被称为 “硅谷最重要的文件” 的 PPT
2016/10/19 23:07:56 笔记侠
本文来源于搜狐号：峰瑞资本 文 / Netflix前任人才 官帕蒂 · 麦考德 Netflix CEO 里德 · 黑斯廷斯 译 / 和菜头
这是一份被 Facebook 公司的 COO 桑德伯格称为 “硅谷最重要的文件” 的 PPT。它讲述的是 Netflix(美国在线影片租赁提供商，已经连续五次被评为顾客最满意的网站) 企业文化精髓，已经在网上被查阅将近 1000 万次。
兔子和狼的讨论只是现象级，Netflix 这份 PPT 却流传了下来。它写于 2009 年，全文 126 页，望你喜欢!
1、我们寻求卓越
我们的文化着眼于帮助自己达成卓越。
2、Netflix 文化的 7 个方面
我们所珍视之物成就我们的价值观
高效能
情境管理而非掌控管理
紧密一致又松耦合的团队
支付市场最高工资
提升和发展
我们所珍视之物成就我们的价值观
3、许多公司在大堂展示动听的价值观，诸如：正直、沟通、尊重、卓越。
安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里展示着这些企业价值观：正直、沟通、尊重、卓越。(这些字眼并非是安然公司真正的价值观)
4、公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励、哪些人被提升和哪些人被解雇来体现。
5、真正的价值观是被员工所珍视的行为和技能。
6、在 Netflix，我们特别珍视以下 9 项同事们拥有的行为和技能，也意味着我们雇佣和升迁能够体现这 9 项特质的员工。
被 Netflix 员工所珍视的 9 大行为和技能：判断、沟通、冲劲、好奇心、创新、勇气、热情、诚实、无私。(9 个看上去空洞的词并不能说明什么，不如看看下面的解释。)
(1)判断
你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明智的决定，摈除模棱两可。
你明辨事物根由，不为表象所惑。
你能战略性思考，有自知之明，并努力做到。
你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事可以稍后跟进。
(2)沟通
你善于聆听，而非快速反馈。如此你能够更好地理解。
你在言说和写作时简洁清晰。
你待人接物心存敬意，不在意对方的身份，也不在意对方持有异议。
在重压之下，你也能镇定自若。
(3)冲劲
你能完成众多重要工作。
你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力。
你注重结果而非过程。
你偏好先发制人而非谋定后动。
(4)好奇心
快速学习且渴望学习。
努力理解公司的战略、市场、用户和供应商。
拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知。
在你专长之外也能有效提供贡献。
(5)创新
你能重构概念以找出艰难问题的特别解决之道。
你能挑战成见，给出更好的方法。
你能想出的新点子且被证实有效。
你能通过降低复杂度，找出时间做简化以保持公司的敏捷。
(6)勇气
你怎么想就怎么说，哪怕有所争议。
你能毫无痛苦地作出艰难决定。
你能明智地冒险。
你能质疑和我们价值观不一的行为。
(7)热情
以你对卓越的渴望激励他人。
你对 Netflix 的成功深系于心。
你热爱胜利。
你坚忍不拔。
(8)诚实
众人认为你坦白直率。
你不同意他人意见时并非出于公司政治的考量。
你不背后议论他人。
你能很快承认错误。
(9)无私
你寻求的是什么对 Netflix 最好，而不是什么对你自己和你的小团队最好。
当大家一起找寻最佳方案时，你没有那么多自我要维护。
你愿意花时间帮助同事。
你能开放主动地分享资讯。
高效能
7、Netflix 文化的 7 个方面之：高效能
8、设想一下，如果 Netflix 公司里的任何一个员工，你都发自内心地尊重，而且能够从他们身上学到东西。
9、伟大的工作场所是拥有一群超级棒的同事。
伟大的工作场所不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮办公室。我们也会做上述的事情，不过只会是因为这样才能吸引和留住那些超级棒的同事。
10、和许多公司一样，我们努力雇得好。和许多公司不一样，我们在实践中：仅能做到本份的员工只能拿钱走人。
11、我们是个团队，不是个家庭。
我们就像个专业运动队，而不是小孩子过家家。因为 Netflix 的领导能够明智地聘用、提升和裁员，所以我们在每个岗位上都有明星员工。
12、管理者的员工去留测试：我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做类似工作，有哪些人我会拼命挽留在 Netflix 的？
13、管理者的员工去留测试：如果不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们才能空出位子，为团队找到明星员工。
14、永远保持诚实。作为领导者，你团队中的任何一名成员都不应该对你的看法感到极为惊奇。坦诚不单是领导者的责任，作为员工，你也应该定期地询问你领导：如果我告诉你我要辞职，那你会多大程度上努力挽留我？
15、我们所有人都有责任确保价值观的延续。“质疑和我们价值观不一致的行为”是勇气那一章的一部分。和我们的荣誉准则一致：“我不撒谎，不欺诈，不偷窃，也绝不容忍这么做的人。”
16、专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。运动队有固定的位置数量，所以成员们会为了宝贵的位置而相互竞争。
17、合作团队。我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以我们的人始终彼此帮助。内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍。
19、我们彼此帮助，共同成就。
19、忠诚有益。如何对待勤奋员工？如何对待不羁天才？忠诚就像稳定器一样有益。
那些想成为明星员工的人表现低迷，会得到原谅，因为我们认为他们很有可能会再次成为我们的明星员工。
