这个世界有6种颜色的组织？唐咚告诉你！
2015/10/10 23:48:03Notesman 笔记侠
现场笔记首发
演讲｜唐咚(上海步科自动化董事长)
笔记｜笔记侠 雷波 Raybo
编辑｜笔记侠 Even
来源：唐咚先生在“中欧商业在线&迈智咨询HR精英特训营”分享。笔记侠作为指定笔记合作方，经主办方及演讲者授权首发。转载请联系kezhou20，违者必究。
人物名片：中欧国际商学院EMBA2006级成员。步科，中国领先的机器自动化解决方案供应商。
导言：
他创立的公司有20年的历史了，他的企业可以出售技术给世界500强公司，他热衷于管理。他是怎么把人生变成一场美好的游戏，把工作变成一场美好的游戏？他的“生物化组织”是怎么把时下最热的自组织、扁平化糅合在一起的？
关键词：变革 生物化组织 扁平化
游戏化组织 管理创新 社群建设
他是一位运动达人，爱好如徒步、登山、潜水、写游记，还会跳骑马舞。他明明可以靠脸吃饭，却一定要靠才华。
演讲笔记——
在步科发展起来的20年中，我们做了很多事情，我自己也比较满意。GE(通用电气)觉得不需要做人机界面了，步科帮它做，再贴上GE的LOGO。西门子电机也是在步科常州公司生产的，甚至一些日本企业，也让步科提供产品给它们，我们觉得利润比较低，就不愿意为它们生产，我们把技术授权给他们，它们自己生产。日企欧姆龙生产步科的设计、软件和硬件，每生产一台就给我们付一笔费用。很多企业没有听过国内企业可以出售技术给世界500强公司，所以步科是一家不知名的企业，但我们在自己的领域默默耕耘，赢得了我们自己想要的东西，赢得了一些尊重。
这些都已过去，新的时代开始了，步科全力投入机器人和工业4.0研究，我们需要一些新的东西，让我们得到更多的认可和尊重。这是我们的新事情，我们将在11月份发布步科首套工业4.0解决方案，明年4月份将在德国向全球发布我们对工业4.0的理解。
我们公司不是很大，有300人左右，产值几个亿，是一家中小企业。走进我们的办公室，会感觉它很特别，装修很简单，没有那么豪华，你不会有走进五星级酒店的感觉，也不会感觉它是一个公司，而是有创意的人待的科技型研发公司，或者说是创意公司。
一公司需要不断地变革
我们就是这样一家公司，我的职责是管理这家公司，但是需要什么管理呢？这是我一直思考的问题，我是一个很喜欢做管理的人，我不知道为什么那么喜欢做管理。我毕业后，在大学做了一年老师，然后1992年辞职到了深圳。
机缘巧合之下，我去了瑞士，并在一家瑞士公司上班，当时国内企业很土，在外企，我看到了高大上、儒雅以及员工间透明的关系，我觉得自己也要搞一家这样的公司，后来我离开那家公司，创建了步科。现在我认识到规范的管理、透明的关系和优雅的态度并不一定能够成就一家企业。
我喜欢管理的另一个原因是，我这个人比较喜欢玩，创办企业时，我给自己定了一个目标：一定要保持生活跟工作之间很好的平衡，我不会放弃生活中的爱好，也会全力以赴做工作的事情。1999年起，我每年都花近一个月的时间去爬山，那时候很多山上没有信号，这意味着我会消失一个月。
刚开始，我觉得如果我走了，天就塌下来了，公司就无法正常运转了，结果发现这段时间是他们业绩最好的时候，后来公司的人把我往外面赶。我发现，自己留在公司做他们可以做的事情，这是毫无意义的。我现在在公司做的是他们不愿意做的事情，这就是革新，就是变革。我认为公司要不断地变革，我们公司有人说老唐一看书，他们就开始哭，可能是因为我的变革比较厉害。
1、为什么新时代需要新的管理？
现在的时代在变化，很多人读过《从0到1》这本书，但我不喜欢它，我觉得没有介绍新东西。不过我有记住一点：在过去，很多国家通过国际化取得进步，西方的灯先亮了，东方刚刚开始亮，很多东西，西方踏出一条路，东方就复制，这条路是很快的。在战略上，国际化是比较容易的事情，不一定需要很创新，西方的东西已经是现成的，你只需要做出来，你就会成功，过去的问题是你能不能做出来。
