为什么你用尽全力培养，下属也无法成为精英？（文末测试有惊喜！）
2019/7/23 12:10:00胡浩 MBA智库
为什么你用尽全力培养下属，他却无法成为精英？
站在个人角度，几乎所有职场人都前所未有地重视学习；处在公司角度，管理者们也都懂得人才培养的重要性。
在这样一个双方高度匹配的意愿下，多数企业付出了大量的人财物和时间，却难以从培养对象中收获精英，这是非常值得思考的问题。
对于这个问题，胡浩老师从思维的角度进行了分析：
(文末测试有惊喜哦
)
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精英的定义，绝非仅仅是在专业技能上特别突出，更为重要的是，成为精英的人一定具备优秀的思维模式，一定具备搭建实际问题分析框架的能力，一定具备将其专业能力产生极大发挥效应的特质，从而总是比普通人更擅于解决问题。
诸如宝洁这样的企业，早就开始把系统结构化思维的塑造及实践应用作为了人才培养的首要项目。
老胡有一些加入宝洁的朋友，据说宝洁内部最流行的几句话就是：
“花70%时间做计划，花30%时间做执行”;
“以终为始来思考问题”;
“这个人很有Thinking”;
“我是站在这几个维度来系统思考的”……
在宝洁工作，你会惊讶于各种模型、框架满天飞，公司非常强调和在意将过去经历过的工作梳理成系统化的流程、思路、方法，并以SOP的形式固化经验，便于内部分享和传承，从上到下都是这样的思考和行为。
同学毕业后的差别，不要谈三五年那么长，因为在宝洁，毕业半年的同学就已经能够面对问题，捯饬出一个一个的模型来，还能讲得头头是道，说服客户，说服上级和同事。
在宝洁这样的公司里，短短两三年，很多人都从大学毕业生转变为了职场精英，他们能够把问题思考得很全面很透彻，执行起来的绩效自然有所保障。
成为精英，缘于他们入职的第一课，就是如何构建系统结构化思维!学会如何职业化地思考。
2
成为精英，还缘于他们接受的是培养，是从思维方式到行动，由内而外的全面蜕变!
很多组织管理者将培训等同于培养。其实，两者是有本质的区别的：
首先，培训只是培养人才的手段之一；
其次，培训和培养的设计导向不同。
当然，培训也是人才培养中的一个重要方式和手段，它在多数情况下基于应用能力。通过主题式的学习，包括工作方法、专业技能等，让培训对象具备相关的能力，并能较快转化到实际工作中。
问题在于，绝大多数管理者非常侧重技能的培训，更加着急于如何让下属尽快成为“熟练工”或者“高级专家”，却没有思考为何技能培养了，却总是难以发挥价值，为什么下属处理问题的能力并没有得到提高？甚至陷入“培训无效论”的认知中。
培养则是基于人本身的，通过各种方式和手段，例如培训学习、项目操作、导师制等，赋予其具备与组织共同发展的长期能力，从内到外地让一个人成长，甚至是蜕变。
所以，二者的设计导向不同。直白说来，培训在绝大多数情况下是为了让人更好的干活，产生更大投入产出比的效益；而培养是为了让这个人变得更好，成为公司可以赋予更大责任和权利义务的人才。
这个差异，就可以解释，为什么管理者用尽全力培养的下属，却很难成为精英。
3
在一个组织里，不论什么岗位，不论什么专业，每天的工作实际都是在解决问题。但解决问题的效率和效果，并非仅仅看专业能力，而更多的在于对问题思考的能力。
我们来谈一个所有职业人士都熟悉的场景，那就是对工作目标的分解。
普通人对目标的思考，是缺乏维度和路径的，只有两个点，一个是现在，一个是要达到的结果，却无力去设计如何到达。
精英人士对目标的思考，是具有结构性和层次性的，他们擅长于用自己的理解来构建“模型”，并将其完善成一个可执行的系统。
在一次针对某集团公司30余名人力资源经理的辅导中，老胡设计了针对人力团队目标的构建演练环节的年度目标；
第一轮，让大家写出所带领团队的年度目标，几乎所有的人力经理，都写下了数个自己被上级设定的绩效目标，例如：
骨干员工流失率控制；
每万元人工成本产出值；
招聘完成率；
公司人工成本控制；
… …
大家还觉得写的不错，甚至互相借鉴，恨不得再多几个指标。
接下来，老胡让他们对着自己所写的一堆目标，思考两个问题：
第一，这些目标的达成，你写出了计划，与去年写的有何不同？
第二，如果压缩为一个整体目标，该是什么？是否你真正想带领团队去实现的？
面对这两个问题，大家开始陷入沉默。
是的，这些目标每年都有，也相应地写出了一堆行动计划，可是每次所写，与以前相比，有什么创新？有多少效果？为什么有的目标总也达不到？为什么有的问题还是重复出现？
大家发现，长期以来，目标是设定了，可是并没有形成思考，总是用按部就班的工作安排来“应对”目标。更是没有在团队管理中，体现自己作为Leader的作用，仅仅是在给团队按人头分配目标。自己却极少思考，一个绩效周期下来，这个团队应该是什么样的？
很多人发现无法用一个目标来代表自己团队的总体目标。
接下来，老胡通过设立管理者愿景与团队需求结合的方式，辅导学员们从“内心真实愿望”出发，重新设定目标，经过一个小时的不断研讨和思维冲击，大家终于打开了另外一扇窗，不停的有人惊叹：“感觉真不一样!”
