上海报业： 全媒体到智媒体融合升级
2019/10/25 20:00:00 媒介杂志
前 言
去年我们在“县级融媒体”这一概念出现时就探讨了在县域这个独特的市场环境与生态圈中融媒体的构建模式、运营要点、发展方向。时隔一年，当业界如火如荼地建设县级融媒体时，我们则将目光聚焦到了中央级和省级媒体机构当中——这些机构一方面自身在媒体融合的转型发展中就具有较强的代表性，另一方面也在以各自不同的方式积极参与到了县级融媒体的建设当中。
通过对这些问题的探讨、案例的梳理，《媒介》杂志希望能够给业界融媒体建设的参与者带去些许参考。本文为第6篇，本期共6篇。
在上世纪末本世纪初的一次大合并后，上海的纸媒形成了上海文汇新民报业集团和解放日报报业集团两家独大的格局。合并之后的几年内，两家集团发展一路高歌猛进，旗下报刊也基本是有盈无亏。
但自互联网迅猛发展以来，传统媒体行业遇冷，纸媒受众纷纷投向互联网，广告主也跟随受众大面积离去，两家集团的媒体效益出现整体滑坡。解放旗下的上市公司新华传媒盈利能力更是快速下降，自2008年以来每股收益逐年走低，2012年只有五年前的25%。
两家集团在最初拥有各自的日报+晚报+晨报格局，但随着纸媒市场遭受新媒体挤压，二者的业务运作边界逐渐模糊，上海地区也早已没有了同时销售两套报纸的需求，机构与人员的精简成为了必然的趋势。
在业务转型方面，两家集团过去均有过一些新媒体上的尝试，2006年解放集团曾提出针对移动媒体发展的“四i战略”，其之后的业务产品却乏善可陈；文新集团与其下的新民晚报也在经营自己的网站，2013年文汇还设立了新媒体中心，但其后续发展计划还要等待上层决策……可见两家报业集团如果继续各自为政地发展新媒体业务，恐怕很难有真正的改革动力和机制创新。
在报业赖以生存的大环境发生深刻变革的背景下，2013年10月28日，由上海市委强势主导推动两大集团“组团取势”合并而成的上海报业集团正式挂牌成立。此次合并源于上海市政府高层的直接决策和全局性部署，意在对上海文化产业进行实质性整合，寻求新媒体运营的突破和跨产业发展的契机。上报集团在全媒体布局发展、智媒体开发产出等方面取得了令人瞩目的成果，走出了一条独特的融合转型升级之路。
上报集团的融合进程，《媒介》杂志制图
PART
ONE
增减并举，资源重组
在传统媒体的融合转型之中，“增”往往是比“减”更容易的选项——毕竟在原有媒体格局上去增设新媒体机构与产品，可以避免触碰原有利益格局，阻力与难度都更小。在这样的背景之中，上报集团大刀阔斧的增减并举，使其成为了融合转型浪潮中极具特色的一个机构。
三大党报合并
传媒核聚变伸向体制内
自2013年合并之后，上报集团首先对旗下的报纸、期刊、出版社、网站进行深入调整与改革，剥离劣质资产和同质化产业，优化媒体融合布局。在组建初期，上海报业集团是全国报业集团拥有报刊量最多的，旗下共有正常出版的报刊32家。自2015年起，集团以《新闻晚报》和《东方早报》等为代表的近三分之一的传统报刊休刊，实际运营报刊数减少11家。当时亦有媒体称此次大规模并转关停为“上海传统纸媒美好时代的终结”，但实际上，上报集团的整合精简并非全系经营不善，而是在转型第一步根据新的形势主动抉择的结果。
对于报刊的结构调整，集团党委书记、社长裘新的解释是“不等于简单地做减法”，并不是亏损的、现状堪忧的才会被关停，而是按照市场需求，留下最具转型前景与潜力的部分。由于精简资源的主动权掌握在集团手中，集团可以更大程度地向有利于转型发展、更适于市场需求的方向调整结构资源，掌握着更多的主动权。