如果明确了战略，知道未来会发生什么，知道未来产品会做成什么样，这时执行力就非常重要。所以，管理的核心是保证执行，要控制，不要出乱子，让所有人朝一个方向走，执行这个战略。
现在这条路还可以走吗？还可以走，有一些地方还和国外先进水平存在差距，但我们会发现这个差距越来越小。现在需要的是创新，从0到1，做出世界上没有人做过的东西，这样才可以创造价值。
一个企业从0到1的时候，你的管理是什么？你去执行吗？执行什么呢？谁知道正确的事情是什么，谁知道未来会发生什么？假如你想做咖啡店，想拷贝星巴克的模式，如果十年前这样做，那时星巴克还没有进来，说不定国内觉得你是很创新的。现在星巴克在上海已经有300多家店了，你再想把星巴克研究透，拷贝，你比不过星巴克的，这就不行了，所以管理方法一定要有变化。
到2010年以后，我就有危机意识了，步科凭什么受到别人尊重呢？2010年有很多国内的自动化品牌加入了步科的领域。在我们过去的优势领域中，步科依然保持市场份额领先。万一步科哪天垮了，其实对市场影响不大。步科到底凭什么活着，被别人尊重？这是我们衡量企业有没有价值的原因。
我在步科，我应该做什么事情呢？
2、六大组织类型
我喜欢做产品，虽然我不是搞技术的，但是我非常喜欢做产品。一个企业如果没有好的产品，就什么都不是，即便有的企业产品是服务，也一定要做好产品。我把步科看成一个产品，我把步科组织看成一个产品，我把自己看成一个产品经理。
我该设计什么样的组织呢？这个组织一定要与众不同。我到处宣传组织，我是产品经理就要推销产品，我到这里来也是推销产品的，但是跟你们推销，其实作用也不是很大，我更乐意去学校推销。我到学校只招聘最优秀的学生，因为我的竞争对手太多了，如华为、腾讯等都在跟我抢人。我就招聘又优秀又不愿意去腾讯或华为的人，这才是特别的人。
组织革新是人力资源的事情，人最早的时候是没有组织的。现在，动物基本上也没有组织，组织是分工协作产生的，有分工协作才有组织。最近，我看了硅谷一个研究组织的人写的一本书，讲组织和战略的关系。这本书对组织研究做了总结，为了表明不同阶段的组织，就用光谱标记不同组织的阶段。他的理念为组织是进化的，不是一成不变的，由于人类是进化的，一成不变的就会被淘汰的。接下来我介绍下：
无组织
最早不可见的黑色组织是无组织。
红色组织
红色组织是第一个组织，定义为狼群的组织。狼为什么能构成组织呢？因为它打不过狮子和老虎，形成组织后战斗力会加强。狼群听头狼的，狼是靠恐惧集结在一起的，谁不听头狼，就会被咬死。
红橙组织
后来有了城邦、城市、国家以后，就形成了一个“红橙组织”，这个组织类似于现在的军队，就像大阅兵时，一个人指挥，大家整齐划一、完全服从命令。现代军队已经不是大阅兵的那个概念了，美军就是高度的自治化，而传统军队是一个人领导很多人的军事组织。
以美军为例，越战小说《我们曾经是士兵》讲到美军的作战方式，讲到西点军校的训练，空降兵从直升机降下，尽管事先勘察降落地点很多遍，但你还是不知道什么地方是安全的。他们的规则是空降后，立即七个人一个组，每一个组向不同的方向跑，哪个方向枪声最激烈，就是表明那个地方有敌人。这时依靠的是那七个人，这时的指挥官根本不知道哪个方向会是好的战略和好的方向。
最近流行的美剧《国土安全》讲到美国反恐组织，一个人就是一个组织，完全是不知道的情况。这个组织自组织能力和独立性会高到上面都不知道发展的间谍是谁。他是什么官呢？他是officer(军官)，一个专员，掌握的情报甚至跟总统是一样的。美国人充分用这样的组织，军队也在演化，我这里讲的是传统的军队。
橙色(Orange)组织