我们也想得到同样的回馈：如果 Netflix 遭遇短期低迷，我们希望员工会和我们紧密团结在一起。但是，对于一个走下坡路的公司，或者对一个无效率的员工，无限度的忠诚并非我们所希望的。
20、勤奋工作—并非切题。我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和团队的标准。我们只在意是否完成了伟大的工作成就。持续做出 B 级的工作输出，不想着做到 A 级的效能，只能请他拿钱走人，客客气气的。保持 A 级的工作输出，最求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。
21、不羁天才。有些公司容忍他们。对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大。保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述 9 种价值观。
22、为什么我们对高效能如此坚持？对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的 2 倍。对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的 10 倍!以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升!
23、我们的高效能文化并非对所有人都合适。许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间。他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长。他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间的热情和尊重。
部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不喜欢我们的企业文化。他们在 Netflix 会心怀忧惧。如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在搞办公室政治。
在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。
自由和责任
24、Netflix 文化的 7 个方面之：自由与责任
25、有责任感的人会自励、自知、自律、自我提升。如同领导者一般行事不会等着被叫去做事，主动捡起地上的垃圾。
26、有责任感的人因为自由而成长，也配得上这份自由。
27、我们的模式是：公司成长的同时增进员工的自由，而非限制；持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更有可能维继成功。
28、大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由。
29、为什么大多数公司成长伴随着员工自由的缩减和公司的日益官僚化？
30、对于做大的渴望压缩了创造的增长。
31、成长增加了公司的复杂度。
32、成长经常造成了人才密度稀释。
33、混乱出现。
图中红字：混乱和错误钉牢这里，在这个人才水平上，业务已经变得太过复杂而不可能以非范式的形态运行。
蓝箭头下：复杂度；红箭头下：高效能职员百分比
34、处置程序出现以停止混乱。没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人感觉好一点。“成长的时候到了”已经成为职业经理人的密咒。
35、强调流程作业驱离更多人才。
36、流程作业勾引出强有力的短期行为结果。一个高度成功的流程驱动型公司，在所处的市场上占据领先份额。对思考的需求最少，很少犯错—非常有效，很少有好奇的创新者—无所依止，对既存市场拥有高度优化的流程，效率战胜了灵活性。
37、接着市场变了，由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了。前述公司不能快速适应因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价值的核心。这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。
38、貌似更糟的第 3 种选择
(1)通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此失去市场影响力。
(2)成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦。
(3)当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执行。当市场最终改变时，只能用跛脚的创新能力、灵活性和业务能力实现成长。
39、第 4 种选择通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱。于是你可以最大程度上凭借自律而使得非范式运行的业务得以进行，同时避免混乱。非范式运行的那一部分能够激发和吸引创造力。
40、关键点，以超过复杂度提升的速度提升人才密度。
41、提升人才密度，用人力市场最高价格雇佣。用自由吸引高价值人才产生巨大影响，强化高效能的企业文化。
42、将复杂度增长降至最小，用少数大产品取代数量众多的小产品。消除让人分散精力的复杂度(藤壶)，警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长。
43、和对的人一起工作，而非流程控制犯们，我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和负责的企业文化。
44、自由是绝对需要的吗？是否所有的规则和流程都不好？
45、自由不是绝对的，正如“言论自由”一样，“工作中的自由”也有几项有限的例外。
46、两类必要的规则
(1)为了阻止不可挽回灾难
财务程序错误
黑客窃取了我们顾客的信用卡号
(2)为了避免道德、伦理和法律问题
不诚实，性骚扰都是不能容忍的
