跟阿那亚学管理：如何帮服务人员建立服务意识？
2024/4/1 罗辑思维
10年前，阿那亚只是一个位于秦皇岛，处于生死边缘的偏僻楼盘。2015年，阿那亚凭借一个播放量过6亿的短视频——“最孤独的图书馆”——在互联网上一炮而红，成为中国文艺青年的“网红社区”。如果说阿那亚有战略，那就是客户驱动的战略：服务客户是阿那亚唯一的方向。在过去10年做服务的过程中，阿那亚在团队管理方面摸索总结了几条心得，阿那亚创始人兼CEO马寅就结合具体案例和你分享一下。
来源：得到课程《跟阿那?亚学服务客户》
作者：马寅，阿那亚创始人兼CEO
在阿那亚，服务团队是和客户打交道最多的群体，对于一家服务型企业来说，拥有一支懂得如何服务客户的团队尤其重要。阿那亚的一位业主就和我说过这么一句话，他说自己每周末回阿那亚，和物业团队在一起的时间比跟朋友聚会的时间都长，物业成了最了解他全家需求的人。你看，在和客户频繁打交道的情况下，服务人员如果没有服务意识，客户的体验就会很差，对企业的整体印象也不会好。这对阿那亚这样一家要靠服务留住客户的公司来说是致命的。所以，阿那亚在2014年决定自己做物业的时候，就开始思考怎么组建一支好的服务团队。但当时真正开始组建的时候，发现难度特别大。难在哪儿呢？早期的阿那亚因为项目规模不大，还欠着银行很多钱，没钱引入专业的物业服务团队，就只好自己招聘。当时招过来的，主要是秦皇岛本地的年轻人，他们人很淳朴，也有活力，但几乎没有服务行业的从业经验，不太懂怎么去和业主交流。
当时阿那亚的条件就是这样，非常受限，只有一群几乎没有服务经验的年轻人。如果你的团队员工也都是零基础，怎么做才能更好地服务客户呢？下面我就结合具体的案例和你分享一下。
01
浸泡式的员工培训通常来说，企业要想让新员工快速上手服务工作，第一件事就是员工培训。你肯定很熟悉这样的场景，入职第一周，新员工一般会参加由人力部门组织的培训会。培训会的主讲人通常是公司老板，向新员工传达公司的服务宗旨、服务理念、岗位要求等等。新员工可能还会收到一份服务手册，里面有公司多年沉淀下来的服务客户的技巧和经验。作为每个企业的标准动作，这些自上而下的培训，的确可以让员工初步建立起服务意识，但不足之处在于培训的效果有时候会流于表面，而且可能只在短期内影响员工。这也没办法，一个员工确实不太可能因为听了几场培训会，就能彻底理解公司的服务理念。那怎么能确保员工培训收获好的效果呢？阿那亚的经验是让新员工直接浸泡在服务客户的一线环境里，从而将阿那亚的服务理念慢慢渗透到员工的身体中去。比如在阿那亚物业团队的培训体系里，新员工的第一课，不是工作技能的培训，而是去尽可能地感受社区。怎么个感受法呢？阿那亚设立了老带新制度。每一位物业管家在正式成为管家之前，会有一年的学习期，跟着老管家一起服务业主。在这个过程中，新管家可以观察老管家是如何跟业主沟通的，又是怎样在社群里处理客户投诉的，也可以观察我怎样在群里回应社区里的复杂问题的。这些东西其实都在潜移默化地影响新员工的认知，帮助他们建立服务意识。
这样感受一年下来，最后留下的员工大多都认可阿那亚的氛围和价值观，对服务客户也会抱有敬畏心。
02
处理小事，校准意识在经历了一年的浸泡式培训学习之后，员工就开始独立服务客户了。而在接下来的服务人员的管理上，阿那亚有一条重要的心得，就是通过处理与员工切身利益相关的小事来校准员工的服务意识。这句话听着有点绕啊，没关系，我来用一个案例给你讲讲你就明白了，这个案例是关于我们红包群的。事情是这样的，在阿那亚，我们鼓励员工尽可能为客户提供延伸服务，也就是工作范畴之外的细节化服务。比如为社区里的老人义务理发，帮业主接待朋友，赶在业主回来之前清扫好房屋，送生病的业主到医院，等等。阿那亚员工提供的这些细节化服务，让不少业主觉得很惊喜、很贴心，所以有业主就想通过给员工发红包的方式来表达感谢。但阿那亚规定员工不能私下里接收业主的红包。后来有业主就把这个问题放到了业主群里讨论。你可能会想，不就是发红包这件小事吗？如果搁其他老板身上可能会非常欢迎，有客户想要奖励我的员工，这说明我的服务做得好呀。但我当时在这件事上纠结了非常长的时间，主要是担心两件事：1.