想干好经营和管理，一个CEO心中必须要有五张图
2017/5/13 23:36:32汤小洁 笔记侠
内容来源：2017年4月22日-23日，京东众创学院三期五课——“企业文化与组织效能”，笔记侠作为合作方，经授权发布。
责编 | Even
第1410篇深度好文：3971字 | 3分钟阅读
全网首发·精炼笔记·组织建设
笔记君说——
侠客们，晚上好!新商业路上，笔记侠与你守望相助。
创业公司在前进的路上，关于组织架构、企业文化、经营和管理该如何做呢？汤小洁老师说：“创业不外乎两大驱动因素，第一是机会导向，第二是愿景导向。”无论你基于哪个因素创业，这篇干货满满的文章都值得你学习分享。
一、健康的组织有套路
创业不外乎两大驱动因素，第一是机会导向，第二是愿景导向。最后一家公司能持续发展，往往是靠远景。但基本上大部分创业驱动点一开始都是机会，做着做着就有远景。
一个健康的公司有套路：信念——远景——任务——目标——策略。
请问，信念和远景有什么区别？
信念就是精神上的东西，比如拥抱变化、创新。远景是将来想成为什么样的东西，比如成为一家百年老店。我们很多人没有搞清楚远景和信念。
远景是长远的目标，战略是任务和远景成为每年做的计划，成为策略。
每个组织自己在创立的过程当中，你得想明白是因为什么存在。在一个组织里，我们常常说有两种能力，一种是领导力，一种是管理能力。
领导力是什么？领导力就是有一群人忠心地追随你，并且一起跟你把这件事做成。
领导力高低取决于三大点：
第一，你每次做的决定都是对；
第二，如果错了你愿意背黑锅；
第三，你的员工跟着你，每次都能挑战极限，有个人的发展。
管理是什么？其实是管事理人。这和管人理事有什么区别？管事理人管事在先，管事不是靠结果，靠的是制度和流程。
制度和流程怎么制定呢？
第一，基于问题导向；
第二，对标；
第三，基于在大的层面上，基于公司的经营目标导向，将经营目标分解到一些具体的部门，或者到人的KPI目标。
分解完之后，这些事务是由人去做，最后保证每个人对应达成这些目标。
二、创业公司如何做企业文化？
一家公司的品位取决于老板，一家公司的企业文化往往也取决于你的老板。那为什么你让人力资源做企业文化建设的时候这么难？因为老板形成企业文化的路径和HR打造组织的企业文化的路径有区别。
企业文化一共分成三个层次：
第一个层次叫做理念层/精神层。就是你内心深处压根就相信以及执著的一种东西，但是用语言描述不出来的。
但是随着你自己想让别人弄懂，于是就产生了第二个层次——制度层。制度层就是把你精髓里的东西提炼出来形成文字。
第三层是行为层、物质层，比如厂容厂貌，各种企业文化的宣贯。
当员工没有人可以借鉴的时候，他决定这件事情做不做的唯一衡量标准就是企业文化，也就是价值判断。
去年阿里巴巴的月饼事件，如果他决定不对5个人进行惩罚，我会立马把支付宝上的钱转出来。为什么？今天一个员工可以为了月饼写代码，公司价值观没有惩罚的话，将来可以为钱做代码。所以，价值观是组织可以持续发展非常有利的东西。
创业的时候要不要强调价值观？要，但不要过度。不要任何的事情都以价值观来要求员工，有些时候在创业的过程当中，可能老板坚持价值观，比用价值观要求员工，更加重要。
三、创业公司的组织结构图怎么做？
首先，弄清组织的价值链。在组织价值链里，搞清楚你一个组织微笑曲线的内容，(笔记侠注：企业高附加值的区块，即上扬的区块，看起来像微笑)搞清楚你的组织优势，在组织优势拼命加人，再去梳理人才，最后就是定位你自己所处的阶段。
一个组织的存在是为了完成目标，也是为了完成它的任务。于是我们强调价值链，价值链上有微笑曲线，基于微笑曲线我们产生了流程图，流程图奠定了组织结构图。
你请员工来，一定是为了完成流程图上某个节点的工作。在这个过程当中，你就能够看到流程节点由人来完成，从而产生他的岗位职责。岗位职责一旦定出来，就能够产生关键职责，关键职责就成了绩效考核的指标。这是在做组织结构的过程中很重要的一点。
在创业公司里的组织结构图，经常出现的问题：
第一，贪大求全，各种岗位都有，而且坚持一人一岗，人浮于事。
第二，过度节省，事无巨细，优势无法发挥。一个创业公司最忌讳的是有自己的家人，有老板的家人，员工没法正常运营。
第三，所托非人，过度授权，后院起火很麻烦。我们很多CEO会托HR招人，很少HR有客户导向。所以求你们做一件事情，如果是创业公司的话我会尽可能地劝你，作为CEO包括技术部的老大，尽可能招人都由自己来招，HR，可做员工入职前薪资沟通、入职手续办理等基本工作。
当然不管是创业企业还是发展型企业，都得把你的人力资源做好，如果不把人力资源做好，你会发现存在很多问题。
创业企业是“一个能人带着一群人，谁最苦？能人苦”。组织结构上我们的职责非常不清楚，甚至需要一个人做N件事。那怎么吸引员工？你得把员工分成三类：第一类叫雇佣者，第二类叫优秀合作者，第三类叫合伙人。
每个人找这些位置的时候，都有自己的目的性。在这个过程中你想要吸引他，可以告诉他在这里有机会什么都学得到，从而找到你自己的甜点。
因此，你作为老板，你必须是这个组织的司大大。运营不行的时候，你就变成运营老大，人力资源不行的时候，你就要变成人力资源老大。