47、大多数情况下，快速修正都是正确的模式。尽管快速修复问题，高效能员工很少犯错。我们处在一个创新为主的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全性为第一的市场。你也许听说过预防错误比修复代价更低，是的，在制造业或者制药业的确如此，但在创新型行业里并非如此。
48、好流程 VS 坏流程
好流程帮助人才搞定更多事情，当你在升级代码时让其他人知道。
在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整每一笔支出。
定期制定战略和搞清会议背景；
坏流程试图阻止可以恢复的错误；
得到预先批准的 5000 美金支出额度；
要 3 个人签字才能终止的横幅广告创意；
在墙上贴个海报需要的许可；
项目所需的多层级许可流程；
找 10 个人去面试每一个应聘者。
49、规则潜行
坏流程倾向于潜入；
能够预防错误只是听起来不错；
我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。
50、样例：Netflix 休假规定和考勤管理
截至 2004 年，我们有一个每年 N 天假期的标准休假模式。
51、与此同时某些晚上和周末，我们都在线工作，在奇怪的时间回邮件，在私人时间的下午工作，然后讨论休假。
52、一个员工指出我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们要追踪每年休假了几天呢？
53、我们意识到了我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。
既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需要假期规定。
54、Netflix 休假规定和考勤管理是：“就没有这种规定或者考勤管理。在 Netflix 我们也没有着装规定，但也没有人光着身子来上班。教训：你不需要为每样事情都制定规则。
55、没有休假规定不等于没有假期。通过讨论休假，Netfilx 的领导层设立了很好的榜样，然后回来激发出大的创想。
56、自由与责任的其他一些例子
57、围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等，大多数公司都会制定复杂的政策。再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。
58、Netflix 公司关于花销、娱乐、馈赠和出差的政策是：
最合乎 Netflix 利益。
59、“最合乎 Netflix 利益”一般指：
(1)花你应该花的钱否则就别花，而且这钱应该是为了工作。
(2)出差时就像是在花你自己的钱。
(3)披露重要供应商提供的礼物。
(4)只有不拿会没效率和不合逻辑的时候，才可以从 Netflix 拿东西。“拿”的意思，举例说：用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话。
60、自由与责任，许多人说一家公司不能等比提升这两点。但是从 2002 年我们上市以来，传统上来说上市意味着自由的终结，我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。
61、自由与责任小结：
我们成长的同时，把规则降至最少。
雇用更多高效能人士抑制混乱的产生。
长期来看，灵活性远比效率重要。
情境管理而非掌控管理
62、Netflix 文化的7个方面之：情境管理而非掌控管理
63、“ 如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对浩瀚汪洋的渴望。”—安东尼·德·圣埃克苏佩里《小王子》作者
64、最佳的管理通过设定合适的情景而非试图控制员工以达到最大成果。
65、情境管理而非掌控管理
提供洞察力和理解力去促成合理的决定。
情境管理(要信奉)
策略、指标、假定、目标、明确界定的规则、关于风险的知识、决策所需的透明信息。
掌控管理(要避免)
自上而下的决策过程、管理许可、委员会、计划和流程的价值高于结果。
66、优秀的情景管理
和公司目标或者功能性目标相关联
相对优先权(多么重要/时间多么紧迫)-决定性的(现在必须)-锦上添花的(等你做到了)
依据精度和纯度的水平-无错的(信用卡操作)-相当好的/可纠正错误(网站)
重要的相关利益人
重要的指标/界定成功标准
67、致管理者：
当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什么错？
当你准备“掌控”你的员工，请问一下自己，可以用什么情境取代？对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰和足够鼓舞人心？
68、为什么要用情景管理？高效能人士如果很好地理解了当下情景，能够更好地工作。
69、寄望于情境，这就是为什么我们开办新员工学院，定期举办部门会议，以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公。
70、例外情况
控制管理在紧急情况下非常重要-没有时间做长期的能力建设
控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要-花时间去找出必要的情景
控制管理在你所托非人时非常重要-临时的，毫无疑问
高度一致又松耦合的团队
71、Netflix 文化的 7 个方面之：高度一致又松耦合的团队
72、合作团队的 3 种模式
(1)紧密耦合的巨无霸型
(2)各自为政的国企型
(3)一致-松耦合型
(1)巨无霸型
高阶管理人员对战术事无巨细全部过问-例如：CEO 评估所有的招聘文案或者广告
大量 N 部门协调会；
让其他内部团队高兴和取悦顾客拥有相同权重；
想要创新的人员感觉筋疲力竭；
通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢，这种缓慢程度和公司同步增长。
(2)国企型
每个团执行各自的目标，基本没有协同。每个团队做自己的事；
要求协同的工作让各方都很受伤；
部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑；
