创造了众多独角兽公司的指数型思维到底是什么？
2017/7/4 22:50:15韩焱 笔记侠
活动内容：2017年6月4日，湛庐文化一书一课微信课堂第129堂晚课，湛庐文化董事长及创始人韩焱主讲《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
责编| 清野
第1556篇深度好文：6951字 | 9分钟阅读
完整笔记·商业思维
笔记君说——
侠客，你好!新商业路上，笔记侠虽不能与你并肩作战，但可以一起相互守望。
指数型组织代表的是一种全新的思维方式，一场划时代的变革，它对商业的影响不仅在于快速盈利和增长，对管理、营销、产品、品牌等都具有重要的颠覆意义。
大家好，我是湛庐文化的创始人韩焱，今天想跟大家分享的是指数型组织之路。
一、什么是指数型思维
指数型思维是未来发展必须要具备的一种非常重要的思维，那我们就来说一说到底什么是指数型思维。
让我们来做一个比喻，比如你从自己家门口出发，打算走30步，你的每一步的步幅如果是一米的话，那么迈出去30步就是30米，这就是线性的30步；
但如果让我们来想象一下，我们每迈出一步，都比上一步的步幅要扩大一倍，也就是第一步是一米，第二步是两米，第三步是四米，第四步是八米。
这样连续迈步的话，就叫做指数型的步伐。
当我们这样迈出30步之后，那大家会知道距离有多远吗？那将会是10亿米，10亿米是什么概念？可以绕地球轨道28圈，或者说在地球和月球之间，我们可以来回一趟半，所以大家又把指数型思维叫做登月思维。
6600万年以前小行星撞击了地球，导致了地球霸主恐龙的灭绝。
那么现在指数型思维的威力就好像是另一颗小行星撞击了我们这个世界，只不过它撞击的是我们的组织和企业的世界，死去的将会是老旧庞大的企业，新形式的组织也将会像人类在地球上成为新的霸主一样而崛起。
我们是时候跟线性思维说再见了，也是时候来热情拥抱指数型思维了。
1.柯达和Instagram
柯达公司创始人伊士曼在1892年的时候创立了柯达，然后在百年期间把它发展成为了一个商业巨头。最初创立科达时的设想是让摄影变得如同使用铅笔一样方便。
柯达创立之后的100年，大概1975年左右，柯达公司有一位年轻人，名字叫做塞尚，发明了第一台数码相机。这台数码相机跟现在的这个烤面包机差不多大，当时刚刚被发明出来，它的分辨率可以达到一万像素。
现在iPhone7的像素是1600万像素，倒过来看会知道从1万像素到1600万像素大概经过了40年。
世界上第一台数码相机，图片来源：互动百科
可是当时当塞尚发明了这第一台数码相机的时候，柯达公司的高管就曾经问过他，数码相机的黄金时代什么时候才能到来？塞尚计算了一下，说我觉得到两百万像素的时候就可以大规模地去投入使用了。
高管又接着问他，你觉得到200万像素大概要多少年？塞尚又算了算，说大概需要15到20年。公司高管不相信，所以这项技术当时就被雪藏了。因为毕竟当时柯达在胶卷和传统的相机行业发展得非常好，这两项是主要的利润来源。
其实大家现在都非常熟知的摩尔定律是摩尔在1965年都就提出来了，比塞尚发明出来的第一台数码相机的时间相比早十年。
摩尔定律说的是技术的发展每隔18到24个月就会翻一番。如果那时候柯达的高管曾经学习过摩尔定律，他们就不会觉得塞尚的这项技术从1万像素到200万像素只需要15到20年是一个天方夜谭了。
正是因为柯达公司的高管没有好好计算，没有好好地去了解这个摩尔定律，他们错失了一次企业发展的革命性的机会。
柯达公司的百年基业在1996年的时候发展到了顶峰。它有14万员工，是一个在市场上占垄断地位的大公司，市场份额占到了照相器材行业全球市场的80%左右，市值大概在280亿美元左右。