再往下发展就到了橙色组织，这是现在大部分国际企业的构成方式。福特发明了橙色组织，在他的一本书《我的生活与工作》中，他把人进行了精确分工。
斯隆在《我在通用汽车的日子》中重新定义了通用汽车的组织，他引入了事业部，按照产品进行细分，核心是以目标为导向，分解绩效，分解很精确。这就像一个精密的机器，每一个部门、每一个人像齿轮一样围绕这样的分解任务，抓绩效就可以了。抓到绩效，这个机器就会动起来。
实际上我们现在的组织是从斯隆开始的，问题是现在的机器不是这样的，设计师的设计到底对不对？会不会出现齿轮配合不畅打架的情况呢？这是个问题。
绿色(Green)组织
二十世纪末、二十一世纪初期，出现一个新组织，叫做“绿色组织”。这更像家庭，用企业文化来驱动的组织，是我们今天听到最多的组织，如星巴克、美国最有名的绿色组织西南航空、海底捞。在这样的组织中，就像在家一样，目标感和绩效感不强，看中文化和文化驱动，但这并不是组织演化的最高阶段。
青蓝组织(生物性组织)
“青蓝组织”在硅谷兴起，其标志是生命体，它是一个生物性的组织。生物性组织有什么典型代表呢？没有，还没有人做得很成功，或许是因为刚刚开始，还比较弱小，或者是因为这条路是错误的。
我在这里谈生物性组织，是希望步科成为生物性组织，其实我也不知道对不对，步科也有可能成为失败的案例。我只是把观点提出来，大家一起研究，生物性组织在你的企业可能是不能搞的。所以，我想提出这样的问题：怎么做生物性组织？
什么是“生物性组织”？我找不到这个概念。《Reinventing organizations》(彻底变革组织)讲生物性组织时，就会举例子，可能这些例子是我们没有听说过的企业。问题是生物性组织没有成功案例，一定是受争议的。
二“生物化设计”
1、工作游戏化
至于如何定义，我先不讲，我先讲一下游戏化管理的变革。我受《游戏改变世界》这本书的启发，思考为什么大家那么喜欢打游戏？很多孩子在网吧里面玩游戏，被父母用棍子打了，还是不离开。即使被打，还是会继续打游戏，游戏到底有什么魔力呢？
我们的工作没有游戏那么苦，为什么我们的工作又要花钱，又要说好话，才能留住他呢？能不能把人生变成一场美好的游戏，把工作变成一场美好的游戏呢？这是我在思考的问题。
部落生存来自于游戏《部落冲突》。我有了游戏的想法，但从未打过游戏，我就专门找好游戏。后来我被大学师弟拉到这个游戏里，我就去体会他们为什么打游戏？我后来打通关了，就结束了。游戏只是一个表象，核心是什么？
2、扁平化设计
这个游戏的一个核心是扁平化设计，就是部落。这个部落说大不大、说小不小，部落权力一定比经理的大。
我们按照部落设计步科的销售体系，我们有18个办事处，每个办事处都有经理，我们就把18个办事处改成了部落，把经理改成了首领，首领的权力很大。以前有销售总监，现在改成了销售总兼，做事情不需要那么多监，我们是取消监、增加兼，这样他就不管了、不审批了。
步科有很多产品部，负责开发不同的产品，让这些部落跟产品部打交道，要什么价钱？要什么产品？自己负责谈这个项目。需要钱，就让这些部落直接跟财务部打交道，要多少预算，或者是不够了，就得申请；需要人，就跟人力资源部打交道，部落可以自己招人，有一些不想要的人，就按人力资源流程和正规的法律程序执行，还可以和招聘平台、猎头打交道。
所以，这样就变成了扁平化组织结构。实际上领导虽然还是总监，但是这些总监像教练一样做辅导工作，很多时候是直接和我交流。不过也没几个人找我，确实我的地位可能不重要，我又没有产品，又没有钱，又没有人，找我干什么。
3、及时反馈
除了扁平化，还有游戏化，游戏化的核心是及时反馈。为什么大家喜欢玩游戏？因为游戏的反馈特别及时，打掉一个怪，队就进来了，挖了金子，钱就有了。你可以把这个设计成跟项目、人相关。所以，我们就发明了K币，并且每天公布大家的K币数量和排名，大家很开心。
