超硬核！激励计划获通过，伊利剑指“全球乳业第一”
2019/9/30 21:06:35 新财富
9月27日，伊利股份(600887)发布公告称，此前公布的《2019年限制性股票激励计划(草案)修订版》(以下简称“激励计划”)获股东大会通过。
根据该计划，伊利拟向激励对象授予152,428,000股限制性股票，股票种类为人民币A股普通股，占本激励计划草案公告时公司总股本6,097,125,108股的2.5%。
根据伊利公布的方案，此次激励对象包括公司在职董事、高管、核心技术(业务)骨干等共计480人，是伊利历次股权激励中涉及人数最多的一次。
据了解，伊利此次激励计划突出体现了“以股东利益为先，以透明经营为本”的特点，不仅全面保障了股东利益，还通过对未来5年核心经营业绩指标的严格设定，给激励对象以多重约束，从而最大限度激发伊利核心团队的全部潜能。
股东大会通过激励计划这副“金手铐”，将股东、管理层、员工与企业的利益深度捆绑，将个人利益和公司业务发展高度绑定，这意味着核心团队对股东的业绩承诺正式生效，在进一步提升企业管理效能的同时，也大大增强了企业的风险抵抗能力。
伊利董秘邱向敏接受媒体采访时表示，此时的中国乳业需要进一步解放生产力和企业活动，充分激活高端管理人才的能动性和智慧。在这一关键时期、攻坚时期，激励计划意义重大。
此次激励计划获股东大会通过，体现了股东对伊利连续多年取得亚洲乳业第一业绩的高度肯定，凸显了股东对董事长以及他一手打造的核心团队的高度信任，展现了股东对伊利未来发展前景的坚定信心。
01
业绩持续领跑亚洲，中国乳业进入“伊利时代”
作为中国最大的乳企，伊利的高品质在其一马当先的经营业绩得到了最佳诠释。2018年年报显示，伊利实现营业总收入近800亿元，较上年同期增长16.89%，增长数额达115亿元，净利润64.52亿元，扣非净利润较上年同期增长10.32%，综合市场占有率21.93%，又一次刷新行业纪录，稳居亚洲乳业第一。
2019年上半年，伊利再次刷新亚洲乳业业绩纪录：半年营收超450亿元，占国内22家上市乳企总营收的1/3；净利润近40亿元，占国内22家上市乳企总利润的1/2。
如今的伊利，早已实现了从中国第一到亚洲第一，从全球乳业20强到全球乳业第一阵营的华丽蜕变，营业收入、净利润、综合市场占有率、消费者渗透率均稳居亚洲乳业第一。
伊利已经成长为中国乃至亚洲规模最大、产品线最健全的乳品企业，中国乳业进入名副其实的“伊利时代”。目前，伊利通过构建“全球健康生态圈”，正在向多品类的健康食品集团转型，这既是伊利的转型发展之道，也是中国乳业的转型发展之道。
02
以股东利益为先，投资回报持续领跑全球乳业
在衡量企业盈利能力和股东回报能力的净资产收益率方面，伊利更是多年领跑全球乳业。
公开资料显示，自1996年成为中国乳品行业首家A股上市公司，截至2019年8月29日，伊利的市值由4.2亿元增长到1774.3亿元，增长了421倍，是A股市场公认的白马股。而按上市首日以来的涨幅计，伊利在A股排在第三，累计涨幅逾250倍。另一方面，伊利的年复合收益率达到了27%，而巴菲特的年化收益率也只是20%左右。
在此期间，伊利累计现金分红205.43亿元，分红率高达到58.71%。2018年，公司每股派发红利0.7元，分红率高达66.1%。
在此次激励计划中，伊利在以严苛考核指标为股东锁定短期回报的同时，也以稳健的增长，保障了股东的长期利益。此外，“全球乳业第一、健康食品五强”全新战略目标背后的新增长空间和增长潜力，也预示着更多有潜力的投资价值。
未来，作为A股市场的价值投资典范，伊利还将继续肩负行业龙头的责任，共绘未来中国乳业的蓝图。
03
登上一个个行业高峰，伊利凭什么？
伊利的发展，与其团队的不断攀登进取密不可分。