正是因为他们的高管没有做好指数级发展这道数学题，2012年1月的时候，柯达申请了破产。同样也是在这一年，2012年4月份，也就是柯达宣布破产以后仅仅三个月，有一家仅成立三年的小公司叫Instagram，他们当时只有13个人，却被Facebook10亿美元收购了。
当Instagram被Facebook以10亿美元收购时，数码摄影的专利权还把握在柯达的手中。Instagram只成立了16个月，市值就达到了2500万美元。2012年4月发布安卓版，那一天的下载量就超过了一百万次，所以特别具有讽刺意味。
那个时候媒体就说新的柯达时刻到来了。所谓“新的柯达时刻”，其实指的就是Instagram这样的独角兽公司的到来。柯达的破产宣告了胶卷和相机行业的终结，同时Instagram的崛起标志着一个新的行业的诞生。
柯达和Instagram的故事其实能够让我们得到如下一些结论：
第一点，实际生产力的增长极限一直在被突破，我们不能再用以前线性的组织模式来思考问题了，必须要让自己能够建立指数型的思维。
这两张图表，一张图表迅速向上攀升，代表的是Instagram短短的时间之内用户量的飞速的增长。
右下角的这个图片代表的是在这个1930年到2011年期间，全球所拍摄的照片的数量。向上扬的那个曲线代表的是纸质照片加上数码照片的发展。
在2010年左右迅速掉下来的是纸质照片，有一个飞速的崩溃过程，所以可以看得到谁把握住了这个趋势，或者是认知到了这种趋势，躲避掉了市场发展的欺骗性，谁才能够掌市场主导权。
第二点，有关生产力的问题。
在农业社会的时候，我们的生产力确实适合，组织人数是线性相关的，那时候双倍的人力可能就是只能够带来双倍的生产力。
到了工业社会的时候，技术有了一定的发展，也出现了大型实体工厂，那个时候的双倍人力可以带来三倍的生产力。
到了信息社会，数字化带来了非物质化和非货币化，实际上双倍人力能够带来25倍以上的生产力。
那么在这样一个指数型的时代也涌现出来了很多指数型的组织，包括谷歌、Facebook、特斯拉，都是在很短的时间之内就从“我有一个好主意”发展到了“我们是一家市值10亿美元的公司”。
他们都很好地把握住了指数型成长的一些思路，让自己的组织获得了极大的发展。
指数型组织的影响力和产出通常在4到5年之间都会出现至少产生高于同行十倍以上的增长，他们的员工人数和产出完全和以前相比是不成比例的，同时它们也被称为是独角兽公司。
美国著名的投资公司Cowboy Ventures建立了一个独角兽企业数据库，用来了解这些企业财务、领导力和技术特点，之后该公司的投资人Aileen Lee提出了这个概念。
这些独角兽公司具备一些共同的特点，比如他们都是注重于从原来传统公司销售稀缺性到发展自己的思路，为挖掘这个行业里面或者是几个行业交集中的富足性而展开业务。比如Amazon(亚马逊)挖掘的是大量书目的长尾，也就是所谓的库存盈余。
同时这些独角兽公司都是在五年之内就成为了指数型成长的组织，让估值超过了10亿美元。当然非常重要的一点都是他们在所做的事情都有着一个宏图大愿，就是要改变世界。
第三点，指数型思维所可能带来的成长速度是线性思维成长速度的数倍。
S&P 500强公司的平均寿命：20年代67年，2012年15年，2012年12年。
笔记侠注：标准普尔500指数英文简写为S&P 500 Index，是记录美国500家上市公司的一个股票指数。
知识的半衰期也在加速，在20世纪后半叶，一门技能的半衰期是30年，而现在，21世纪的第一个15年过去了，一项技能的半衰期，已经仅仅只有5年了。
也就是说，我们人类现在身上所掌握的某项技能或某些技能，在5年之后，它的价值就只剩下仅仅不到一半了，而知识进步和技术创新的加速度却都已经是指数级的了。
