赵迎光、宗毅等四大男神告诉你：组织管理创新玩法
2015/11/18 23:23:21Notesman 笔记侠
【笔记学堂?集思】固定栏目，定期推出。笔记侠做了许多大咖演讲笔记分享，提炼关键标签，本栏目即对多位嘉宾的核心思想进行主题整理，供予短时间固化再学习。
本集标签：组织管理创新
韩都衣舍赵迎光：阿米巴模式管理
2008年韩都衣舍创立时，销售额只有130万，2014年，这个数字为15亿，跃居为“互联网快时尚”第一品牌。
A、从组织角度，如何激发员工动力？
大部分企业是做从上到下的金字塔控制性管理。一个好的团队是要有执行力的团队，我们就倒过来，越高的管理层都放到下面，然后让员工去和市场直接接触。有一种方式，让决策分散，把决策力从老板身上放到员工身上，就是日本的“阿米巴模式”。
B、百度解释“阿米巴经营模式”
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阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
C、如何让一个公司保持动力？
韩都衣舍以产品小组为核心的模式，每个部门都是围绕产品小组服务。产品小组就三个人：设计师(负责款式)、产品页面制作专员(导购、销售员)、货品管理专员(负责和工厂联络，即采购)。小组运行规则：明确小组的责、权、利。
D、小组模式的优化
1、每3~5个小组，构成一个大组；每3~5个大组，构成一个产品部。
2、每个小组相对专业化。
3、每个部门覆盖全品类。
4、部门内部的竞争和合作。
5、大组主管和部门经理的绩效考核。
E、多品牌运营
关键点分析：1、要做好多品牌，需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引导扶持，两方面都要有才能做好。
2、一个品牌容纳的产品小组有限，而产品小组制本身又培养了设计师的自主经营思维，当一个品牌容量饱和之后，产品小组在越来越大的压力之下，就有做新品牌的愿望。
3、公司层面有专门的部门负责对新品牌的扶持，相关的政策也越来越完善(创始人以及创始团队的确认，薪酬待遇保护，考核指标保护等)，所以这种上下结合的结构，可以保证多品牌的良好发展。
芬尼克兹宗毅：裂变式创新
他，被誉为这个时代里转型最成功的企业家，他的企业产品销量世界第一，被美国著名商业杂志Fast company誉为“中国最具创意商业人物”，是广州企业最佳雇主，企业荣获“中国创新企业50强”。
创业10年，创立了超过10个公司，是马云湖畔大学的首届成员，独创的裂变式创业被列为中欧商学案例，鼓励与昂工孵化项目……
我思考公司的发展之路，是希望能留住人才，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会，怎么办呢？于是，基于此，提出裂变式管理创新方法。
A、裂变创业第一部曲：员工持股，留住骨干
企业拥有了较为理想的发展规模后，每年都拿出一部分新项目的股份，明码实价，以创业PK大赛的形式，让内部组成多支PK团队。PK比赛：谁赢谁当心公司总经理；以人民币投票的竞选方式，选票总额即为众筹投资数额。企业前途与员工利益捆绑在一起，可获得很高回报率。
B、裂变创业第二部曲：芬尼的IDEALAB
裂变的缺憾：目前的裂变为内部裂变，思维和资源都有限。
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C、裂变创业第三部曲：芬尼基本法
1、采取任期制：总经理5年一届，通过竞选产生，最多连任一届。
2、推选委员会：每年推选“总经理候选人”PK现任总经理，获胜的推选委员会获得较大股权，在新公司的投资占比大。股权投资分配：20%属于创业团队，30%按照股份比例，50%公司提股。
天臣国际陈望宇：扁平化管理
从外行，到医疗器械“专利大户”和行业黑马、科技型医疗公司创始人，彻底打破了这一领域被美国强生和泰科两大医疗巨头垄断的局面，小企业站在国际舞台。
1、底层的利益分配
天臣定位的是创业型企业，公司有非常多从外企出来的人，怎样把这个理论运用在企业管理上？首先是思维模式，不光是产品的创新，而是整个文化和商业模式的创新。在这样的思维下，我们考虑投资人、员工、客户这三者的平衡。我们把股权分配在平时的各项活动当中，在研发层面，不停地奖励货真价实的股票，一点一点给。
2、扁平化管理
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公司有很多事，每个人都可以发起一个你看到的公司内部痛点，每年两次机会。
1、信息收集好，就进行评估。
2、评估有分值，用股票来标价。
3、标值排序，进行PK。
4、PK以后，给100万股票，发起人分配。可以跨部门招募人员。
5、成立项目组，去推进，股票分发。
6、领导参与，没有级别。
步科唐咚：生物化组织管理
中欧国际商学院EMBA2006级成员。步科，中国领先的机器自动化解决方案供应商。
A、公司需要不断地变革
现在我认识到规范的管理、透明的关系和优雅的态度并不一定能够成就一家企业。管理的核心是保证执行，要控制，不要出乱子，让所有人朝一个方向走，执行这个战略。
B、六大组织
1、无组织：最早不可见的黑色组织。
2、红色组织：狼群组织，战斗力加强。
3、红橙组织：传统军队，一人领导多人的军事组织。
4、橙色组织：国际企业的构成方式，精确分工，分解绩效。
5、绿色组织：用企业文化驱动的组织，目标感和绩效感不强。
6、青蓝组织(生物性组织)：在硅谷兴起，标志是生命体；刚开始，力量弱小。
C、“生物化设计”
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1、工作游戏化。
2、扁平化设计：按照部落设计销售体系。
3、及时反馈：发明K币，将工作设计成挣K币。
4、部落之间的自动进化和兼并。
5、规则化设计。
D、步科生物化组织变革
1、自组织化和社群建设：营造快乐工作氛围是外衣，核心是“生物化”，在于生物化变革，即细胞单位和组织液。
2、细胞是自组织单位：自己决定新陈代谢。如果步科为一个组织结果，部落就是细胞。
3、社群建设：即是组织液。希望让社群更加有效，让这些细胞交换。社群的建设和细胞自组织建设，是游戏化最关键的要点。
4、生物化变革不一定适合所有企业。
E、持续推进生物化变革
1、生物化组织的本质：让员工有一个积极的、用创新精神来自我操作的平台。
2、角色代替职位，网络代替层级。所有的管理创新，集中在怎么把人的潜能和创造力发挥出来，只有这个是最有用的。
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赵迎光
宗毅
陈望宇
唐咚
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