为什么社交能力出众的人，更有可能成为C级高管？
2024/4/1 罗辑思维
长期以来，企业聘请CEO或其他关键高管时都知道应该寻找怎样的人才：具备专业技术、高超的管理能力和管理财务资源的过往成功经历。
如今这一切已成往事。强大的社交能力被置于首位，企业对C级高管社交能力的需求显著增长。为何会发生这样的转变？
来源：哈佛商业评论
我们所说的“社交能力”是指一些特定的能力，包括高度的自我意识、良好的倾听和交流能力、与不同类型的人和群体合作的能力，以及心理学家所说的“心智理论”——推测他人想法和感受的能力。
近年来这些能力重要性的转变在CEO职位上最明显，在其他四个C级职位的改变也很显著。
CEO及其他高层领导者不能将自己局限于处理日常运营任务，还必须投入大量时间与其他人互动、协调配合——交流信息，协助交换意见，建立和监督团队，发现并解决问题。
值得注意的是，对C级高管能力要求的演变与员工团队整体的发展同时发生。如今各级别都有越来越多的职位对社交能力的要求有所提升。
哈佛大学的戴维·戴明(David Deming)表示，这种职位增加的速度超过劳动力市场整体发展的速度，薪酬增长速度也高于平均值。
为何会发生这样的转变？这对高管发展、CEO继任计划和C级高管群体有何启示？本文提供一些初步的想法。
改变的主要原因
我们找到了推动社交能力需求增长的两个主要因素。
公司规模和复杂性。大企业尤其重视社交能力。此外，在规模相当的公司里，上市跨国企业和参与并购的公司对社交能力的需求更大。
这些规律符合这一观点：规模更大、复杂性更高的组织更加希望高层管理者能够协调各种不同的专业知识，将组织中的具体问题与能解决相应问题的人才匹配起来，安排有效的内部沟通。这些任务都需要管理者与他人良好互动。
但社交能力在大公司的重要意义不仅是因为大公司运营的复杂性，还说明这类公司领导者必须与外部各方培养和维护重要的关系网络。
重要关系的数量和多样性令人生畏。上市公司高管不仅要为产品市场发愁，还要担心资本市场。他们要给分析人员下指示，争取资产管理者的支持，还要应对商业媒体。
他们必须回应不同行政区域的各种监管机构。公司希望他们与关键客户和供应商好好沟通。在并购中，他们必须仔细留意有助于完成交易且对并购后整合有重要作用的相关各方。高度发达的社交能力对于这些领域的成功至关重要。
信息处理技术。“自动处理的信息越多，我们就必须创造更多的机会进行有效沟通。”数十年前，管理大师彼得·德鲁克如此写道。这个观点很有预见性：如今高度依赖信息处理技术的公司多半需要领导者具备高超的社交能力。
原因在于，企业将组织各部分的常规任务自动化，竞争力越来越多地取决于计算机系统所不具备的能力，如判断力、创意和认知能力。
在广泛自动化的技术密集型企业，领导者要统合多样化的团队，应对意外事件，管理决策过程中的冲突——这些都需要管理者具备强大的社交能力。
而且，现在大部分公司都依赖某几个技术平台——亚马逊网络服务(Amazon Web Services)、Facebook、谷歌、微软、Salesforce、Workday。
这意味着公司仅靠有形技术投资实现差异化的机会较少。一个市场的所有主要竞争对手都使用同一套工具，领导者就必须对使用工具的人员进行出色的管理，惟其如此方能让公司脱颖而出。
这需要他们在各个方面具备顶尖的交流能力，能够以有同理心的方式传达出合适的信息。
总而言之，更多的任务委托给技术完成，各层级都需要具备高超社交能力的员工。这样的人才会在劳动力市场上要求更高的薪资。
其他因素
我们的研究表明，对社交能力的关注提升，有两个额外因素的影响。这两个因素更加难以量化，但对正在发生的转变起到重要作用。
社交媒体和网络技术。以往CEO不会吸引多少公众关注，也不会走到聚光灯下。虽然其他商界人士、投资者和商业媒体成员会注意他们，但除非是通用电气的杰克·韦尔奇(Jack Welch)、索尼的盛田昭夫和克莱斯勒汽车的李·艾柯卡(Lee Iacocca)这种“明星”CEO，否则公众通常不会关注。
那个时代已经结束了。公司摆脱股东至上主义，关注更广泛的利益相关者资本主义，CEO和其他高层领导者就要成为公众人物。他们有义务与越来越多的内部和外部各方互动，而且互动是个人化、透明且负责的。
他们不能再依赖其他团队支持——企业公关团队、政府关系部门等——而是要自行管理这些关系。
此外，由于社交媒体(可以近乎实时地捕捉失误并公开出去)和Slack、Glassdoor等网络平台(让员工能广泛传播关于同事和老板的信息和意见)的普及，高层领导者必须实时管理互动。
过去高管同样要能够解释和辩护一切，从经营战略到人力资源措施，但环境是可控的，可以由管理层选择时间和地点。