以澎湃新闻为例，作为上报集团乃至我国报业中都极为突出的融媒体产品，其诞生发展的过程便是一个“以新替旧”的过程。2014年7月22日上线的澎湃新闻早期是由东方早报团队运作的线上媒体。后期随着纸媒的衰落，《东方早报》传达资讯、提供参考的功能逐步被彭湃新闻新媒体取代，2017年1月1日《东方早报》正式休刊后，上海报业集团将《东方早报》原有的新闻报道、舆论引导功能,全部转移至澎湃新闻网。此后澎湃新闻实现了大规模、成建制的传统媒体向新媒体的转型，迅速跻身中国互联网最大的原创新闻内容提供商之一，成为互联网传播中时政新闻领域的主要品牌。
在精简机构，“轻装上阵”的同时，集团对于长期亏损和资不抵债的低效、无效资产加大清理力度，提质增效。针对新媒体项目，集团关停了活跃度低的产品，扶持受用户欢迎的强势产品。2018年，集团媒体机构开设的微信公众号减少20余个，PC端网站减少5个，APP端口中有2家停止运营，减少的项目有的是策略调整、架构变化，还有的是难以更新和维持。经过优化整合，集团及时止损，基本消除了内部报刊的同质竞争，人员结构得以优化，整体效能质量得到了提升。
但必须明确的是，上报集团自我精简式的大范围深度改革，是基于原有的丰厚的资源及财力条件，且上海为直辖市，不存在省、市两层权力结构，因而合并的决策过程更易实行。而由于绝大多数传统报业集团和单位不具备上报集团的特殊条件，对它们而言上报集团改革的案例虽具有一定借鉴意义但其方法不具有可复制性。
PART
TWO
活用资本，深度融合
发展新媒体需要大量资金，上报集团不断积累资本运营经验，打通了一条开展以报业为主多元经营，拓宽盈利渠道增强筹资能力，最后利用文化基金搭建资本平台赚取投资收益、撬动新媒体转型的新路径。集团进行资本运营的主要方式是联合国有资本、民间资本共同打造“共担风险、共享收益”的产业基金，通过对文化传媒产业进行多元化投资来实现集团经营版图与盈利空间的扩张。
上报集团采用新的融资模式，对外与金融资本、企业资本等合作建设项目。“界面”就是由上海报业以略超50%的比例控股作为绝对控股股东，并吸引国泰君安、海通证券、联想弘毅、小米科技、奇虎360、卓尔传媒、蓝色光标等其他融资主体共同设立的。这些民间资本通过风险投资、私募股权的方式进入界面项目并持股成为了战略投资者，能够与界面实现业务上的整合，为界面提供市场资源。而澎湃则是通过国有资本的力量助推媒体融合并向互联网媒体转型的典型案例。2016年12月28日，六家国有独资或全资企业战略入股澎湃新闻，增资总额达6.1亿元,增资完成后，上海报业集团仍保持绝对控股地位和对澎湃新闻内容导向、采编人事任免等的管理。
除了自行打造新媒体产品，集团也在寻找优秀的新媒体机构，通过参股、控股、收购兼并，以及申请特殊管理股试点等方式，达到迅速实现战略布局以及弥补现有短板的目的，实现跨越式增长。由界面发起的基于微信公众账号的自媒体联盟——JMedia，目前已经吸引真实报名成员近2000家，涉及20个垂直行业领域，涵盖用户约2亿。
2017年底，界面通过换股的方式，完成对同为上报集团所属的蓝鲸·财联社的整体并购，改变了传统媒体以往单纯依靠自身内生增长的发展模式。其通过并购财联社增加的收入在集团媒体业务总收入增量中占比53%。整合后的“界面·财联社”集“媒体+资讯+数据+服务+交易”五位于一体，进一步打造中国移动财经客户端的领先品牌。2019年7月18日，澎湃新闻正式入股趣头条，而这也很可能成为上报集团利用资本促进融合的另一个典型案例。
界面与财联社的整合
