矛盾与回应：六问新营销
2019/11/6 20:00:00 媒介杂志
文丨周艳、吴殿义、关瑶
前言
当下的营销者所面对的，已经是在信息和物质丰裕时代成长起来的新一代消费者，他们生于重叠铺展、无限衍生的网络世界，随时变迁时刻跳转。他们对物质的满足感趋于平淡，对多样化人性化的服务和体验更为重视和渴求。极度碎片、分割的时空和需求，和商品消费增长渐趋平稳的总体市场，共同构成了营销者所面临的新环境。
营销依然要解决与消费者建立连接的问题，而在新的环境下，这种连接绝非简单的信息传递与达成销售，而是把握消费者时刻变动的需求并予以满足，将传播与销售融为一体。要做到这一点，对营销进行升级的需求愈发凸显，并且，这种升级不能停留在单点的改进和创新，必须是体系化的重构与再造，在营销底层数字化基础之上，既要建立起对营销要素的全面、综合理解，也要熟练掌握新的营销手段，在对消费者连接的持续运营中，逐渐走向营销之极——进入消费者的心灵与时空，灵活组合人、货、场、内容，随需而动。
市场CONFLICT
增量还是存量?
1
RESPOND?行业千差万别，激烈竞争中找变量激烈的市场竞争下，大部分行业已成为买方市场，进入存量市场，似乎成为了一种营销业界的共识和认知前提。
诚然，经济发展进入到新常态，总体增长趋于平缓，是所有企业经营者要正视的新市场环境，众多行业处于竞争红海，新品和同质化商品层出不穷，要获得消费者的青睐变得愈加具有挑战性。根据尼尔森的研究数据，仅在2016年中国消费品市场就诞生了2.5万多个新品，就连以往品牌忠诚度最高的婴儿纸尿裤品类中，全国就有1300个以上的品牌在激烈竞争。
与此同时，消费者对物质的满足感趋于平淡，对情感和服务诉求与日俱增。媒介去中心化、普泛化、非稀缺化，优质内容成为更具势能的传播载体；信息和渠道极度碎片、用户连接更具挑战。
商品消费增长的红利时代已逝，传统营销模式的静态架构难以适应新环境，营销效率快速下滑，营销成本高企，而相应的转化和收益却落之尘后、难以同步，不论是宝洁这样深耕中国市场30年的巨擘，还是伴随新兴市场新进入的其它品牌，都在深感传统营销模式失效带来的压力。
根据宝洁2016年财报，宝洁2016年广告费用高达72亿美元，但巨大的广告投入却并没有换来品牌销售的快速增长，2016年宝洁的销售额仅有653亿美元，利润134亿美元，还不及公司十年前2006年的水平。尽管近两年宝洁在营销方面开启了瘦身计划，推行改革，但收效仍旧不尽人意：2017年财年宝洁的销售额为651亿美元，基本与2016年持平。在2018财年，宝洁全球营收668亿美元，较2017年增长2.61%，重回增长轨道，但相比2014年，无论收入或是利润都还未回到顶峰。
这些共同构成了企业所面对的新的营销环境，并不仅仅是增量或存量一个词所能够描述。
与此同时，还应该看到，对不同行业而言，问题其实千差万别，在建立营销共识的基础上，必须有所取舍，关键还是要进入到自己的行业中，结合外部环境的共同变化，探索可以为我所用的独特变量。
例如D2C模式在国内市场崛起，完美日记等品牌借助内容平台的力量迅速抢夺市场；李宁则抓住消费者对时尚的心智变化，以包裹着“国潮”标签的新产品重新回到年轻人视线中；面对下行压力较大的汽车产业，行圆汽车则进入纵深，探索流通体系与营销体系的打通。这些都是结合产业现实，求得“变量”的案例，最终既保持住存量规模，又获得了增量空间。
人群CONFLICT
碎片还是聚合?