只有完全独立的业务领域内才能运转顺畅。例子：GE 公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门。
(3)第 3 种是 Netflix 的选择：高度一致又松耦合型。
高度一致：
战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解；
团队互动着眼于战略和目标，而非战术；
需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟。
松耦合：
除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议；
相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动；
领导者在合适的时间积极出手做临时协调；
偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。
73、高度一致又松耦合的团队效率取决于高效能人士和优秀的情境管理
目标是：变大，变快，变灵活。
支付市场最高工资
74、Netflix 文化的 7 个方面之：支付市场最高工资
75、支付人力市场最高工资是高效能文化的核心
一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少。我们致力于只雇佣卓越员工。
76、判断卓越员工的 3 个测试
(1)这个人可以在别的地方得到吗？
(2)为了取代他我们要付出多少？
(3)为了留下他我们愿意付出多少？假若他在别处有更好的雇佣条件。
77、做出好判断
目标是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端，付给他们比其他家公司可能给的更高薪酬。按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。如果别的公司开出更好的条件，尽我们全力提薪以挽留他们。
78、头衔没有多大用处
许多人有“大联盟投手”的头衔，但他们彼此不是等同水平。
类似，所有冠以“高级市场经理”或者“工程总监”的人也不是等同水平。
所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个问题。
79、年度薪酬评估
在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的。
但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了!
在 Netflix，它们总是相匹配的：
-本质上来说，对于高性能人士来说，人力市场的顶级人员薪酬水平每年都会重新确立。
在年度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面的那 3 个问题。
80、没有固定的人力预算
每年没有公司高层决定的“加薪池”。
相反的，每个管理者每年把自己下属的薪酬和人力市场最高价格调整到一致。
81、应时薪酬
有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上的增长非常快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛。
有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上的身价就放在那儿。-部分原因在于通胀和经济因素-尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高价格。
82、薪酬并不取决于 Netflix 的成功
无论 Netflix 的盛衰，我们都支付市场最高薪酬。例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬。
员工可以通过决定持有多少 Netflix 期权的方式，决定自己愿意多大程度上把自己的经济前景和 Netflix 绑定在一起。
83、糟糕的薪酬实践
管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬。-会导致“大联盟投手”问题。
管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值-在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚的。
管理者给每个员工 4% 的增幅。-根本无法反映人力市场的情况。
84、当市场最高薪酬设置得当
我们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为我们已经尽全力给到他最高工资。和市场上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得他们的薪酬不错。
85、和传统模式对比
传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和人力市场价格脱离。-问题是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬。-当实质性低于市场价格，那么员工会换公司以获取基于市场价格的薪酬。
当实质性高于市场价格，那么员工会被现在的公司陷住。
持续地基于人力市场价格制定的薪酬是更好的模式。
86、员工的成功
在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一年度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念。-但是对于我们来说，另一个因素是外部的人力资源市场。
员工的成功依然是薪酬的重要因素，因为它影响了人力市场价值。-特别是，我们愿意为了留下一个人花多少钱？
87、每个员工知道自己的市场价格是好事
通过在其它公司的同业了解别人会花多少钱来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法。
和你的上级谈谈你在薪酬的条款中发现了什么。
对公司的机密情报保持警觉。
88、效用
?