在投融资方面，上报集团着力打造投资集群品牌，实现由直投项目的“点”、产业基金的“线”，到覆盖整个行业产业“面”的母基金的渐次攀升，形成引导资金、产业资本、金融资本、GP团队、创新项目等各方面信息汇聚、资源融合的制高点。集团结合主业发展成立了八二五新媒体产业基金、瑞力创新股权投资基金、众源文化产业母基金三只专注不同领域、不同定位的投资基金，具有上海报业特色的投资品牌初具影响。通过这样的投资方式，集团能够实现从自己打造新媒体项目到与外界合作投资掌握新媒体产品资源的身份转变，以入股、投资者的身份参与新媒体融合发展的战局。
PART
THREE
战略升级，进化发展
在媒体深度融合、整体转型的革新进程中，上报集团根据各阶段发展情况进行的前瞻性战略部署显现出至关重要的作用，它让上海报业得以有条不紊地进行改革转型，每一阶段的发展改进均是层层递进，逐次展开。
从纸媒到数媒
以“三二四”为标志开启全媒体融合传播新布局
在2016年度工作会议的讲话上，裘新提出集团“深度融合、整体转型，建设新型主流媒体”的新目标，并相应地指出集团媒体融合发展的“三二四”路线图。
其中“三”即实施以新民晚报、解放日报、文汇报三大报为代表的传统主流媒体战略转型，推进“上观新闻”、“文汇”、“ 新民”三大融媒体平台建设：新民晚报报社融媒体通过及时发布、无缝链接，推动了深度融合新民晚报资深专栏衍生的新民客户端等新闻产品在“新民”统一标识下的全媒体端呈现、全时间段生成；解放日报着力打造互联网环境下的精品党报，其推出的客户端上观新闻，瞄准“更快、更宽、更深”的目标，成为市委在互联网权威发布的第一平台；依托全媒体采编平台建设和“两微一端”等线上载体，文汇报的传统采编部门与融媒体平台深度对接的“最后一公里”基本打通，融媒体指挥中心已正式运转。
“二”是打造澎湃和界面两大现象级新媒体：上报集团加大新兴媒体品牌打造力度，着力打造了一批拥有亿级用户的新媒体平台。澎湃作为上海乃至全国最具改革活力的新媒体，已进入中国互联网原创新闻第一阵营；界面以内容为优势，正在成为中国反应最迅速、影响范围最广的财经新媒体之一。
“四”是围绕新技术运用、新语言空间、新商业模式这三个维度，聚焦国际传播媒体、信息产品、财经服务与综合信息服务四大细分领域，打造特色新媒体严品：
在国际传播媒体领域，上海报业集团进一步做强上海对外传播优势，推出融媒体外宣平台“SixthTone”和由澎湃新闻运作的外宣新媒体“SHINE”；
在财经服务领域，推出了“摩尔金融”；
在提供个性化、对象化、定制化信息产品领域，集团与人民网合作发布面向90后以场景阅读为特色的泛阅读类资讯App“唔哩”；
在综合信息服务领域，推出了“周到”等市民生活服务平台。
这些产品围绕新技术运用、新语言空间、新商业模式，面向四大细分领域，以特色为支撑，探索市场化发展之路，做到量身订做、精准传播，目前已进入到快速发展期。
商业运营的“第三次迭代”出现
在2019年2月21日上海报业集团“推动媒体融合向纵深发展”动员大会暨2019年度工作会议的讲话上，裘新指出，传统媒体与新兴媒体不是取代关系，而是“迭代关系”。不是谁主谁次，而是此长彼长；不是谁强谁弱，而是优势互补。
融合发展五年多来，集团在经营收入的动能转换上，一共发生了“三次迭代”：从集团媒体经营形势看，在报刊收入与新媒体收入之间，在新媒体广告收入与创新服务收入之间，在媒体主业收入与集团营业总收入之间，也是迭代关系。集团融合发展五年多来，在经营收入的动能转换上，开始了“三次迭代”，出现三个“半壁江山”易位的趋势。