关于这个设计，我们想了很多主意，比如你有一个任务，完成1%就给你一个K币，完成80%给铁币。铁币不值钱，超过80%给铜币，铜币就可以换钱了，完成100-120%给银币，完成120-150%给金币，再高就给白金币，而白金币相当于销售额7%的提成，这是极大的激励。不过你得先挣到铁币，才可以挣铜币，还有阶段性提升奖金。将工作设计成挣K币，效果就是不一样，这就是及时反馈的结果。
4、自动进化和兼并
怎么才能让他们之间相互学习？生物化!部落与部落之间不是不变的，要兼并。排名最后的部落就会被兼并掉，商量讨论决定由谁来兼并，这时他们会自己产生很多的对话，反正是要换人，人可以留，但你不能做首领了；也可以重组，让它们像生物一样自动淘汰，自动进化。这是公开的规则，不是说这个部落不行就要兼并，谁会被兼并，大家都是知道的，一切透明化，这是我们生物化的设计。
5、规则化设计
还有一个规则化，就是要制定规则，我们成立了部落联盟总部。这个总部是专门制定规则的，我们有“步科部落基本法”。它是很严格的，只要违反“基本法”就直接走人，总部是无权干涉的。哪怕我们是总部，也是无权干涉部落里面的人，这些部落首领由每年一次的选举产生的。我们总部没什么权利，我跟老赵两个人是总部成员，也没有什么权利，还有三个研发总监，都没有什么权利，推选人时，我们五个人每人有一票，这是我们唯一的权利。
我们还要维护规则，比如倒卖K币就要抓，我们是在做证监会的事情。当你玩创新时，我们就设计各种规则和流程，我们还有一项职责是做教练，去帮助比较年轻的首领成长，这是我们的规则化。
三步科生物化组织变革
1、自组织化和社群建设
很多人说步科搞“部落制”，实际上步科的核心不是部落，也可以不叫部落，也可以取别的名字。我们为什么要搞游戏化？我们想给员工一个氛围，一种快乐工作的氛围，这只是一个布景、外衣，核心是什么？核心是我要讲的“生物化”。
我思考“生物化”这件事情的时候，从国内游戏化开始。在3月份开始考虑“生物化”，第一步选择销售，加入了游戏外衣，核心在于生物化变革，在于细胞单位和组织液，这两个才是核心。
2、细胞是自组织单位
讲一下什么是我设想的生物化？首先，公司是怎么构成的？公司不是网络结构，公司结构是一个一个像细胞一样的自组织单位，这些细胞群浸泡在组织液里面。为什么需要组织液？因为组织液为细胞提供一个环境，让它可以交换营养，交换信息。
为什么是细胞？细胞是一个生命体，不要看细胞小，细胞的新陈代谢不是由大脑指挥的，是由细胞自己决定的，所以，细胞是自组织单位。大脑只能决定一些大事，比如，今天股票跌了，咱们要不要跳楼？这个是大脑决定的。细胞不管这个事情，而人的新陈代谢主要是由细胞完成的。
我想，如果步科可以形成一个细胞，强大的细胞就会分裂和壮大，弱的细胞会死掉，癌细胞和坏细胞想办法消除掉。如果没有组织液，这些细胞就都死了。
这是一个什么样的组织结构呢？可以画出来吗？如果画出来，很难看懂。我想把部落做成细胞，我感觉现在的部落是激情焕发的细胞。有人刚开始会反对我给年轻小伙子那么大的权力，其实给了权力以后，就会发现他完全变乖了。还有比如蜂群、蚂蚁，每一个个体都是低等的生物，但是组织在一起就是非常高级的群体。这个需要生物学专家和人力资源专家一起研究，这是很大的课题。
3、社群建设
这样的玩法是不一样的，我们的组织液落实到社群方面，如微信社群。过去很多不知道的信息，就全部体现在这个社群上。我们希望让这个社群更加有效，让这些细胞交换。
微信是一个很好的方法，刚开始有很多人反对，他们不习惯工作中还要用微信，他们觉得E-mail才正式，其实这个思想已经过时了。现在的关键是如何方便地让信息传输？我是步科部落社群的老大，但是从来不敢说话，我一说话，他们就不说话了。我一个月最多说一次话，主要是有人违反社群规则，我得提醒一下，只要不违规，我就装成不知道。