高薪是最有效的薪酬形式。
在任何给定的费用水平上，高薪最具激励性。
没有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛。
相反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意图花费薪水的自由。
89、期权选项
员工得到人力市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期权。
有的人选择全拿现金，有的人要求拿一半工资兑换成期权。两种都没问题。这是对自由与责任的坚持，它让员工决定自己能承受多大程度上的风险/回报。
90、期权细节
期权分 10 年行使，而且一经发放即为员工完全持有，随时可以转手，无论这个员工在 Netflix 工作了多长时间。
这些员工完全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员工按照行使期权的平均价格获利。
期权按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买，因此是个对员工有利的交易。
员工每年都可以要求改变期权数额。
唯有 Netflix 股价上扬，期权才具有价值。
91、没有期权工资或者延期工资
我们不希望管理者通过扣发工资的方式控制员工，所有薪酬足额下发。
我们要求管理者负责建立起伟大的工作环境，支付市场最高工资。
员工可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但这么做了之后几乎所有人都留了下来。
员工留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不是因为有一个延期发放工资的系统。
92、不要用等级刺激员工
我们避免用“最好的 30% ”或者“最差的 10% ”这样的等级来刺激员工。
我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系。
我们希望员工是所有应聘者中的“最好的 10% ”。
我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了。
升职和发展
93、Netflix 文化的 7 个方面之：升职和发展
94、在某些时期，在某些团队内，Netflix 的确存在大量的机会和发展空间。有些既有运气又有能力的人，会获得异乎寻常的职业生涯发展。
95、篮球类比：小联盟和大联盟
非常有才华的人经常得到晋升，但是仅仅是对那些真有才华的人来说是这样。有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对何种竞争。有些人转职到其他团队获得了他们所需要的机会。伟大的团队保留住他们最好的人才。有些小联盟的球员即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏。
96、不必在 Netflix 呆一辈子
在某些时候，某些团队，也许没有足够多的成长机会给每个人。在这种情况下，我们因该为某些人离开 Netflix 得到更好的工作而庆祝，因为我们并没有合适机会可以给他。如果这是那个人所希望的话。
97、两种升职的必要条件
(1)工作必须足够重要
我们也许在某些事情上拥有非常棒的经理，但是如果这个工作不足够重要的话，我们不会在其上安排一个总监。
如果这个非常棒的经理离开了，我们会安排一个新的经理，而不是一个总监。
(2)这个人必须在现有的岗位上是个超级明星
如果我们从外面雇佣一个同样有才干的人进来，这个人能胜任高一个层次的工作。
如果同业公司知道他的才干，他可以在那里得到更高层次的工作机会。
98、时机
如果一个管理者可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应该现在就给这个员工升职而不是等待。
以下两个测试必须得到通过：
(1)工作足够重要
(2)在现有岗位上是超级明星
99、发展
我们通过给予员工自我发展的机会，提供周围一群杰出同事的方法帮助他们发展。同事，也给予他们足够大的挑战去为之奋斗。
平凡的同事和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶。
100、职业“规划”不是我们的菜
形式化的个人职业规划很少奏效，我们也不会尝试去做。例如：导师和项目指导，公司内轮岗，年功职级通道等等。
101、我们支持自我提升
高效能人士大多能通过经验、观察、内省、阅读和讨论自我提升。
只要他们还拥有杰出的一群同事和足够大的工作挑战。
我们所有人都努力相互帮助对方成长。
我们所有人都对彼此诚实。
102、我们希望员工管理他们自己的职业发展，而不是依赖于公司“规划”他们的职业生涯。
103、你的经济保障建立在你的技能水平和人品名声之上。
我们倾尽全力持续提供机会，使得你和你周围的杰出同事共同成长。
总结
104、总而言之，Netflix 文化的 7 个方面：
我们所珍视之物成就我们的价值观
高效能
情境管理而非掌控管理
紧密一致又松耦合的团队
支付市场最高工资
提升和发展
105、随着我们的成长，我们持续提升我们的企业文化。我们努力通过寻求卓越而变得更好。
END
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