业主红包会不会让一线员工生出分别心，区别对待发红包的业主和没发红包的业主？2.业主红包奖励的都是平时有机会接触业主的员工，但也有很多优秀员工在后台做了很多工作，如果他们被排除在业主奖励之外，时间长了他们会不会产生失落感？后来经过大家的讨论，我们给出了一个解决方案是建立一个红包群，业主可以在群里指明红包的奖励对象，并说明理由，红包由专门的管理人员统一接收。业主每在群里发一个奖励红包，我就拿出三倍奖励，一起放在奖金池里。一半的金额用于奖励业主感谢的那位员工，另一半放入阿那亚优秀员工奖励基金，由管理人员暂存，3个月后再集中发放。这样一来，当员工收到红包时，并不知道是谁在感谢自己，也不会因为奖励而产生负担或分别心。而对于很多没有得到业主定向奖励的员工，因为岗位的不同，很少接触到业主，但他们也在做着优质服务，奖励池同样为他们留下了鼓励金。这个红包群成立的第一年，我们就收到了来自业主的5000多个红包，合计25万多块。在业主红包这件事上，可能有些员工刚开始会不理解，为什么不能直接领业主的红包，为什么不能知道奖励我的业主是谁？而员工如果了解了阿那亚设立红包群的初衷和运行机制，他们就会更加理解阿那亚的服务理念：员工要平等地服务每一位业主，而且只要用心服务，无论是什么岗位，都有被看见的机会。你看，业主红包这件事看起来虽然微小，但它与员工自身的利益密切相关，所以阿那亚必须谨慎处理。而阿那亚处理红包群的方式和整个过程，其实就是在校准服务人员的服务意识。用一句话来概括就是：阿那亚鼓励什么，支持什么，最后我们就会变成什么。这比我给员工开两小时的会，告诉员工应该怎么提高服务意识要有用得多。最近这个业主红包群又有了新的变化，阿那亚决定群里以后不再接受业主发的红包。这样调整也是因为出现了一些新的争议，比如还是有少数业主私下里向员工透露发放红包的事情。后来，我们跟业主一起讨论之后决定，群里不再接受红包，但社群并不解散，业主可以继续在群里表扬与鼓励员工，工作人员会做好记录，作为每季度评选优秀员工以及发放奖励的主要依据。
这么一来，红包群也真正回到了精神激励的层面，业主给予服务人员精神上的认可和尊重，对员工的物质奖励还是由阿那亚自己来做。这样的激励分工也会让员工在服务客户的过程中更加有尊严。
03
团队管理系统化说完了服务人员，我们再来聊聊服务团队。企业可能会有的一个误区是，服务客户是某一个部门的事，比如客服部门、企服部门，但其实对于一家服务型公司来说，服务客户是一个系统工程，它需要公司上下所有团队的配合。拿阿那亚来说，虽然物业是和客户打交道最多的部门，但是我们明确规定，公司其他部门也得有高度的服务意识，都必须围绕、支持和配合物业管家的工作。举个例子，阿那亚五期交房之前，物业团队给420户业主提前进行验收，一共发现了约2万项细节问题。其中有一个问题是房间窗户打开时，窗口比较大，容易造成安全隐患。于是物业团队就把问题反馈给了地产团队。地产团队马上在窗户那里添加了一条“安全链”，业主可以自由控制开窗时窗口的大小。再比如一些突发情况的处理。几年前，一位业主的孩子希望去马场骑小矮马，但预约时已经临近马会下班的时间，这位业主第二天就要返回北京，聊天时向管家表达了遗憾。管家听说这件事后，马上向马会的工作人员说明了情况，马会决定接受预约，并推迟半小时下班，实现孩子的心愿。这虽然是一件很小的事，但业主很感动，也给了我非常多的触动。小事背后是阿那亚的服务系统在慢慢成型，不同的部门如何达成共识，如何在强烈的服务意识驱使下做好配合，做好服务。所以只有让企业里的所有的团队都建立起服务意识，在服务客户这件事上找到各自的角色并相互配合，才能从整体上让客户满意，让客户建立起对品牌的信任。好，最后总结一下阿那亚在团队管理上的三条经验：
1.在服务人员的培训上，浸泡式感受好于单纯的说教；
2.在服务人员的管理上，要重视与员工切身相关的小事，通过处理这些小事来校准员工的服务意识；
3.服务客户是一个系统工程，它需要公司上下所有团队的配合。
延伸阅读：
阿那亚创始人马寅的50条商业思考
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