日本经济低迷20年，能否再创辉煌？
2017/11/8 23:24:41浅羽茂 笔记侠
内容来源：2017年10月28日，领教工坊第六届中国企业家私人董事会年会在广州举办，早稻田大学浅羽茂老师在会上发言。经主办方审核授权发布。
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完整笔记·产品竞争
本文新鲜度：★★★★+ 口感：一乐拉面
笔记君邀您，先思考：
面对飞速发展后的增速低迷，日本经济学家想用怎样的方法突破？
中国经济是否也会经历同样的局面？
在过去的20年里，日本的经济一直在低迷的增长中徘徊。我今天跟大家分享的内容，主要是关于日本经济和企业的发展，谈一谈日本过去的成功的商业模式，以及近些年在经济领域面临的一些新挑战。
一、日本经济的变迁
图表1-1和1-2是日本经济在过去几年中的变迁，图1-1是GDP生产总值，图1-2是市场资本总量，公司的总市值。
在上个世纪80年代这段时间，日本经济和市场总量都在持续的增长当中。从上世纪90年代到2010年，日本经济和企业都在低增长的状况中徘徊。
图1-1(图源：演讲嘉宾ppt，下同)
图1-2
这些年，日本经济的增长幅度也非常小，日本企业的市场总量也只有细微的增长。
增长主要是得力于日本人称之为“安倍经济学”的理论。
安倍经济学，主要是由政府主导的推动经济发展的计划。企业的发展主要原因是日元的走软和进口成本的下降；经济的发展并不是企业自身在战略上有所发展，而是得益于在政府方面得到了经济发展的推动。
二、增长与连续性的良性循环
图2是过去日本经济多方面增长和连续性的良性循环过程，得益于企业和不同的经济主体之间良好的经济循环关系。
最重要的是一个叫经连会的组织，经连会是组织和供应商之间形成的非正式联合经营的模式，除此之外还有跟雇员的终身雇佣和其他利益相关者的交叉持股。
图2
这样的良性循环模式推动企业的发展，相关利益主体也在当中获得自身的发展，正是因为相互促进的发展模式，使得他们的关系得以稳健，彼此都能够得到成长。
这个模式直到1990年之前都运行良好，然而从1990年开始，这个模式就不再生效，因为经济低迷，企业也不再能够得到发展，良性循环的过程就或多或少被终止了，企业和利益相关者之间的关系也变得越来越不稳固，日本需要改善整个系统，以适应低速的经济增长。
一些在体制层面上的创新和改变已经开始发生：
增长战略方面，由国家主导的创新系统变革；
供应商相互合作的关系上出现越来越多的外包；
人力资源领域的工作模式也开始发生变化；
企业治理方面，公司治理结构也开始进行改革。
上述一些变革有很多是由政府和国家推动来主导的，我今天所要跟大家谈的更多的是在微观层面。
用一句话来总结，即：通过市场主导形成的优势和能力，以及企业间通过演化形成的竞争和合作模式，如何成为我们制定并执行战略的基础。
小结：
为了再创辉煌，日本需要做到以下几点：
1.改革现有系统以适应低增长的经济：
增长战略：国家创新机制的变革
供应商关系：外包
人力资源：工作模式转变
所有制/企业治理：公司治理的改革
2.通过市场主导形成的优势和能力、以及企业间通过演化形成的竞合模式，应当成为制订战略及其执行的基础。
三、迈克尔·波特的钻石模型
当我谈到竞争当中的优势和能力的时候，我会想到迈克尔·波特在《国家竞争优势》一书当中的钻石模型。
在竞争模型当中，它给我们解释了这样一个现象，为什么有的产业在有的国家非常具有竞争优势，而另外一些产业在另外一些国家却不具有竞争优势？
在钻石模型当中，由于不同的要素，使得我们的竞争格局会大为不同，其中包括企业之间的战略结构和同行业之间的竞争；需求条件；相关支撑产业，以及跟生产要素相关的因素。
对于日本来说，具有什么样的竞争优势和能力？根据刚才的模型分析，生产要素方面和相关支撑产业方面，我们拥有企业之间的良好关系，就是前面提到的经连会这种组织形式。
钻石模型中的另外一个要素指的是需求条件。在需求条件方面，日本的消费者是高度成熟，高度细分、高度发展的，在同行业竞争上我们的竞争是极其激烈的。
基于前面两点的分析，在日本，我们拥有能力开发高度细分、高度发展、高度成熟的产品和服务。
四、业务架构：模块化和一体化
大家也许听说过在业务架构上有两种截然不同的模式，一种叫做一体化，一种叫模块化。
1.模块化
关于模块化的典型例子就是我们的电脑系统。
电脑系统生产过程当中，不同的功能和不同的生产过程，都是模块化的，一对一的。在模块化模式中，只要不同模块之间的相互关系能够很好地被维护，生产商就可以很好地推进他们的生产。
模块化下面有一种方式是企业可以从全世界采购不同的模块，然后组装生产，生产出一个优秀的产品，这正是中国企业擅长的地方。
2.一体化
另外一种业务架构指的是一体化业务架构，它的代表产业就是汽车产业，不同的模块之间有着非常多的相互交互关系网络。
在一体化业务架构下面，不同的产品组建和模块之间，生产商之间需要深入的沟通和联系。
这种相互之间的合作模式，只有通过高度沟通和高度密切合作才能达成。在日本这种方式是通过经连会的组织得以实行的。
日本的产业非常善于一体化的生产模式。比如说汽车产业，直到现在日本在汽车产业上还具有相当的优势。
五、业务架构的变化