1999年，伊利开创性地构建了中国乳业第一个“事业部制”的组织模式，将最具发展潜力的液态奶确定为业务核心。在成立液态奶事业部之前，伊利液态奶的收入只有6000万元，通过大力发展，2000年液态奶业务实现5亿元的收入，2001年达到12亿元，2002年达到24亿元，2003年达到46亿元。可以说，伊利液态奶业务的快速发展，带动了整个中国乳业的发展，开启了中国的“液态奶时代”，改变了中国人的饮奶习惯。
2005年，伊利主营业务收入破百亿元大关，成为国内首家营收突破百亿元的乳企。2009年伊利提前实现“全球乳业20强”的梦想。其后，凭借“奥运战略”的大好形势，伊利通过在奶源建设、产品研发、精益管理、品质提升等多方面的努力，推动业绩实现快速发展，最终于2014年成为亚洲乳业第一、迈入“全球乳业十强”行列，再次完成了“不可能的任务”。
值得一提的是，在这一过程中，伊利董事长潘刚力排众议推动的“奥运战略”起到了关键作用。北京奥运会期间，伊利为来自全球200多个国家和地区的16000名运动员、教练员和随队官员提供牛奶、冰激凌、酸奶和奶酪等全线乳制品，大幅提升了伊利在中国乃至全世界的品牌形象和影响力。
之后，伊利又抓住了世博机遇，成为中国唯一一家同时为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。2017年，伊利签约北京冬奥，成为首家“双奥”健康食品企业。
与此同时，伊利积极引领中国乳业走出去，在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等乳业发达地区构建了一张覆盖全球资源体系、全球创新体系、全球市场体系的骨干大网，通过整合全球优质资源，更好地服务消费者。
2014年底，潘刚提出“2020年实现五强千亿”的目标，并将企业愿景升级为“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”。随后，潘刚与管理团队一起，在全球范围内选择各领域的顶级企业进行跨界对标学习，引入全新视角，为企业发展带来全新动力。
04
步步为营实现历史性突破，企业家价值凸显
从企业发展的角度来看，任何一个充满活力和竞争力的企业，前面都站着一位杰出的企业家。在日趋激烈的市场竞争下，如何以有效的激励措施，激发企业管理层以及其他高端人才积极性和活力，吸引更多优秀的国际化、精英人才已经成为企业的重大战略问题。
而潘刚带领伊利成长为亚洲乳业第一的过程，就是集中体现了企业家的价值。
1999年，正是时任伊利组织体系和战略管理项目组组长的潘刚，基于对海内外行业发展趋势的敏锐洞察以及对全球优秀企业管理模式的不断探索，率先构建了中国乳业第一个“事业部制”的组织模式，将最具发展潜力的液态奶确定为业务核心。
2002年，在开启中国“液态奶时代”的同时，潘刚还推动伊利开启了全国性品牌建设的时代，通过液态奶业务的发展带动了其他产品品类(冷饮、奶粉)的发展，全面促进了伊利整体管理能力的提升，形成了“横跨东西，纵贯南北”的产业布局，使“伊利”成为家喻户晓的全国性品牌。
2005年，潘刚临危受命，担任伊利集团董事长，扶大厦之将倾。就在这一年，他力挽狂澜带领伊利成为中国首个营收破百亿的乳品企业。同时，潘刚把握住了奥运、世博等历史性的发展机遇，推动了中国乳业的升级，也提升了中国全民饮奶、提高体质的意识。此后，伊利的业绩一路高歌猛进：122亿、217亿、375亿、420亿、544亿、604亿、近800亿……
在这一过程中，潘刚领导下的伊利让老百姓餐桌上的牛奶实现了从奢侈品到日常消费品的变迁，让中国乳业品牌登上了国际舞台，也完成了自身从中国第一到亚洲第一、从全球乳业二十强到全球乳业第一阵营的历史性突破。
05
股权激励，发挥人力资本这一企业最重要资本的增值性