2
RESPOND?标签数量之外，应重视动态、交叠消费者的购买决策不再是传统的模式，而是走向复杂化，受生活习惯、爱好、情感、价值观等深层维度的影响
激烈的市场竞争下，大部分行业已成为买方市场，消费者的商品选择极为丰富，信息获取渠道众多，且消费需求弹性化、体验要求多元化。同时，消费者的个人状态、需求情境、媒介场景、消费场景等也呈现越来越复杂的分层和交叉。地域、年龄、职业等区隔维度，对于解读当下的消费者而言都变得不够精准、失去指向能力。
从空间的维度看，无论东西部地区之间、还是城市和农村之间，消费者的行为和诉求差异越来越模糊，消费市场不再只是由一二线城市主导，一些三四线地区的消费能力也不能被低估。
从代际的维度看，传统意义上基于年龄的消费者区隔正在逐渐消融，而心理年龄、价值观、审美、兴趣、生活方式等成为真正影响消费行为的因子。
各大数据平台、互联网机构、精准营销服务商基于海量数据所提供的动辄数千、数万的人群画像标签，似乎正在推动着对如此复杂消费者的全面刻画。然而单纯追求标签数量和类型是不够的，必须要谨慎处理和掌控标签之间的交叠。例如，在今年的618电商大促中，天猫官方数据表明，“618”开始才一分钟，电动牙刷就卖掉了14051件，苹果产品在天猫的成交同比增长达120%。尤其是在三至六线城市，苹果产品的成交同比增长达170%，比一二线城市高出近1倍。 京东零售集团3C电子及消费品零售事业群总裁闫小兵则表示，今年三线以下城市成为消费主力，销售增速远远超过一线城市，并且低线城市并不代表低价，平均订单单价高于一线城市。这正说明了对消费者理解需要立体、交叉的洞察。
策略CONFLICT
内容还是裂变?
3
RESPOND?多种手段组合，击穿复杂场域
新的理念认知，需要配合有效的实操方法，形成真正的创新落地。
我们走访了企业、渠道和销售商、营销公司等机构，拜访了不同行业的销售人员、社群组织者、KOL等，分析了快消、时尚、汽车、房产等行业的品牌营销案例，最终梳理提炼出营销一体化落地实施的核心方法体系：内容赋能、利益激励、社交裂变、经纪人承接、结点落地。
《媒介》杂志制图
新市场背景下，营销形态越来越趋向软性化，即从纯广告载体、到搭载内容渠道、再到和内容融为一体。同时，众媒时代、碎片化环境下，内容呈现出跨屏、跨渠道的去中心化传播路径，优质内容将取代媒体渠道成为未来更重要的营销资源。
与消费者对话，“让利”是简单有效的方式，它意味着在传播环节嫁接了销售的功能。把利益作为种子，附着在“货”上，或者利用“人”的社交扩散，利益裹挟势能、加速传播扩散，并通过利益激励的“催化”作用，推动消费者快速决策、实现销售。同时，利益也具有黏着度和卷入度。精巧设计的利益激励机制，有助于帮助企业绑定消费者、合作方等，建立长效连接关系，产出更多价值。
社交裂变是让分散在全网域的消费者通过社交关系连接、形成自驱动传播势能的有效手段。在营销一体实操中，一方面要善于挖掘活跃的意见领袖和种子用户，让他们对营销内容进行再创造，扩散营销声量；另一方面，也要策略性地设计产生社交裂变的路径，推动自发传播，形成规模效应。
在营销一体的战场上，面对各种碎片化场景中的消费者，需要借助内容、利益、社交等手段，更具势能、更高效地触达消费者，并激发其消费行动。但从兴趣、意向到最终完成消费，这还是一个充满惊险和变数的漫长过程；如何能与消费者更主动地连接，在转化过程获得一个更有力的抓手？引入“经纪人”角色，是我们找到的重要解决方案。
在营销一体的实施体系中，我们提出了“结点”的理念。将消费者在传播、销售流程中的关键性触点，通过完善消费体验、铺设闭环路径，变成可同步完成传播和交易的终点(“结点”)，从而进一步保障营销一体的落地效率。
目标CONFLICT
曝光还是转化?
4
RESPOND?营销一体高效连接，持续运营消费者关系
《媒介》杂志制图
媒介和渠道，实际已经相互融合，卖场即媒介、媒介即卖场，传播的过程中，随时可以跳转到销售，而销售的过程裹挟着种种内容，因此传播和销售都已经不是单独存在。
通过对传播、转化、服务等环节的实施升级，企业在消费者增量获取、存量激活、闭环经营方面将获得有力抓手，其价值体现在以下层面：
形成高效获客的新路径。通过场景分发锁定目标消费者，通过内容赋能和利益刺激获得传播势能，通过社交裂变加速传播扩散，通过经纪人在线承接提高销售转化效率。
形成持续连接消费者的新通道。通过数字化管理体系精准把握消费者需求，通过经纪人体系对消费者输出一对一服务，形成针对存量消费者的高效连接机制，从而大幅度降低重复获客的高成本支出，提升持续营销的效率。
构建闭环运营的新机制。在建立起消费者持续连接通道的基础上，企业可以对基盘消费者的全生命周期需求进行挖掘、为消费者提供更多样化的服务。通过闭环运营，不断固化消费者关系、加强消费者忠诚，从而实现其对企业的持续消费、推荐消费等，夯实消费者资产，形成企业的竞争壁垒。
组织CONFLICT
分工还是合并?
