现失败更重要的，你觉得应该是什么？
我告诉你，是鼓励员工报告失败。鼓励报告失败，这是组织对待失败的第二个态度。
我曾经在一个国有银行讲课，听课的都是各个城市分行行长一级的干部。我问他们，上级召集你们开会的时候，你们会不会主动说，上个月我们有个项目做失败了？他们说，不会，那样后果很严重。显然，在这个银行，下级不会去对上级主动报告失败。
一个组织如何才能鼓励员工来报告失败呢？我一开始讲到了稻盛和夫，他说在员工失败的时候，从来不惩罚员工。
那我们想象一下，在稻盛和夫的企业，员工会不会愿意来主动报告失败呢？应该是会的。你再想象一下，如果一个企业，员工失败了就会被惩罚，员工会愿意来主动报告失败吗？
哈佛商学院有个学者叫埃德蒙森(Amy Edmonson)，是专门研究失败的一个专家。她做过一个很有名的研究。她研究过几个在医院工作的团队，发现那些工作表现最好的团队，出错率反而最高。
工作表现最好，就是护理质量、工作效率、人际关系，等等，各项指标都好，但是只有一项指标，出错率，很不好。多不好呢？最佳团队竟然高达最差团队的10倍。
埃德蒙森很惊讶，很困惑，这不科学啊。她又去进一步研究，终于发现了答案。你想一想，答案是什么？
埃德蒙森发现，答案是这样的：出错率这个指标，实际上是根据各个团队的记录来统计的。最佳团队实际的出错率并不比最差团队高，但是，为什么统计出来的错误会更多呢？
因为，最差团队的员工如果犯了错，上级会惩罚他们，后果很严重，所以他们不敢把错误记录下来。而最佳团队的员工，他们如果犯了错，他们不怕上级惩罚他们。他们的上级对错误更宽容。
因此，员工出了错，他们会记下来，他们希望别人知道这个错误，他们不希望别人犯重复的错误。
我想提醒你一下，我之前说了，这是针对医院团队的研究。你想一想，人命关天啊，那些最差团队隐瞒错误，自己不被惩罚了，但是不是会导致更严重的后果呢？
你现在可能更加认识到鼓励报告失败的重要性了。你如果不能鼓励报告失败，很多失败就会被隐瞒下来，即使当时没有造成严重破坏，最后日积月累，也会变成大失败，变成系统性的失败。
我正在讲组织对待失败的第二个态度：鼓励报告失败。鼓励报告失败太重要了，除了不惩罚失败，你还能想到什么更好的能够鼓励员工来报告失败的主意吗？
我告诉你，有些组织做得更过分，更极端，他们不仅不惩罚失败，他们甚至奖励失败。
比如，美国国家航空航天局设有“向前一步、聪明失败奖”。精信(Grey)广告公司，一家全球性的广告公司，设有“英雄失败奖”。塔塔集团，总部在印度的一家知名企业，设有“勇于尝试奖”。
如果你觉得这些例子太遥远了。我给你举一个身边的例子。有一家餐饮企业的老板，算是我的学生。他听了我讲的这部分内容，觉得很好，回去就开始实践了。
有一次他的一个厨师长告诉我，他上个月犯了一个错误，但是老板还奖励了他几百元。我问，老板奖励你的理由是什么？
他说，老板说，我把这个错误暴露出来，引起大家重视，以后就不犯同样的错误了。
3.深入分析原因
我刚才讲了组织对待失败的第二个态度：鼓励报告失败。光是报告了失败还不够，还要做到组织对待失败的第三个态度：深入分析失败。
很多组织也想要深入分析失败，但是效果不好，他们往往第一个问题就问错了。面对失败，很多人一上来就问：谁干的？这么问问题，深入分析就很难进行下去了。
深入分析失败，第一个问题不能问：谁干的？而是问：发生了什么？
下面呢，应该接着问，为什么发生？而且，不能只问一个为什么，要问好多为什么，要找到深层次的原因。
4.主动实验失败
我已经讲了组织对待失败的三个态度：及早发现失败，鼓励报告失败，深入分析失败。现在进入最后一个态度：主动实验失败。
组织要主动实验失败，这里面有两个关键词，一个是“主动”，另一个是“实验”。
“主动”这个关键词，强调的是大胆去创新，不要怕失败。
“实验”这个关键词，强调的则是要小规模试点。有人用了这样的比喻，先开枪，再开炮。子弹比炮弹便宜，先打几枪试试，打中了，再集中力量造炮弹，大规模推向市场。
管理学者席特金(Sim Sitkin)提出来一个概念，叫“聪明的失败”(intelligent failure)。席特金给聪明的失败界定了五个标准：
有精心的计划；有不确定性；规模不大；能够快速反馈；不是发生在你完全陌生的领域，你有一定的基础，所以有一定的学习能力。我替他阐释一下这个概念。所谓的“聪明的失败”，就是我知道这个事情有可能失败，但是我精心地计划过了，这件事情规模不大，失败了我也能够承受，而且最关键的是，不管最后有没有失败，我都能收集到宝贵的信息。我在意的不是结果，而是从这些信息中学习。
我给你举个例子。美国有个大银行叫美洲银行(Bank of America)，有一次，美洲银行尝试一些创新的服务，预计失败率是30%。
但是结果返回来，实际的失败率只有10%。失败率低，这难道不是好事吗？不一定。为什么失败率低？
高层去调查，发现一线员工的薪酬是与销售额挂钩的，如果推销创新服务，销售额一时上不去，所以一线员工不愿意向顾客推荐创新服务。
美洲银行的高层怎么做的呢？他们调整了一线员工的薪酬制度，希望能够提高失败率。
他们为什么希望提高失败率？因为他们希望收集到足够多的反馈信息。你要注意，美洲银行就是在主动实验失败，这是他们精心计划过的聪明的失败。
延伸阅读：领导力口诀第一句：“我来”
整合思考：优秀领导者与平庸领导者的关键分野
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