我们学习的速度，将会永远赶不上知识产生的速度。
2.柯达和富士
除了这些新兴的指数型创业公司以外，像柯达这样的百年老店，它们有没有可能使用指数型思维让自己破茧重生？
实际上就这个问题我也做了一些研究，我看到柯达的这个案例之后，就在想，在上世纪八九十年代的时候，甚至是到了21世纪的第一个十年的时候，胶卷行业和相机行业有四大巨头，像柯达、富士、爱克发等，随着数码技术的发展，难道只有柯达陨落了吗？其他几家有没有逃脱这种命运呢？是否有真正能够做到凤凰涅盘的？
在这个时候我就发现富士是一个转败为胜的好例子，它把自己的线性思维转变成了指数型发展的思维，很好地抓住了数码技术发展带来的转机。
彩色胶卷在世界市场总需求的演变图
2000年，彩色胶卷在全世界达到一个顶峰过后就出现了一个断崖式的下滑。那时候富士和柯达也是差不多的，它的胶卷业务占到了公司总销售额的60%，利润占到了2/3。2001年，随着整个市场的变化它也开始了断崖式的下滑，五年之内就进入了亏损状态。
其实在最初的时候，它跟柯达所面临的情况是一样的。当时柯达拥有的是数码相机的专利权，富士当时在数码技术方面也非常领先。
虽然当时内部有非常大的一些争执，但是也有激烈的变革的声音，所以他们也进行了一些深入的讨论和研究，也提出了自己要在经营战略上必须要发生一些改变的决策，所以富士并没有随着危机的来临就慌了手脚或者是放弃了。
图片来源：IT市场指数
富士的二次创业是从2003年开始的，他们进行了一系列的大刀阔斧的改革，全公司把所有的目标都聚集在了要解决四个问题上：
第一个，如何利用拥有的先进技术来巩固现有的市场？
第二个，怎么开发新技术应用到现有市场？也就是新技术对现有市场。
第三个，怎么把现有的技术应用到新市场上去？就是现有的技术对应新市场。
第四个，怎么把新技术拓展到新市场？也就是新技术怎么应对新市场。
所以就出现了一个四象限。
富士用七年的时间完成了自己的数据化之路，到了2004年的时候，它们的胶卷业务所占的比例从80%到只剩下了3%，而它们的数字化业务已经占到了公司年营业额的42%。
前面我说到2012年柯达破产，Instagram突然被Facebook收购，同样的年份(2013年)，富士的年销售额依然保持在大约相当于1300亿人民币这样一个水平之上。
富士和柯达是同行，它们所面临的技术局面或者是困局都是一样的，但是因为思路的不同，出现了不同的结局。
柯达继续坚守在了原来的线性发展的思路之上，而富士实现了信息环境的跃迁，用七年的时间让自己的数字化业务有占据到了公司大概营业额的42%。
富士坚定地把数字化作为了企业的一个基础设施建设，所以同行不同命，它们的命运分水岭在双方的这种战略选择出现的时候就已然已经为未来写下了一个定局。
富士把数字化作为自己的基础建设之后又开始发展自己的组织核心，所以在《富士16年可持续可持续发展报告》当中可以看到他们都非常注重投资到很多新技术当中去。一旦某个技术或者是某个产品完成了，从物理过程向数字过程转变，就会呈指数级增长。
不管是一家组织的管理者或者是领导者，甚至是作为一家组织或者是一个行业的从业者，我们其实都需要在这样的一个指数型时代常常问自己这样一些问题：
在高速变化的时代当中，我们个人和组织到底应该怎样才能取得自己新的竞争优势？
怎样才能在指数型时代完成个人和组织的高速发展？
我们为自己所制定的指数级成长的阶段性小目标到底是什么？
实际上，学习指数型思维就是要帮助我们自己和组织重建脑回路，形成新的指数型的思考方法，进而可以采用指数型的行为习惯，关注跟我们行业相关的新型技术，一起来改变企业和行业的命运。