而现在，他们必须设身处地，思考不同的受众如何理解自己的决策。即使只是在一小部分员工或其他相关者那里未达成预期效果，也可能产生不利影响。
因此社交能力非常重要。C级高管必须善于自发交流，并预测自己的言辞和行动会在当下语境以外产生何种影响。
多样性与包容。CEO及其他高层领导者面临的另一个新挑战是应对多样性与包容问题——要公开、有同理心、主动。这也需要强大的社交能力，特别是心智理论。
对他人心理状态有这种洞察力的高管能在不同员工群体中更轻松地活动，让他们感觉到被倾听，在组织内代表他们的利益，向董事会和外部相关方传达。更重要的是，这样的高管能够建立起让各种人才都蓬勃发展的环境。
要关注的新领域
社交能力在如今的领导力中如此重要，企业聘请和培养新的领导者时需要将重点转向以下几个方面。
全面培养社交能力。以往社交能力只被当成锦上添花，当作一种达成运营目标(晋升的先决条件)的手段，很少以明确、系统、客观的方式衡量。
现在公司更加意识到了社交能力在高管表现中的重要意义，但几乎没有进一步设置流程评估候选者在这些方面的能力和成长潜力。很少有公司为参与招聘的员工进行面试技能的培训，高管或独立董事就更不必提——人们认为他们具备的背景和视角足以做出好的判断。
为了更好地评估社交能力，现在一些公司开展心理测量或情景模拟。心理测量(为测量人格特质和行为风格而设计)有助于确定某人是否开朗、是否善于与陌生人相处，但无法说明某人与各种不同群体沟通的效率如何。
情景模拟有段时间被用于评估个人在充满挑战的环境中如何应对，但通常有具体的场景，如产品面临信誉危机或有一位维权投资者加入。
情景模拟最适合在这种场景下评估候选人的管理和技术能力，而不是协调团队或自发与各方互动的能力。即使如此，这些方法也没有得到广泛应用，因为需要时间和资金投入。
如今的企业需要在高管发展项目中建立一套系统性地培养和评估社交能力的方法，需求可能还在目前管理者青睐的“硬”技能之上，因为硬技能非常易于评估。
企业应当让高潜力领导者担任负责与不同员工群体及外部各方互动的职位，密切关注他们在这种职位上的表现。
创新地评估社交能力。以往企业用于评估C级职位候选人的标准，如工作经历、专业技能和职业轨迹等，评估社交能力的作用很有限。
企业如果要制定客观依据用于评估和对比这方面的能力，就需要制定新的工具。可以独立行动，也可以与提供相关支持的专业服务公司合作，总之必须根据具体需求专门设计解决方案。
哈佛大学的本·魏德曼(Ben Weidmann)和戴维·戴明发现，测试社交智能的“眼神读心测试”(Reading the Mind in the Eyes Test)可以有效预测个人在团队中的表现。
如果根据同样的设计原则制定新的测试，公司及其董事会应该能更全面、更客观地了解C级职位候选人的社交能力。
在各层级强调社交能力发展。公司依赖外部招聘寻找具备高超社交能力的高管，是在玩一场危险的游戏。
一方面这类人才非常抢手，另一方面，即使经过严格审查，也无法完全避免让外部人士担任高级职位带来的风险。因此，采取“自行培养”法，让内部人才发展和表现出各种人际能力，对企业大有裨益。
评估C级管理者整体的社交能力。董事会和企业高管越来越需要发展和评估社交能力——不仅是领导者个人，还有C级管理者团队的能力。
团队中某一个人的愚蠢或缺陷会对整体造成影响——CEO造成的影响尤其严重。企业要认识到，在我们研究的五个高管职位招聘中，社交能力的重要性都在提升。
而且随着CEO在支持者管理和人事管理方面的作用越来越大，C级管理者内部的职责也会发生变化，其他高管同样需要强大的社交能力。
前进方向
如前所述，企业依然重视具备传统管理及运营能力的C级高管，但越来越注意寻找社交能力出众的人才——特别是复杂的大型技术密集企业。
不过，企业是否真能招聘到有别于以往的人才？这个问题没有确切的答案，在一定程度上取决于企业能否确定如何有效评估求职者的社交能力，以及是否决定将培养社交能力作为人才管理战略中不可或缺的一部分。
我们认为，企业必须兼顾两者，才能保持竞争力。为此，企业应当鼓励商学院及其他教育机构在MBA和高管级别的课程体系中更加重视社交能力，并督促猎头公司及其他中介机构为寻找和评估候选人设计创新机制。
企业自身也要改变方法。招聘和评估外部人才，必须重视社交能力，评估在任高管表现和设置薪酬时亦然。此外，公司还应将社交能力作为晋升的标准，并让主管负责为高潜力下属培养社交能力。
今后几年里，一些公司会尝试寻找和聘用“合适”的领导者，还有一些公司会更加重视高管培训和保留。但无论采用哪种方法，要在越来越有挑战性的商业环境里取得成功，都必须对目前的做法进行深入的反思。
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