根据诺奖得主、现代人力资本理论奠基人舒尔茨的观点，人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资本，具体体现为通过教育、培训、保健等方面的投资得来的知识、技能的存量。企业经营者的人力资本被认为是企业最重要的人力资本，同时也是最稀缺的资源，具有更高的价值。
在中国，对人力资本的价值的认识也在快速提升，从2017年中开始的众多城市吸引人才的“抢人大战”，到华为百万年薪招聘应届博士生，再到A股掀起的股权激励热潮，都体现了这一变化。而在对人力资本的价值的认识当中，最重要的当属对企业家价值的认识。
著名人力资本专家、复旦大学教授张文贤曾表示，美国经济发达的原因之一是拥有一大批像通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇那样的优秀企业家。先进的企业管理同样离不开企业家的人力资本，包括他们的知识、智慧、经验和辛勤劳动。
以伊利为例，其人力资本包括所有伊利员工的“数量和质量”，但其中起到决定性作用的则是企业核心管理层及业务骨干的战略规划能力、管理执行技能、产品研发能力、渠道渗透能力等知识和技能，也包括人脉等资源。从营收规模、净利润位居亚洲第一这个结果来看，伊利股份的管理层所具备的知识、技能和资源在中国乃至整个亚洲都是稀缺资源。因此，伊利得以快速成长为中国、亚洲最优秀的乳企。
在舒尔茨看来，人力资本同样具有资本的基本属性——增值性，人力资本是个人的高投资获得的，而高投资同时也意味着高回报。在经营者报酬分配中，不仅要考虑其作为一种劳动力按“劳”分配，而且要考虑其作为一种资本按“资”分配。如果想要具有稀缺的人力资本的企业经营者为实现企业所有者的目标而努力，就必须建立有效的激励机制，而股权激励被实践证明是最高效的激励机制。
06
全球乳业发展放缓，伊利新激励推动新成长
乳业当前的整体形势比较严峻。在国际经济、贸易发展不确定性增加的当下，全球乳业的发展都处于逆周期中，成本压力快速提升，行业竞争也日趋激烈。
荷兰银行进行的年度全球最大乳制品公司调查显示，主要出口地区的恶劣天气条件、强势美元以及汇率变化等原因影响了全球乳业20强公司的总营业额，按美元计算，其年增长仅为2.5%。
从国内情况来看，包括乳业在内，大部分消费企业的业绩增长速度也已经放缓。数据显示，过去5年，乳制品行业企业的营收复合年均增长率已经降到4.22%，伊利的这一指标是10.7%。除了前几大乳企，其他乳品企业的净利润增速几乎零增长。
在大多数竞争者利润都在下滑的背景下，伊利凭借龙头地位和竞争优势，一直保持不错的增长，这也凸显出管理层的能力、水平。对于处在亚洲第一位置的伊利而言，尽管挑战很大，但奶业振兴、健康中国战略等国家级的利好政策，也为伊利创造了巨大的机遇。对于伊利来说，既要保证稳健的增长，又要蓄势未来，寻找新增长和新突破。
在此背景下，伊利提出的“五强千亿”战略目标进入关键期，全新战略目标也已设定为“全球乳业第一、健康食品五强”。
“世界乳业的未来在中国，乳业的未来在‘健康’”，这是伊利董事长潘刚对未来的全新判断。对于志在世界的伊利来说，全新的目标不仅仅是一个量的变化，更是一种质的变化。
这种变化需要伊利实现新一轮的突破，一方面，在原有内生增长优势的基础上，通过多元化布局和国际化并购实现新的增长；另一方面，则需要伊利管理层和核心员工进一步发挥主观能动性，激活生产力，焕发战斗力，助推伊利朝着横跨大健康领域内多品类的布局者、带动健康食品行业发展的引领者、消费者最值得信赖的健康食品提供者的全新角色进化。
从这个角度来看，采用约束与激励并重的限制性股票激励计划，将管理层、核心员工、股东与企业的长期发展深度捆绑，是实现企业战略目标的必然、必要方式。
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