如果我们能够意识到我们的工作和生活当中其实都在被诸多因素所触动着，那么我们“是不是要一定要具备这个指数型的思维，或者是不是一定要让组织或个人走上指数型发展的道路”，就不是我们自己愿意不愿意的事情了，就变成“如果我们不颠覆自己，我们就会被这个时代所颠覆”。
比如我们看到很多产品的开发周期现在不是按照月或者是季度在计算，而是按照小时或者是天在计算了。在高科技行业有一句话，“如果一个产品的生命周期是九个月，它的开发周期也超过九个月的话，那么这就是它的一个致命的软肋了”。
信息和技术的发展不仅让我们的产品的开发周期形成了一个巨大的加速，同时也让用户希望被满足的期待在加速。
所有的这一切都给我们带来了很多新的竞争的格局，也让也让我们这些行业出现了很多从意想不到的地方来的新玩家。比如银行会去涉足旅游业或健康行业，旅游公司会转向保险业，零售会转向传媒，传媒又转向了出版和教育，这些转型在这个时代让赢者通吃的特征加剧了。
对于我们这些商业组织来讲，在100年前我们可能拼的是生产力，在40年前我们拼的是营销和销售的能力，现在我们更多的是要拼自己的思维创意和理念。
只有我们拥有好的创新和好的理念，才能够实现企业不断的自我营销和长盛不衰，保有旺盛的生命力。
二、打造独角兽公司的11个最强属性
1.MTP
《指数型组织》这本书的作者萨利姆·伊斯梅尔给出了打造指数型组织和独角兽公司的11个最强属性，这是奇点大学的一个研究成果。
在这11个属性当中最为基础的是MTP，MTP是一家指数型组织最根本的一个拉动力，也就是这个组织它之所以存在要有一个崇高而热切的目标。
Instagram其实它提出来的跟以前柯达完全已经不一样了，Instagram是希望自己的存在能够帮助这个世界建立分享美好记忆的一种新行业，所以这样的一个宏大的变革目标就会变成了一个行业或者一个组织，最新的一种竞争优势，也是他自己的一个文化的拉动力。
好的MTP能够自发地形成一种生态系统，吸引更多的内外部的人士。不仅能够帮助企业抓住内部员工，还能抓住外部社群人士的心灵和思想，塑造大家的想象力和志向。
MTP与传统企业的存续方式不太相同，它不说我这个企业是具体做什么的，具体要实现什么。它也不涉及一些技术细节，不涉及到企业的具体任务，当然它更不是一些冗长的任务。
宏大变革目标很好地描述了一个企业之所以能存在它的缘起是怎么样的？它的理想是什么样的？它今后要为这个世界带来的更美好的改变是怎么样的？所以它可以说是一个企业得以产生飞速发展的最重要的一个驱动力的引擎，也是11个指数型组织发展属性的一个基石。
2.五大外部属性
企业如果明确了自己的宏大变革目标，还需要建立企业发展的左右脑。左右脑所能够带来的功能实现是不一样的，比如我们可以把五大外部属性描述为一家指数型组织的右脑。
这右脑就跟我们人类的右脑是一样的，它能够明确一家企业的激情和目标，帮助企业去发展自己的这个创造力，在不确定性存在的情况下能够保证不断地去实现自己企业一些性能的改进。
比如在右脑的五大外部属性里面，我们有随需随聘的员工，社群与大众这个都是涉及到人的部分。我们常常在说世界上最聪明的人都在为别人工作，但是实际上我们可以很好地去将自己的员工社群与大众融合起来，我们的这个关注点可以放在数十亿人这样的一个大众的范围之内。
五大外部属性除了员工社群和大众之外，还可以考虑把怎么能够很好地把数十亿人的大众变成我们自己商业组织本身的扩展和延伸，将他们很好地融合在一起。
除此以外，还有算法，就是我们怎么学会用数据来引导我们的思维，将我们以往非常传统的直觉性的领导和发展思路来转变成为数据型的思路，同时还包括杠杆资产。
图片来源：MBA智库百科
所谓杠杆资产，就是我们之前对于资产来讲，我们常常都是一种拥有思维，就是“我一定要企业拥有哪些资产”，但实际上我们现在应该更多的是去改变自己的思维，从“拥有”变成“使用”，考虑哪些资产我们可以通过租赁、共享、借用来实现。