在过去日本的乘用车产业有很大的发展。到近些年来有很多学者对日本汽车产业尤其是生产制造商的未来提出很多担忧。目前的乘用车，日本的引擎主要还是柴油驱动的引擎，这个生产方式也是一体化的生产架构。
在未来，汽车引擎主要是由能源、电池驱动，会导致整个业务架构由一体化变成模块化。
日本有很多辩论是关于从一体化到模拟化的转变，这个转变能不能够成功实行，有很多不同的观点被提出来。
六、市场和竞争带来的竞争优势
接下来的演讲内容主要聚焦到关于由市场和竞争带来的竞争优势方面。
在这些挑战中，比如全球化、新业务模式的发展以及功能治理体制的改革，而我跟大家探讨的会更多地聚焦在日本国内市场的一些挑战，尤其是消费品市场方面的挑战。
案例1
软饮料在高度成熟市场上的竞争
日本在软饮料市场上是处于一个领先地位的国家。有很多厂商会进入这个市场，每年会有超过1000种软饮料产品被开发并推入到市场上。
因此，我们每年都会形成一些新的产品类别，在市场上也会形成新的软饮料市场潮流。很多软饮从业人员都会到日本看看在软饮料市场上，到底什么样的产品会成为下一个引领潮流的产品。
为什么会产生这种现象呢？我觉得主要是在激烈的竞争当中产生我称之为雷同行为的竞争。
雷同行为的竞争是这样发生的：某行业中某一家企业在市场上推出了一款全新的产品，随后其他竞争者快速地模仿，并在市场当中推出相关的产品。
随之而来的激烈的竞争，我称之为群居性的竞争。这种竞争格局可以提高产品的质量，并且进一步刺激市场的需求。
从上图可以看出，这个行为是如何发生的。
这个数字展示的是市场上不同的企业纷纷都推出相似口味的蜂蜜柠檬茶，可口可乐公司和朝日公司一旦在市场上推出这款产品之后，其他公司也纷纷效仿。
在这样的激烈竞争当中，企业纷纷投入更多的广告，刺激更大的市场需求，于是喝蜂蜜柠檬茶就成为一种潮流。
案例2
电饭煲市场的过度竞争
日本电饭煲行业的演化，从最初的电热电饭煲发展到后面的电磁电饭煲，从有蒸汽的压力电饭煲到无蒸汽的压力电饭煲，整个发展历程是非常迅速的。
近些年，厂家甚至会推出不同内胆的电饭煲主打市场。到今年秋天为止，已有超过50款新品被6家生产商推到市场上。
我想跟大家说的是另外一方面，电饭煲的例子当中，这样的竞争并不会带来特别好的结果。从图片上可以看出来，一个电饭煲具有这么多的按纽和功能，过于复杂的功能导致用户根本无法使用这个电饭煲。
高度细分、高度发展的产品，并没有带来更多有意义的产品增值。这种超乎想象的激烈竞争，导致的是毫无意义的产品研发。
案例3
微波炉激烈竞争导致的微不足道的产品差异化
另外一个例子是大家看到右边的微波炉，如此细小的按纽和功能，众多的按纽排列在微波炉上面，事实上根本不会有用户使用这些功能。
在这样的竞争格局当中，如果有厂商能够引入新的创意，带来新的增值，并且引领新的产品发展方向，就有助于推动整个竞争格局，向着良性的方向发展。
如果说没有办法引入新的创意，没有办法带来新的增值，这种激烈竞争只能带来毫无意义的产品研发。
有很多大型公司进行的竞争，就是我之前提到的那种无意义的竞争。
但其中也有一些新的公司，他们采取的竞争办法其实是更有意义的。例如巴慕达家电品牌。
七、带来有益竞争的品牌
是如何进行产品增值的？
巴慕达公司是一家生产家电的公司，它是一家只有设计、研发，没有生产制造的公司，成立于2003年。
自从成立开始，巴慕达公司就致力于新型产品的研发，他们已经在11个产品上面获得最佳设计奖，他们更看重的是他们如何能够带来产品的增值。
巴慕达公司所提供的并不是满足人民在物欲方面的占有，而是给人们提供更加高质的生活。巴慕达公司基于这样的经营理念：设计的产品易于使用。导致很多家电生产厂商效仿。
巴慕达公司的创始人和CEO寺尾玄，曾经说过，巴慕达并不卖产品，而是给客户提供体验、感受、愉悦。在公司里跟年轻员工会面的时候，他经常说的是“巴慕达并不会责怪犯错的员工”。
寺尾玄本人倡导一种尝试创新，包容犯错的文化。在创建巴慕达之前，寺尾玄并没有在家电行业的任何经验，高中辍学之后，当了一名摇滚乐手。
正是因为这种局外人和门外汉的特殊优势，使得他能够挑战行业内那些最为常规的理念。
我们可以从巴慕达和寺尾玄先生的案例中可以学到什么？
如果要在社会和企业中创造价值，就要有像寺尾玄先生这样的领导，勇于挑战视为常规的最普通的、理所当然的事情，以及一个局外人的视角。
总结：
日本在过去的激烈竞争当中，主要是通过雷同行为竞争满足高度发达、高度成熟的市场。
这种雷同行为的竞争可能带来的是毫无意义的产品研发，但是如果其中有企业能够带来新的创意，提供新的增值，这样的竞争就会能够推动整个产业的发展。
因此，对于日本来说，如果想要再创辉煌，其中必要的条件就是在竞争当中引入更多新的创意，带来更多新的增值，这是使日本能够在未来再创辉煌的必要条件。
主办方简介——
领教工坊面向「中国价值创造型民营企业家」，以「私人董事会」方式进行个人领导力修炼，致力于成为中国优秀民营企业家终身学习与突破成长的首选社区。从解决企业当前面临的实际管理问题入手，形成相互信任、相互关怀、相互挑战的长期核心网络，持续促进企业家个人领导力提升与企业组织健康发展。
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