【微营销】外企下基层，内企奔三甲，互相学习好榜样
2015/7/9 医药经济报
中国医药市场有个特色，内资、外资企业从产品到模式到文化都泾渭分明又相安无事，都能活得很滋润。欧美国家早就没有内外资企业的差别，就算是日本和印度等本土药企势力强大的国家，本国和外国药企模式和文化也基本类似，像内外资企业差别这么显著的只有中国。内企流行词是招商、佣金、底价、回款、走票、控销;外企的流行语是合规、流程、SFE(Sales Force Effectiveness，销售效能)、考试、计划。同一片蓝天下，大家的语言、体系如此不同，还都能各得其乐，说明中国市场大到足以容纳各种模式。
模式没有高低之分，适合自己又能赚钱就是好的。外企模式高举高打，品质和价格定位高，有足够利润空间吸引高学历人才，通过长期大投入和概念教育强化竞争力，这个模式在大中型医院和中高级医生中很吃得开。外企的营销因为需要跟国外总部对接，因此非常细致严密讲究流程，有时不免僵化官僚。从总经理到代表都是职业打工者，各有权限，谁都不是主人，因此在长期责任心和使命感上与内企高管相比会有差距。
武功各有所长
内资药企之间也差别很大，从高端到低端，从新特药到中药、普药、低价药，各家的形态千差万别，主要还是猛攻报批、生产、价格、招标、促销各环节的政策空间，但在临床环节渗透相对不深。内企产品走中低端和基层医院较多，虽然也开始有各种学术营销，但直接的利益输送还比较常见。内企营销的成功关键在于合作伙伴间的利益分配，因此对人性的理解和掌控非常精心。内企老板很多在企业内都是神级人物，决策雷厉风行又高度灵活，决策正确企业几年内突飞猛进，决策失误就元气大伤。尽管一线员工流动率高，但核心团队有利益捆绑却挺稳定，拼命工作和客户至上的意识也强过外企高管。
内企外企本来大路朝天各走一边，大家因为话语体系不同少有来往。现在外企新药上市势头放缓，又看见国家大力投入基层医院，不免想在内企盘踞的基层市场试水。而内企饱受低价低利润之苦，有实力的公司开始研发出不少新药去撬开大医院市场。两者之间的界限开始模糊，语言体系开始接近，人员流动也日益频繁。那么，外企能不能像内企一样灵活接地气?能不能简化流程?能不能通过人情关系找捷径?同时，内企能不能像外企一样多做点学术推广?内部流程和管理能不能更规范?能不能在产品品质上多下点功夫?
照理说，内企外企互相取长补短就能如虎添翼，但两者的企业基因不同，注定无法全盘对接。好比武当、少林派各有自己的功夫底子，就算天天切磋也不可能合二为一。外企中国分公司作为一个营销组织，在各方面必须跟国外总部保持一致，对中国有效但总部看不懂的措施就推行不了。特别是GSK事件后，外企总部更强化了对中国区业务的控制，为了安全起见内部流程加倍复杂，灵活快速的做法渐行渐远。而内企在老板独大时，大家都唯老板马首是瞻，很难真正建立规范的制度。就算学习了新的管理思路，行为习惯的改变也非一日之功。
学习内企懂人性
如果基因不变，是不是内企和外企就没啥可学的了?但是不学习，不改变，怎么到对方的地盘开辟新的根据地?笔者认为，有些做法可以在不改变现有体系的前提下，双方互相借鉴。外企至少有3个方面可以拜师内企：
这个口号好像内外企都喊声震天，但个人感觉内企跟客户贴得更近。内企也许流程计划没那么强，但从老板到员工都花大量时间泡客户，以灵活快速反应为荣。外企就花了更多时间做计划和内部沟通，很多老板不怎么跑客户，一线员工更敬畏的是流程而不是市场。
①客户至上
这种差别的背后其实是企业文化差异，外企总部都有自己鲜明的文化，但到了中国往往不接地气，就变成墙上挂的口号了。加上高管都是几年一换，谁有时间顾及这些长远的东西?新老板喊出新口号，几年之后又全废掉。相反，国内领先的药企都文化鲜明，强势文化带来的高效执行与客户至上更是成功的要诀。
②激励机制
外企有严密的薪资和奖励机制，采用各种KPI和360度考评手段，结果激励流于形式而日益平均化，貌似皆大欢喜，实则有资本主义大锅饭的倾向。内企老板对人性的洞察和激励体系的设计，时常让笔者茅塞顿开。激励未必全是金钱挂帅，如何从人性出发调动员工积极性值得外企思考。
③低成本运作
外企销售额都不小，但纯利润并不如想象中的那么惊人，运营成本高就是原因之一。成群的外籍领导、各种意义不大而不得不开的会议、冗长的流程和高昂决策成本，都大大推高了外企成本。在外企产品利润空间非常可观时，这也不是多大的问题。然而，今年医药新政的核心就是降低药价，不能低成本运作的外企公司接下来必然非常痛苦。但降低成本又不是简单砍人或降薪，如何在保持竞争力的前提下优化成本结构，必须非常了解中国国情。
学习外企造品牌
那么内企在没有发生巨大变化时，又能跟外企学习什么呢?笔者也列出3条建议供参考：
①做好产品
多依赖产品本身，少依赖政府关系，笔者始终认为，外企销量好的关键原因还是产品，并不是营销手段。笔者也坚信，只有能带来核心价值的企业才能生存，药企的价值包括产品疗效、产品品质和客户服务。
少数内企通过偷工减料发了财，不少内企靠着生产疗效不明确或可用可不用的产品赚了钱，未来都是要还债的。今年新政的重点打击对象就是这些“虚”药，最近的银杏叶和小牛蛋白提取物事件就给那些投机取巧的药企敲响了警钟，不仅政府会对违规者使用雷霆手段，信誉的丧失还会让企业走投无路。
②价值营销
做营销多一些长线投入，少一点急功近利，只有为客户创造价值的营销才能最后生存。物质利益输送确实见效快，但弊端很多且不持久，产品冲量快，掉下来也快。过去没实力做长线投入，如品牌建设和临床研究，现在有钱还不做就目光短浅了。
③组织能力
这一点，内企跟外企是两个极端，外企的管理者是颗螺丝钉，多你少你问题不大，所以大家感觉不到个人价值也就会少些投入。内企则个个是大将，动个高管，立马业绩大幅波动。人治大于法治，缺少组织体系的能力构建。内企规模也日渐庞大，需要在个人能力和组织能力上有个适中的平衡才能可持续发展。
在同一片蓝天下长期同台竞技，内企和外企在文化、模式上殊途同归才合乎情理。随着医药政策对内外企的统一，随着外企日益深耕中国，而内企不断提升能力，两者会有越来越多的贴身肉搏，谁能更快、更好地学习对方的长处互相借鉴，谁就能赢得未来!
■编辑 范晓艳
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