发展型企业是“一个能人带着几个能人，带着一群人”。某种意义上这是组织优秀。发展型企业谁最苦？几个能人最苦。一个能人带着一群人的创业组织，更多的是为了活下来。
这两个阶段的组织有什么区别？
组织结构开始进行向下裂变，至少两层、三层，这个时候组织开始制订各种制度、流程。而在这个过程当中，你一定要注意这个阶段开始更多引入了企业的文化价值观。价值观由谁来盯着？一开始是老板，现在开始由几个能人盯你的文化价值观了。
成熟阶段呢？一群能人在干活，人还是那些人，为什么是一群能人？在这个过程当中，组织体系建立起来，每个岗位职责会非常清晰，更重要的是配套的培训与评估对于他来说也已经很清楚。但是，在这个过程当中，组织人数会多还是少？成熟的时候是不是非常多？所以，文化价值观已经成为每一个人都必须要去全盘掌握的。
人力资源学里面有一个数字，一个组织超过了150人以上，必须要非常强调文化价值观。因为它无法进行人治，只能靠价值观和情怀，还有体系和制度帮它进行管控。
在这个过程当中，我个人认为对于组织而言，最好永远保持前两个阶段。这就是为什么现在很多大企业都会把一个个部门分裂出来，叫生态圈。一旦建生态圈，相当于把每一个小小的部门建成创业型，永葆它的青春和活力。
四、CEO身上的两大职责——经营、管理
一个CEO心中必须要有五张图：
第一，公司战略地图；
第二，公司流程图；
第三，公司的组织结构图；
第四，公司的人才发展地图；
第五，人际关系图。(这张图不写在学术上，但是作为一个管理者应该很清楚。)
大部分的CEO一定要掌握战略地图。优秀人才怎么才愿意跟着你？除了钱，人是很容易犯贱的，给足钱之后希望跟着你，能力不断提升，所以你得给他有一个明确的发展路径和规划。
这五张图搞明白之后，一个公司的管理非常重要。
任何一个CEO，身上有两大职责，一个是经营，一个是管理。
经营就是求机会、谋发展，思考企业未来的发展方向，对外要东西。经营是目标导向，管理是问题导向，两者之间最大的区别点就在这里。
1.经营怎么做？
一个CEO做了一年，除了完成当年业务，还要留下明年经营上的三大产物：
第一，客户和市场占有率；
第二，为了从客户上赚钱，得有产品和服务；
第三，渠道，渠道可以帮助你迅速复制和推广。
一个创业公司，应该更多地关注客户层面和产品层面。因为渠道层面其实证明你已经把一个市场，一个客户群给搞定了。搞定了再往后复制推广，这个时候再去抱大腿找渠道。
客户永远是驱动点，你得先读懂客户，才能够确保你的东西有用。所以，你自己作为一个管理者，你得弄明白经营层面的事情。
经营不外乎面对的是机会，机会来源于客户或者是市场。你要找到客户的痛点，以客户为中心，给你的客户贴标。如果你想脱颖而出，必须要知道客户在行业上面的痛点是什么。
比如我现在培训人力资源，我是培训专业知识，还是培训他们解读业务？他们现在专业知识不缺，如何站在业务的角度，提供业务的解决方案是更为重要的。
但是给完客户痛点之后，还需要超出客户期望值，那叫尖叫点。客户愿意买单，一定是为尖叫点买单。
最后，经营的结果其实就是通过客户购买的产品和服务，从而产生了价值和利润。现在，大部分的企业靠服务，因为产品的共性会越来越强，差异化越来越低。
2.管理怎么做？
管理是效率优先，效率靠制度、流程，制度和流程就是标准化。
标准化最大的好处就是减少对人的依赖，也就是不管是谁，都能够完成80%以上的工作。标准化需要在团队里找优秀的力量，然后再定标准化。
因此，当你作为管理者做管理的时候，首先找优秀的人才，把他的行为进行萃取，萃取之后沉淀成为标准化的动作，接着在团队里复制，最后就能够形成优秀的行为。
作为管理者，得不断找团队的优秀人才。当然，你最后还得做优化，这样整个团队才能持续发展，才能提升。
由此看来，管理不外乎有三大资源：第一资源——人力资源，第二资源——财务资源，第三资源——组织资源(很多人会忽略)。
作为管理者为什么要关注文化？人是因为文化而聚在一起的，除了财，其它两大资源都是因为文化而聚在一起的。所以，经营不外乎就三大产物，管理就是两大产物。
因此，作为一家公司的CEO，是不是真真正正把你的经营和管理职责承担起来很重要，这才是真真正正要去做的事情。
管事核心的一点就是定流程，理人是基于事的基础上，放在流程上。
其实很多创业公司太关注领导力，一个组织一个人有领导力就行了，不要所有人都有领导力，否则你的公司就没有你的魂，没有你的核心和魂。
现在很多公司都出现一个问题：过度强调领导力，而忘了最核心的一点是管理能力。其实一个组织更多的是需要管理能力，但是在你管理的时候，一定要注意的一点，管理是共性的，客户需要是个性化。
所以给员工共性游戏规则的时候，还需要告诉员工要学会个性化。现在的90、00后，他们更愿意有个性化。不过组织过度强调个性，就出现一个问题，每个人都有自己的个性，到最后这个组织就没有魂，没有共性的东西。
共性有什么好处？共性起码能够让你有一定的确定性，而且共性能够帮助员工迅速创造他的价值。
别把员工当成你。如果让你的员工眼里有活，请先给他共性的游戏规则，制度、方法、表格，这都是我们要去做的事情。这就是管理里非常重要的一个点。
(最有价值的干货分享给你!感谢阅读，我是笔记君)
END
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