从时间线上来解读“三次迭代”与三个“半壁江山”的易位可以看到：第一次是新媒体与传统报业之间的迭代，从集团主张来看，这一时期是从2013年到2016年间，集团合并重组后，提出重点发展新媒体项目。此次迭代在2018年底成果显著，2018年集团新媒体收入占据媒体收入半壁江山，其比重首次超过50%，基本实现了媒体主业经营的新旧动能转换，新媒体收入增量持续对冲传统报刊收入的降幅。
第二次是新媒体创新服务收入与广告收入之间的迭代，大致发生在2016～2017年之间。2016年集团提出“三二四”战略与“互联网+”思维，目标是成为“新型主流媒体”，同时重点进行融合转型。到2017年集团转型已有成效，同时产品开发在向多领域迈进。其表现是从2018年起，集团新媒体创新服务收入显著增长，占新媒体总收入比重跃升至40.25%，逼近新媒体收入半壁江山，而新媒体广告收入增速和占比双双进入平台期，占新媒体业务总收入比重持续下跌，预示新媒体收入进入“新旧动能转换”期。
第三次迭代是媒体主业收入与集团营业总收入之间的迭代，自2018年集团正式提出“20,50”智媒体矩阵开始。实际上，第三次迭代在2017年便已初现端倪，当时集团虽然还未提出“智媒体”概念，但其部署发展中已有一些产品属于后来智媒体矩阵中的已开发成果。此次迭代尚在进程中但已初显成效，2018年集团媒体收入同比增加30.48%，达集团组建以来最快增速，其中媒体主营业务收入继续保持两位数增长，逼近集团营业总收入的半壁江山。这一转变体现出上报将媒体转型视作手段而非目的，媒体集团回归核心本业是大势所趋，而其中回归后的核心主业已经发生了“质”的变化，它不是传统的报刊经营收入，也不是传统意义上的媒体广告收入。
从融媒体到智媒体
“20,50”智媒体矩阵
2018年后，媒体融合步入“深水区”，新媒体传统发展模式遭遇瓶颈，单纯的内容驱动新媒体发展模式已经进入红海时代，“内容+技术+运营”叠加驱动的新媒体产品已显现机遇期。在当前，从融媒体到智媒体，是推动媒体融合向纵深发展的必然方向。
在2019年度工作会议上，裘新透露上海报业集团今后将重点布局以人工智能、大数据等技术为代表的“智媒体矩阵”。从2018年第四季度开始，上报集团汇集各方力量，进行以“新技术、新产品、新运营”为主题的大调研，梳理出这一轮技术创新最有可能在新媒体领域得到应用、嫁接出果实的20个智媒体单元格。目前为止，集团各媒体在这20个智媒体单元中已初步完成布局27个项目，根据大调研，各家媒体接下来将规划新布局项目23个，共计50个智媒体项目。20个单元、50个项目，构成了全媒体时代的上报集团“智媒体矩阵”。
上报集团的20个智媒体矩阵
20个智媒体单元，包括面向生产者，进行企业平台内容生产、分发与接收反馈以及提供营销、交易服务的单元；还包括面向消费者，提供多元化便捷服务、丰富的视听信息与沉浸式体验的多个单元。过去5年，集团已在其中的10个智媒体单元初步布局27项具体产品：
在国际传播方面，集团拥有SHINE、SIXTH TONE两大外宣新媒体平台，界面·财联社也通过彭博终端、Youtube等平台持续输出内容到海外；
在自媒体聚合平台方面，已开发澎湃旗下全球专业创作者平台湃客、界面·财联社旗下蓝鲸记者工作平台、唔哩旗下简媒自媒体平台……其中在机器翻译领域，集团通过旗下新华发行、新华传媒等投资的中译语通，在2019年8月11日推出了面向科技评价与投资市场的JoveEye全球科技发现与价值评估系统。JoveEye通过对全球科技大数据进行语义分析和知识化处理，智能发现全球各领域最新的科技创新，科技人才和科技企业，多维度动态评估科技实体价值，研判科技投资方向，进而为客观理性的投资科技创新类企业提供决策参考。在内容分发、交易领域，唔哩正在基于旗下墨菲信息流分发系统，手握技术+内容原力，开展内容广告联盟业务。依靠上海报业集团、人民网的资源和自身算法技术团队支持，唔哩已经向vivo、魅族等近200家客户提供集中式内容分发，2018年2B业务实现近亿营收。三年时间里，唔哩已从垂直于90后人群的资讯类APP，成功转型为一家信息流广告行业服务平台。