后来他们又在外面拉了N多社群，有一些话是不能让我听到的，我听不到也无所谓，我觉得就是要自由。社群的建设和细胞自组织建设，是游戏化最关键的要点。
4、生物化变革不一定适合所有企业
步科搞了四化：生物化、扁平化、游戏化、学习化。最不重要的是游戏化，最重要的是生物化。但是生物化推进也是很困难的，所以我从去年开始做“部落制”，今年推进“生物化”。我们很小心，所以我就先开始做一些序幕，先放一些烟雾弹，就是生物化变革的序幕。
我在朋友圈写了这么一段话：《乌合之众》和《群众的智慧》本是针锋相对的，《乌合之众》带着一种鄙视的感觉在里面。你同意哪一本？你是哪方面的一派？
结果朋友圈赞成《乌合之众》占了大多数。根据道格拉斯·麦克里戈(Douglas M.McGregor)的XY理论(X 和Y 是单词“积极的”和“消极的”的头个字母。顾名思义，X、Y理论是对人性的一种假设，它把人分为两类，一类是积极向上的，一类是消极懒惰的——笔记侠Even注)中国是支持X理论的天下。
《Reinventing organization》(组织再造——笔记侠注)这本书在硅谷很有名，是80后创业者推荐给我的。结果我看得正高兴，他来跟我说这个自组织管理模式已经走不下去了，人总是想偷懒的。他的总结宣告：一个反集权管理者的妥协。
在中国，自管理、自组织是很难走下去。其实，我们搞生物化，也很难推行下去的。不信，你去公司试一下，阻力是非常大的。对于我刚才发的朋友圈，有人说“企业还是需要集权管理”，有人说是“公权需要民主，私权需要集中，企业是私权”。你会发现，各种各样的看法，总体上认为集权管理更加适合中国，这对我们来说是一个巨大的挑战。我们面对这样的情况，也在思考。
我的观点是人性有恶的一面，也有善的一面，群众也有智慧的一面和愚蠢的一面，关键是看这个群体处的组织是什么样的？待在哪个组织里面？组织的设计决定了这些群众到底是智慧的群众，还是愚蠢的群众，这是由组织决定的。
我们怎样去设计一个组织呢？我还是很欣赏彼得·德鲁克的一句话：“人性有善的一面和恶的一面，我们管理的目的是要把善的一面引导出来，把恶的一面抑制下去。”我非常认同，我们做管理的目的是把人性积极的东西挖掘出来。
但是步科为什么以生物化作为变革的方向？这是因为我们有自己的想法，不见得你的公司有这样的想法。这个是讲我们自己的愿景，我们的文化，还有我们的战略创新需要。后面还有两句话，步科希望持续发展、持续进化，而不是一夜之间飞上天的猪。
步科希望组织自发成长壮大，而不是被某个人做大的。就因为有这样的想法，我们认为生物化是合适的，但是不见得适合诸位的企业。
四持续推进生物化变革
产品才是最关键的，如果能把步科变成一个个销售细胞和一个个创新的产品细胞，组织在一起，浸泡在组织液中，形成这种格局，我相信这个企业就会向生物化的原形更加靠近。但是怎么去做？
很多企业说自己有项目制，但是项目经理的权力到底有多大？项目成果有多少可以提成和分享？这个步科早就搞了，但是这叫生物化吗？其实这些项目经理并没有真正的实权，所以这中间可能会涉及到很具体的细节问题，在这里因时间的原因，没有办法深入研究和讨论这些问题，比如怎么分提成，能分得开吗？
中欧也有很多创新，其中一个是裂变式创新，以珠海一家企业为例，员工可以投入股份。但是有两个问题，技术独立性怎么样？如果变成员工的投资就得讨论投资问题。还有信息的公开性怎么样？如果独立出来的这家企业，实际上技术平台完全是取决于母公司，那这个投资价值非常清楚地披露出来了吗？
1、生物化组织的本质
实际上，这里的生物化组织是让员工有一个积极的、用创新精神来自我操作的平台，而不是单纯的投资。如果变成单纯的投资，可能就会进入到另外一个情况，可能是别的组织。