5
RESPOND?推进顶层协同之下的专业化
《媒介》杂志制图
长期以来，营销圈存在着一种怪现象：很多企业的营销部门和销售部门处于割据状态，缺乏共同的销售目标考核、缺乏有效的业务衔接。
“营”的定位集中在品牌宣传，“销”的定位集中在销售任务，双方目标缺乏统筹协同，导致很多“营”的品牌策略、传播策略都是泛泛实施，难以为“销”的环节提供真正有效的推动。
而且，由于营、销不能形成合力，企业与用户的关系也难以得到有效连接和持续沉淀，难以形成企业增长的内生驱动力。
通常“营”的部门，主要承担品牌与市场建设的职能，负责洞察市场、产品创新、传播战役、媒介选择、效果监测等。
但在不少企业中，我们看到品牌、媒介、公关职能是分离的；舆情监测、品牌资产等管理角色又与营销一线的业务角色分离；不同团队有不同的管理体系、不同的运营经费、不同的薪酬奖励机制；各团队之间缺乏深度的整合协调机制，导致营销传播中容易出现各种重复、错位、断层等问题。
比如我们调研的某外资婴幼儿奶粉品牌，营销部门分工很细，有媒介部、数字媒介部、品牌部、消费者研究等，品牌部只聚焦品牌战略、不接触媒体，媒介部只负责传统媒介购买执行，数字媒介部只负责数字媒体购买执行，相互之间日常交集甚少。
渠道销售在落地执行中，也常常分而治之。比如电商渠道和传统渠道是独立运营的两套体系，常常导致线上、线下的用户信息、线索缺乏整合，削弱了营销者对渠道全局的掌控力。经销商之间也存在着竞争、竞价等分歧，无法实现企业整体利益最大化。另外，经销人员与企业总部的链接较弱，经销人员对品牌缺乏归属感和责任意识，造成销售、服务不积极。
销售系统的种种分离状况，造成销售渠道、人员、物料的浪费，甚至滋生内斗、冲突，最终会影响企业对用户的服务输出、降低企业整体的经营效率。
企业并非要把传播与销售拧在一起，随着传播与渠道的复杂化，企业的市场部门和渠道部门需要专精的分工只会越来越多，但相互之间的沟通也会越来越重要。企业尝试新型营销手法的同时，也在探索组织变革之道。比如可口可乐、联合利华等企业，任命CGO、代替CMO；从总包式的大宗资源期货采买，转变为精细化的项目制预算支出，根据项目效果即时调整预算策略；从简单的第三方外包客服，到升级CRM进行精细的用户管理；从条块分割的业务流程，到搭建整合协作机制……
企业正在重塑营销管理架构，更好地实现营和销的目标统一，整合营和销全流程的一体化运行。
技术CONFLICT
自建还是合作?
6
RESPOND?理解需求，掌握数据，构建联动体系
《媒介》杂志制图
要形成对市场的正确认识、对消费者的全面理解和对营销活动的全盘掌握，技术工具必不可少。
自建者有之，大型企业对自有系统的需求日益增强。就在去年的IAB会议上，联合利华公布了其投资10亿美元建立的26个用户数据中心；2015年10月，上汽集团旗下的云计算中心启动私有云平台建设，至今开工建设了浦东金桥、南京浦口、郑州三个云计算数据中心，其中郑州数据中心投资20亿。
当然，合作者亦有之，第三方机构正在面向各类企业提供林林总总的数据和工具服务，在KOL选择和评估、利益设计与社交裂变、消费者服务等方面，都有成熟的工具体系或者定制服务商。
事实上，即使是敢于、乐于探索并自建系统的头部品牌，面对层出不穷的技术概念和营销技术问题，也难免应接不暇，遑论广大的新兴品牌和更为海量的小商户。因此我们认为，核心并非是谁来建设，而是对自身需求和数据技术是否能够贯通理解，培养用技术和数据解决问题的主动性和能力。
从需求层面，需要的是哪些类型的工具？我们认为，应该围绕着商品管理、物料组织、经纪人赋能、结点升级、消费者运营等五个维度建立体系。
从数据层面，渠道、媒体、消费者、商品……每一个类型下都涉及到纷繁的细分数据，企业尤为要结合具体的需求场景，对数据资源进行清晰的盘整。已经拥有了哪些数据，数据质量如何，还欠缺什么维度；已有的数据是什么形式存在、相互之间是否可以打通；打通之后是否具备处理转化的能力和方法，并最终和工具、需求形成对接。
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编辑：赖钰盈
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