对照2018年集团提出的“塑造六大品牌”战略，未来五年集团将聚焦自媒体聚合平台、内容有声化、内容视频化、智能金融数据平台、机器翻译、内容标签系统及智能审核六大核心智媒体单元，推出一批拳头产品。
此外，上报集团也积极与外部展开合作，意欲深度营造智媒商业生态。2019年6月6日，上海报业集团与华为公司签订战略合作协议，建立战略合作伙伴关系。双方将以产品及解决方案、项目、信息资源等为主要载体，围绕基于华为云和AI能力助力“智媒体矩阵”建设、云上联合创新实验室、5G媒体应用探索、新媒体渠道及内容合作、智慧园区建设等五个方面开展合作，按照互为优先、优势互补的基本原则，携手拓展新的市场空间和发展业态。
PART
FOUR
观念变革，融合关键
裘新在上报集团2019年度的工作会议中的讲话引起了业界的广泛讨论——具体转型战略和举措之外，我们还可以从中看到上报集团在融合发展观念上的诸多亮点。
整体转型
并非全面铺开、齐步转型
在集团每一次推进转型发展的过程中，裘新都在强调什么是现阶段最重要的目标、什么是眼下应当重点发展的业务，并多次提到过转型并非一蹴而就，“整体转型”未必就是“全面铺开，齐步转型”。
早在2016年，裘新便提出整体转型未必“全体转型”，切忌简单地“要政策、切预算、铺摊子”，应当量入为出，将有限的资源调配到更具市场发展潜力的地方；整体转型不必“齐步走”，虽是“千帆竞发”仍要讲究发展的阶段递进以及各阶段重点的先后。包括此次会议提出的“20,50”智媒体布局，也是从20个智媒体单元入手，分批发展，首先聚焦于6大核心单元进行布局，而非全面铺开，同时段分头并行。
与曾经两大报刊集团各自为政盲目实验性发展的情况不同，如今上报集团向前迈进的每一步都是从战略前瞻结合当下实际情况进行缜密布局的结果。每一年上报集团都会制定新的目标，规划新的发展重点，始终将精力更多地聚焦于当前及未来最适于发展的项目。转型没有成熟的套路，对报业集团而言，必须明确不同种类媒体转型的节奏，突出重点，先行先试，交替前进。
从“一支队伍”
到“三支队伍”
人才队伍建设是新闻舆论工作的软实力，近年来上海报业集团积极推动内部制度创新，厚植人才优势，努力吸纳、留住新闻新媒体人才。2014年下半年，文汇报社率先启动采编专业职务序列改革试点，此后集团一直坚持深化采编专业职务序列改革。2017年集团再度强调，只有留住人才，才能从根本上解决融合向深处去的动力问题。
2016年底启动的澎湃新闻深化改革中一项核心任务就是实行团队激励。澎湃新闻团队激励方案的总体原则是：面向精英，兼顾普惠；鼓励绩效，阶梯成长；多向激励，长期约束；平稳过渡，成本可控，并对未来激励留下调整的空间。方案的核心要点包括：高层管理人员薪酬“年薪+任期激励”的结构设定；以岗定级、以级定薪，在薪酬结构和标准上体现不同岗位、级别、贡献度之间的差异；在采编人员薪酬激励体系中，融入采编专业职务序列改革的内核等三个方面。
基于良好的人才引进、激励机制，上报集团对于人才的需求一直随着其发展的多元化与市场需求的变化而改变、扩张。在2016年集团曾提出培养一支队伍打“两场战斗”的人才团队策略：在深度融合、整体转型进程中不另起炉灶、另搞一套，而是“一支队伍打天下”，依托传统媒体中生产优质内容的主体力量，赋予其新要求、新元素，进入互联网这一舆论引导的主战场，实现“两个平台、一支队伍”的一体化运作。