我觉得还是有很多需要探讨的，但不管怎么样，现在步科已开始按照产品平台，把公司产品部门分成小部门，然后开始把钱交给负责产品的人，而不是交给研发总监。以前研发总监拿着钱，下面的人需要到他那里审批和签字。
另外，做什么样的产品？步科以前有一个产品规划委员会，大概有七个委员，都是各部门的老大。任何一个产品都要该委员会经过研究后同意，后来发现同意也是瞎写的，这些委员根本不知道这个产品是做什么的。
我就取消了产品研发规划委员会，让产品部门自己决定做什么产品。如果做出来的产品不能成功走向市场，那就白做了，就没有奖金。但是要允许他失败，工资是不能扣，年终奖还是有，只不过新产品开发奖就拿不到，所以他要承担一些风险，他就会负责任地去想。
最后是让总经理签字，什么情况下我会签字呢？因为总经理对董事会负责，所以我得知道这个产品。如果一个总经理连公司开发什么新产品都不知道，这也不是好的总经理。我大部分时间是跟他们聊天，聊天时，他们就跟我讲有关产品的想法。实际上，我在和他聊天过程当中就表达了是否同意。如果总经理不同意，但他们认为行，这个怎么解决呢？
步科有一个决策机制，即授权你负责的事情，第一条是必须征求相关者的意见，第二条是你自己独立决策。对于第一条，如果不征求相关者意见，独断专行的话，步科会取消你的决策权；第二条要求你自己拿主意，反对一致决策，步科就是要一个人决策。这就是步科的决策机制。
当有人来问这件事情应该怎么做时，马上向他讲解步科的决策机制是什么。第一你问到所有人没有意见，第二你自己拿主意。错了就错了，只有犯的错多了，才能够成功。步科用的就是这样的一种方式。因此我们做出的产品完全由下面的人决定，但是我总是全力支持他们的决策，哪怕有时我也稍微觉得有问题，我总是在想：难道就我正确吗？那就让他做试一下，万一失败了，步科也倒闭不了。
当然具体的问题很多，比如开发新产品的数量，比负责研发部门的人还多。比如上海的研发部，负责硬件的大概是五个人，但同时在做的项目超过五个，那怎样把这些人分到不同的项目组去呢？我很羡慕外企，如GE、西门子，动不动就成立一个研发团队、一个项目组，一堆人一起开发一个产品。步科就不行，步科要开发很多产品，但是没有那么多人，所以没有办法把一个人分到一个项目组。在步科，不给员工职位，没有岗位描述。一旦把岗位描述写清楚，这个岗位已经不存在了，因为随时都在变化。
2、角色代替职位，网络代替层级
在步科只有角色，我们鼓励员工提出角色，员工觉得今天需要一个首席忽悠官，那就做呗。如果我们认为这个角色是需要的，那这个角色的重要性是多少呢？比如说是2000元的津贴，不是position(位置)，而是role(角色)，那首席忽悠官就是2000元的角色。可能人力资源总监这个角色的津贴更高一些，但也只是一个角色而已。
老赵(HRD 赵有强)担任了非常多的角色，如担任了网络电商销售总监，这个网上电商是这个行业的第一电商品牌，他手下只有两个小女孩做这件事情。他还担任步科大学校长，他是作为人力资源总监加入到步科的，他还负责了步科的officesales(办公室销售)，现在要把商务和400电话的支持变成一个生物化组织，自己要有自己的业绩。
这些女孩之前是接单，现在是给客户打电话，促成订单。老赵工资拿得多是因为兼了四个总监，而不是因为他职位高，这些role随时可以结束的。这是一个角色，步科不谈层级，只谈网络，不谈职位，只谈角色，这是我们新的一些方式。
我现在做得最成功的是什么呢？真正对企业有用的是什么？实际上是股权激励，实际上是和激励人相关的东西。有些管理者以控制、以任务分解为主，自以为知道战略要怎么管理的，也就是以所谓的战略管理和绩效评估作为管理方式。
