【特写】玛吉：向世界输出“哈佛式”医联体
2014/7/9 医药经济报
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吉尔伯特H·玛吉，博士，美国联盟医疗体系(PHI)副总裁、PHI国际部总裁兼首席执行官、哈佛大学医学院教授。
近几年，医联体这种医疗模式在我国方兴未艾。在美国，医联体作为一种医院运营模式，已经探索了很多年，其中既有经验也有教训。
作为美国最大的医联体，美国联盟医疗体系(Partners Health Care System，下简称PHS)由麻省总医院和布列根和妇女医院两家全美领先的学术医疗中心联合创建，是一个非营利性的综合卫生保健体系。
近日，在“中美医疗文化年”——美国联盟医疗体系访问周新闻发布会上，PHS副总裁、国际部(PHI)总裁兼首席执行官、哈佛大学医学院教授吉尔伯特H·玛吉博士接受了本报记者的专访。
对于这一以哈佛大学医学院为基础发展起来的联盟，玛吉博士还是不忘提醒大家：“世界上并没有一个机构叫哈佛医院，只不过，这一联盟发展的基石是哈佛大学医学院的5家附属医院，包括麻省总医院、布列根和妇女医院、丹娜法伯癌症研究院、麦克莱恩医院、斯波尔丁康复医院。所以，我们不仅仅是医院联盟，还是美国最大的科研体系。”
对于一家大型的医联体来说，PHS不是松散的联盟，而是马萨诸塞州最大的私人企业，拥有约6万名医护人员，包括医生、护士、科学家和专职护理人员，每年的研究经费总预算超过14亿美元。其中，麻省总医院和布列根和妇女医院是接受美国国立卫生研究院研究经费最多的两家医院。
尤其需要注意的是，PHS的优势不仅仅是庞大，而是它追求“最佳就医体验”的态度。玛吉博士强调：“我们一直以来都有一个理念，那就是——能够提供优质的医疗并不算什么，能够让贫穷的人和富人平等地享受医疗服务才是我们的追求。PHS一直恪守着对社区的承诺，并与附属医院一道，通过外展项目和慈善活动，共同致力于提升当地和全球医疗服务水平。2012年，PHS并购了一家保险公司，这家保险公司主要是服务贫困人群，通过向贫困人群的政策倾斜，让穷人也能享受联盟体系内的医疗服务。”
对话>>>
最大医联体炼成
医药经济报：在您看来，对于医联体来说，最大的挑战是如何保证联盟内多家医院的医疗服务水平保持一致吗?
玛吉：想要让PHS这样一个庞大的医疗体系能够安全高效地运营是一件很难的事情。因此，我们有一个专门的医院管理机构，在整个体系层面对下属医院进行统一管理。各家医院拥有运营方面的自主权，比如二级医院就直属于这个体系，而社区医院则由上一级综合医院进行运营管理。
另外，PHS还提供美国最稳健、最有竞争力的医学教育项目，拥有200多个住院医师和进修项目，确保每一位到PHS受训的医师都能够在不同的学术医疗中心、社区医院和专科医院轮转。
医药经济报：PHS又是如何进行联盟体系层面上的管理?
玛吉：联盟体系层面的管理，主要依赖于体系强大的信息系统，我们利用这个信息系统整合了联盟医疗体系内提供的所有医疗服务。如果没有一个好的信息系统，联盟医疗体系将无法有效运转。
经过20年的摸索，我们有了一套自己的信息系统，这是我们运行的重要保障。我们形成了一套提升医疗质量的标准，在联盟体系内严格执行，这保证了我们的患者，在联盟体系覆盖的任何范围都能享受到PHS标准的服务。
医药经济报：作为一个医疗联盟，实现患者在不同级别的医疗机构中进行转诊才是保证医疗联盟下的大医院人满为患的关键，这方面，PHS是如何运作的?
玛吉：PHS里包括有综合医院、二级医院、康复医院、各类专科医院等30家医疗机构，与此同时，我们旗下也有很多的社区医院，这些医院主要是通过并购进入体系的。并购过来的社区医院由综合医院进行管理和运营。因此，我们医疗护理的跨度很大，联盟医疗体系从初级医疗到二级医疗，再到专科医院、康复医院，PHS还有一家精神科医院。
医药经济报：PHS主要的医疗特色是什么?
玛吉：我们的特色就是建立了一套很大的家庭护理体系。家庭医疗体系的作用就是在病人出院之后，我们还有护士管理患者出院后的医疗健康服务。
我们的患者健康管理系统，可以有效地分流病人进行转诊，我们也在努力将麻省总医院和布列根和妇女医院的病人转到社区去，从而降低医疗成本。
向海外输出经验
医药经济报：PHS作为医联体的典型代表，一直以来，也在向海外输出管理经验，对于和国外机构的合作，PHS能够接受什么样的模式?
玛吉：PHS的目标是实现全球医疗卫生的变革和发展。通过建立长期合作关系，PHS可以在策略和计划、员工培训和教育、质量管理和研究进展方面提供针对性的服务和项目。
目前，PHS已经和全球40多个国家的机构合作，致力于联合研发符合当地医疗卫生体系个性化需求的解决方案。
我们尝试过很多的合作模式，有过顾问模式、合作模式、所有者经营模式。其中的顾问模式已经被我们摒弃了，因为在这种模式下，通常合作的时间都是很短的，它是一个有限的知识转移，并不保证机构之间合作的结果，造成机构文化的改变。
我们希望和国外的医疗机构以合作伙伴的方式保持长期的关系，这种合作关系着重的是知识转移以及优秀的患者服务。这种关系的项目合作成果是可持续性的，最重要的是，这种合作关系注重的是发展本土机构的所有权和它的品牌。
医药经济报：这些年，PHS在海外哪些地方进行全新模式的合作，从这些合作中吸取了什么经验?