在五大外部属性里面还包括参与。
所谓参与就是我们把刚才所提到的大众和社群，包括我们的核心团队成员、使用者、顾客、合伙人、经销商、粉丝、随需随聘的员工，还有一些企业其他相关的利益人全程参与起来，提升跟我们整个企业组织以及行业相关的协作程度、创新力度和忠诚度。
这五大外部属性加总在一起就构成了一个指数型组织的右脑。
3.五大内部属性
另外的五大属性是内部属性，它构成了一个指数型组织的左脑。
左脑更多的是实现命令控制和稳定这样的一个功能，它能够帮助企业加强信息化和灵活性，让企业具备一个良好的控制机制。
其中包括用户界面，比如苹果的应用商店，它可能是目前为止最生动的一个用户界面了。在它上面有120多万个程序，下载的次数在全球也超过了750亿次，一共有900多万的开发者投入进来，总收入也超过了150亿的美元。
一个企业如果建立起一个很好的用户界面，就可以跟右脑的五个元素产生一个匹配的过程，然后帮助整个的组织用一个系统化和自动化的方式来把自己的产出给筛选出来，并且让自己的流程和效用效率最高。
第二个内部属性是仪表盘。
其实仪表盘指的是企业当中的测量方法，它包括一系列的数据的测量。
现在很多企业使用的仪表盘跟以往不同，以往用的更多的是自上而下的KPI，现在大量的指数型企业，用的是OKR(目标与关键成果法)和KPI(绩效评核指标)的结合。这样能够很好地把自上而下和自下而上的这样的一些问题很好地结合起来，更好的来测量企业的关键成果，把握目标发发展的一种正确的方向。
所以我们常常需要问的是：
“我们目前企业的考核的仪表盘到底是怎么样的？需要添加什么部分？需要删减部分哪些部分？我们企业的仪表盘的独特性体现在哪里？”
第三个内部属性是实验。
其实指的就是指数型的企业更多的应该是一种开展内部的精益创意的企业，能够有制度去不断地帮助大家推出一些最小可行性产品，让自下而上的创意可以有被实践的机会。
第四个内部属性是自治。
也就是说在指数型的组织里面，我们要实现员工的自我管理，只有实现了自我管理，才可能实现组织当中的更多的自下而上的创新。
比如从远程办公到外包再到一些扁平的虚拟组织，员工自治已经成为了一种非常明确的指数型组织的潮流。在指数型组织里也存在着很多自组织，像阿米巴形式这样的跨专业的团队。在这些团队当中，从本质上来说都是去中心化的。
在自治的团队里面也有一个很重要的思维的特征，就是员工和管理层要拥有游戏化的思维，能更注重自治当中适应力的存在，让知道情况的人来负责。
第五个内部属性叫做社交技术。
一个好的指数型组织，它必须能够产生很多好的想法，并且让这些好的想法能够流动起来，能够在整个组织当中实现非常多的信息共享，在任务管理当中也能够实现更多的交流，甚至是让很多的社群组织内的社群能够开展更多更好的创意。
奇点大学执行主席彼得·戴曼迪斯说，现在一种被称为“指数型组织”的新型机构正席卷而来，如果你没能正确理解它、应对它，并最终成为它的话，那么你就会被它摧毁。
在过去的垂直企业里，技术创新基本上作用在现有的生产环节的不同阶段，功能无非是减少劳务需求和增长利润空间。
今天，技术革新的速度和范围已经让那些公司的方法论完全过时了。指数公司不只是更有竞争力，同时在多数情况下它们会生存得更长久。作为指数型机构的增长，与其说是选择，不如说是一种必然。
我们的未来是指数型的，我们需要进化才能生存。
今天的分享就到这里，谢谢大家。
主办方介绍——
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《指数型组织》
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