我会怀疑这真的有作用吗？因此现在，在步科，但凡一个新的管理制度跟激励人的创造力、潜力没有关系，我们就会反复思考这个管理制度有没有必要推出来。所有的管理创新，集中在怎么把人的潜能和创造力发挥出来，只有这个是最有用的。
今天在这里跟大家分享这些，非常感谢各位同学耐心地听完了我的课，也很感谢主办单位提供这样的机会，谢谢大家。
五生物化组织三要素
Q1：唐总的演讲很精彩，一直在讲生物化组织，多多少少有一些生物进化论的东西在里面，如果你想把这个组织做成生物化组织，让它自发激发自己的潜力，为什么还要设计一个愿景？其实从生物学的角度上讲，我们投资人。
A1：其实我没有展开讲，我心目当中的生物化组织有三个要素：一个自组织，一个是相一致，第三个就是愿景。生物化组织如果没有愿景，就会散掉，每一个细胞必须要知道大的方向是什么。
有一家美国公司Pixar(皮克斯动画工作室)，乔布斯曾经投资过这个公司，这个公司最出名的作品是《玩具总动员》。最近它的老板写了一本书《creativity operation》(创意运作)，这本书提到我们的小组织和目标是可以调整的，但我们的方向是坚定的，所以跟我们的平衡积分卡和绩效分解是不一样的，绩效分解以目标为主题。
这本书认为，对创新组织而言，目标是不需要很清楚的，不见得有一个明确的目标，但要有一个方向。怎么跟生物化研究结合在一起呢？这个是很有趣，可以研究一下，我相信人的细胞之所以会成长，人之所以会成为人，冥冥当中是有关联的。
Q2：唐总提到的两本书《乌合之众》和《群众的智慧》，我都看过，我也研究过现代组织转型，大家都在往颗粒化、扁平化这个方向走，生物化是其中一个比较大的分支。
生物化组织就像人体一样，人跟人有巨大的区别，人跟人的区别在于四个方面：第一是基因，基因决定你长什么样，身体有多高有多壮；第二是大脑，即我们的意识、我们的愿景和我们的方向；第三是潜意识，比如我们开车回家，可以跟别人打电话，打完电话就回到家了，这个过程路上是怎么开，完全记不得了，但是我可以安全回家。组织里面是有潜意识的，潜意识是没有规律的惯例，很多事情在这个组织搞不定，在另外一个组织就可以搞定。
第四是环境，有时候环境决定这个人不一样，在生物性组织里面，不同的环境导致人有不同的走向，最终导致组织有不同的结局。而这个环境可以根据人的前三个因素来选择而改变。后面两个有选择和运气的成分。唐总在这方面有没有自己的一些观察，比如所处的行业、所处的国家、所处的社会，这个组织怎么去选择这些因素？
A2：这个是你的专业，你从更专业的视角来研究这个事情，我没你那么专业，我的视角跟你的有一点不一样。我讲的生物是能进行新陈代谢的生物，我只关注这个人为什么长大，但我并没有提到另外一个高度。人也有不同，人长大是聪明的还是笨的呢？我没想这么多，我觉得这个是你的事，你应该进一步延伸这个内容。我只能说人能够从一个细胞长成一个小孩子，再到一个成人，就很了不起了，我看到只是这个层面。
不过瘾，还想看“裂变式管理”吗？点击“阅读原文”
《除了宗毅，他也玩出了一套内部裂变式商业模式？》
声明：若不注明笔记来源、演讲来源、演讲者，将受《微信公众平台运营规范》保障规则举报抄袭。
关注
@笔记侠
回复以下大咖姓名 查看更多笔记干货
互联网笔记专栏：KK丨克莱·舍基丨里夫金｜周鸿祎｜冯仑｜董明珠｜李善友丨傅盛｜余晨丨龚焱丨徐新丨阎焱丨俞敏洪丨盛希泰丨王小川｜刘德｜宗毅丨季琦丨蔡文胜丨吴晓波丨唐彬丨吴伯凡丨段永朝丨张邦鑫丨赵迎光丨罗振宇｜吴声｜王信文｜伊光旭丨吴欣鸿｜熊俊｜赫畅｜凯兹｜韩梅梅｜王凯｜张天一｜尹桑｜马佳佳｜齐俊元｜张浩｜陈远河｜王锐旭等
心灵笔记专栏：泰勒·本-沙哈尔丨张怡筠丨行动派琦琦丨陈愉丨苏芩丨曹启泰丨吴秋坪等
http://weixin.100md.com
返回 笔记侠 返回首页 返回百拇医药