神奇的地方在哪里呢？
大家一旦遵从自己“内心真实愿望”，并结合系统结构化思维的分类和归纳技巧，就构建了一个个自己从来没有见过的管理模型。
有位学员这样写：“我希望团队成为一个3H部门(Healthy，High Efficient，Happy)。
这句话已经带着结构的影子了!
然后她很激动而且很容易地打开了思路，不停地写下如何实现自己希望实现的3H部门：
团队的健康：人员技能的完善、核心人员的稳定、人际关系的和谐；
人员的健康：创新的办公场所身体锻炼、定期的团队活动、健康的环境；
构建高效的部门形象：如何让上级更加认可人力的工作？如何让人力的各项制度在各职能部门落地实施？人力资源各大模块工作如何优化效率？是否要与职能部门一起开展专项的人力管理效能提升活动？… …
快乐的团队：如何得到公司的认可？如何让成员能够独立负责项目？如何让人力资源部门的年度绩效不再是公司平均水平，拿到一个A？… …
她激动地用了好几页纸写下自己对3H部门的理解，以及如何进行一项项的具体工作来实现，更重要的是，她表示自己终于感受到了作为部门管理者应该做的事。
她创造的3H与公司下达的绩效目标看似无关，但面对这个自己构建的管理模型，她却立刻变得富有活力和创新思维。
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利用系统结构化的思维来面对和解决问题，是精英的必修项目，它包括四个方面：
第一，清晰问题结构
懂得将模糊的工作要求与问题明确化
提示：有些问题一直存在，是因为不懂得将问题变得更加清楚。例如执行力不强、业绩不好、积极性不高，这样的问题描述是现象，是感受，它会让你无处着手，丧失行动改善的勇气。
要知道，如果你能清楚地将问题呈现出来，往往就已经解决了一半!
第二，追根溯源
寻找问题产生的根本原因或主要原因
问题重复出现的最大病根在于追求“快速”解决问题，而不是“根治”问题，往往立刻采取行动杜绝了问题的发生和进一步恶化，却没有思考过如何让问题不再重复出现。
例如，针对员工流失率高，就立刻调整关键岗位人员薪酬或者加大招聘力度，都不一定是解决问题的真正办法。
第三，行动可控
确定切实可行的行动方案
提示：由于问题描述不清，或者没有深入思考导致问题发生的原因，针对改善问题的计划自然缺乏行动效果的保障。对于我们所制定的计划，一定是对行动产生指导意义，真的如此去做，而非摆在纸面上好看而已。
第四，系统周全
将工作可能的影响和潜在问题提前预分析
成为精英，不一定是成为一个面面俱到的人，但一定是一个面对问题能够做到系统思考和周全安排的人。采取一项措施，需要思考可能的影响性，可能的阻力和推进力在哪？还有哪些潜在的问题？
总而言之，如果用一个公式来理解系统结构化思维，那就是：
系统结构化思维训练，的确应该作为职业人士的首课，也是管理者应该重视的人才培养项目。因为，懂得如何看待问题、如何思考问题，并不断形成工作思考和经验总结的模型，才能真正促进个人和组织的共同进化。
这是一门人人都应该学习并且很容易掌握的课，每个人都可以从中获得走向成功的钥匙。
为了让每一位朋友对待问题时都能有自己的结构化模型来指导行动，胡浩老师经过四年的思考和准备，终于开发出了《结构化思维实战训练》这样一门课程，希望能大家提供一个系统的解决方案。
养成有效分析能力
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课程内容
系统结构化思维就是用于解决工作问题的第一把钥匙，而且是最关键的一把钥匙，它可以使你有条不紊、忙而不乱地去应付任何问题，而不论这个问题你是否有经验。
系统结构化思维的核心就是逻辑，目的是对问题的思考更完整、更有条理。
“结构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着对问题机械、简单地肢解。
事实上，困扰我们的问题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻；
结构化的思维在于帮助我们一个一个找到线头，理清思路。
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