但随着市场转变，2018年集团进而提出“三支队伍”共同打天下，着力围绕新技术应用、新产品研发、新运营开拓等方面，扩充相应的专业技术人员，完成从“一支队伍”到“三支队伍”的裂变式成长，依靠内容生产、技术创新、运营开拓“三支队伍”共同打天下。
看清媒体融合发展目的
算法也要有价值观
在2019年度工作会议上，裘新明确指出，主流媒体要借助移动传播占领新的舆论场，坚持走靠真实客观、观点鲜明的正能量信息获取流量的正路和大道。同时智媒体算法也要有价值观，体现正确价值观的流量才是真正有价值的。
近两年习主席也多次强调媒体融合的具体目的是充分发挥在舆论上的导向作用、旗帜作用、引领作用，然而如今很多媒体在转型中最大的问题是思想与内容上逐渐偏离本职原则，上不连党心下不接民心，衙门化现象严重，只对自己负责。但在对待媒体转型的态度上，从2016年上海报业集团便提出自身的目标是成为“新型主流媒体”，坚持社会效益第一的宗旨坚决不动摇，兼顾市场商业效益与传播正确价值观的影响力，始终牢记集团最初身为党报的职责与使命。因而虽然媒体机构多元化业务资产的经营在传统报刊收入遭遇“断崖式”下滑的困难时期对于对冲媒体主业经营下滑发挥了不可或缺的作用，但上报集团从未迷失初心，即使在多元化业务发展势头一片大好的今天，也坚定媒体集团回归核心本业才是大势所趋。
IN
CONCLUSION
结语
媒体融合的纵深之旅，不仅是一次以资源整合与渠道拓宽为基础，以技术创新为引领的深刻变革，它更是一次观念的革新之旅。上海报业集团的成功，不仅仅是依托于其雄厚的资金资源储备，更有赖于上层高度前瞻性的战略部署与及时顺应市场环境进行的观念目标转变。
在推动媒体融合向纵深发展会议上，裘新针对打造“智媒体”矩阵的新战略提出了相应的发展方针——即“三不”原则：不追，重点开发核心单元、成熟技术以及拳头产品，对于非当前主业范畴的技术和尚处在早期实验阶段的技术先应静观其变；不玩，前沿技术应用必须与媒体本身特性进行有效结合，不能简单照搬照用；不虚，打造智媒体一点来不得虚，必须把传播的实际效果作为检验项目成败的唯一标准。上海报业的媒体融合纵深之旅，始终与集团在观念上的反思改进和革新延展并行。
总的来看，在未来一段时间，上报集团还将继续调整资源整合与区域传媒产业结构布局，充分发挥自身作为“发展极”的聚集与扩散效应，构建以上海为核心，互利共生的智媒商业生态圈，借助生态园区的优势互补与资源共享优势，推动区域传媒经济协同发展。期待上报集团在从融媒体到智媒体的纵深融合进程中继续站在发展创新的前线阵地，打造以先进技术为依托的智媒体生态。
媒介杂志《淬火炼金融媒体》
现已上线!
【升民视点】既要“融合”也要“凝炼”
【综述】再谈融媒体
【中央级媒体】内容先行，中央广播电视总台的融媒体探索
【中央级媒体】内容和技术双向发力，人民日报铺就纸媒融合之路
【中央级媒体】产品和技术的双面进攻：新华社的媒体融合
【省级媒体】广电媒体产业化，未来已来——湖南广电独特的媒体融合之路
往期融媒体文章精选
专题
县级融媒体中心建设进行时
丨更多
视点
看待县级融媒体的三个高度
丨更多
综述
县域传播生态圈中的融媒体中心
丨更多
专题
技术驱动变现让县级融媒体落地
丨更多
专题
广告营销机构的“下沉”实录
丨更多
专题
边界回响：靖边青年的内容世界
丨更多
专题
百强县双面镜：昆山青年触媒
丨更多
未完待续
欢迎订阅!
编辑：赖钰盈
深度长文，在看又收藏呀～
http://weixin.100md.com
返回 媒介杂志 返回首页 返回百拇医药