玛吉：我们对外的合作不少，以中国为例，我们正在和盛诺一家开展合作，为中国的患者提供一个癌症的评估项目。
我们还和日本东京的一些医学院合作开展医学课程的改革，并研究新的教学方法。在沙特阿拉伯，我们建立了医院护理中心等项目;在多哈，我们有一个驻地的医疗团队，以帮助当地提升医疗质量。在黎巴嫩的贝鲁特，我们帮助他们建立了一家新的医学院。
对于双方的合作，我们会帮助合作伙伴，给他们提供商业规划，并指导他们建立管理和治理构架。同时，我们也协助他们进行临床项目规划、医学信息技术规划及整体系统规划。
对于综合医院和专科医院，我们会协助他们进行人力资源的规划、质量认证、患者转诊服务等。在临床服务到教育、医学科研方面，我们涉及到各个领域，从优秀的临床中心到提升医疗服务质量，培训未来的医生和护士。
PHS体系内还设定了优秀的临床中心，并将这标准推广给我们全球的合作伙伴，其中包括提供新的临床服务设施和技术等，并指导当地的临床医生，让他们成长为当地专科领域的领导者，还包括远程的临床会诊和联合的病案管理，以及在患者转诊方面提供持续的服务。
我要强调的是，我们最关注的还是人才的培养;一个最基本、最重要的理念就是，我们要确保护理服务是持续不断地提升和改进。我们也致力于协助合作伙伴提升医疗服务质量，而医疗服务的提升都是通过最佳实践作为标准来测量。
医药经济报：对于中国患者来说，去美国的好医院看病比较艰难，PHS是否考虑过到中国建立附属医院，或者找一个中国的合作伙伴建立医院，把美国的优质医疗服务带到中国来?
玛吉：除了和盛诺一家的合作之外，我们也在和其他一些合作伙伴进行探讨，目前，我们计划在江苏通州建设一家医院;在上海也要建设一家有300张床位的医院。在深圳和乌鲁木齐也有合作的可能性，而且合作伙伴都不尽相同，既有公立、也有私立的医疗机构。
我们希望和期待的合作关系，是针对当地市场各个方面的需求，包括来自临床方面的医护人员的需求，多地社区民众的需求，以及在教育方面的需求。
观察>>>
成功有赖于医学院强大后盾
作为美国医学技术顶尖的代表，哈佛医学院如果不繁殖一批附属医院，似乎对不起“哈佛”这个金招牌。果然没令众人失望，哈佛医学院终于孕育出美国最大的医联体。
PHS，这家以麻省总医院和布列根和妇女医院两家全美领先的学术医疗中心为基础的美国联盟医疗体系，近年来在不断做大做强。
在国外，这样的医院联盟一直是长盛不衰，丝毫不见“分久必合，合久必分”的趋势。我们面对这样一个优秀的医联体，如果说，需要向他们学习些什么的话，那就是，如果真心想要发展医联体，就应该充分利用好知名大学医学院这个平台。
以大学医学院的附属医院建立医联体，是一个非常聪明的决定。国内不少搞民营医院投资的人就曾经放言，一个强大的公立医院背后必须有一所实力雄厚、学科布局广、特色突出的医学院。如果没有这个医学院，这些医院压根不能达到国内顶尖的水平。
这一说法在国内外都非常适用，最典型的就是著名的梅奥诊所，其背后也是靠大学来支持。因此，对于医联体来说，大学以附属医院为核心建立医联体似乎具有天生的潜质。
在中国，如PHS这样的组织并非没有，如规模最大的北大系，下属有多家附属医院，而且都是国内知名的医院。但是，如果将它和美国联盟医疗体系相比却有了差距。原因是，这些大学对于医院的行政管理似乎都很严厉，另外，这些医院之间似乎都有鸿沟，不但很难互通有无，而且互相转诊都难有便利。
同时，无论是“北大系”还是“复旦系”，似乎不同附属医院之间只有行政关系，没有如医联体那样的联盟关系。
现在，国内“医联体”这个名词非常热，各地把不同医院“拉郎配”组成所谓医联体。在很多专家看来，这些似乎都是用来敷衍三级医疗体系的鸿沟，但是，真正亲密无间的联盟一直不存在。
相比之下，美国能够把大学附属医院体系发展成联盟还是拜市场机制所赐。医院的医生虽然有不少是哈佛医学院的终身教授，但是到了附属医院里工作，都要按照市场规律办事。同时，按照市场机会，联盟可以不断地扩充阵容。
而这些，在中国却很难做到。尽管旗下有附属医院颇多的大学都有打造医疗联盟的决心，但是由于医疗市场缺乏灵活的市场机制，医院之间失联，也就无法扩大规模了。
如果真想要发展医联体的话，“大学附属医院集团”绝对是明智的选择，它既有源源不断的人才，也有充足的科研力量，更有品牌的先天优势，中国建立紧密型医联体的机会就在于此。
■本报记者 贾岩
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