能否处理好职场关系，决定了一个人能走多远？
2018/12/7 22:45:37张思宏 笔记侠
本文为人民邮电新书《极简关系》读书笔记，笔记侠作为合作方，经对方审核发行。
张思宏(@peter哥)：前亚马逊(中国)副总裁，曾统管中国区30亿美元业务，管理4万名员工，培养了100多名企业高管。
知名专栏作家。在全球职场社交网站领英开设专栏，拥有280万粉丝，与李开复、傅盛同被评为领英中国2018强音，撰写的文章影响着几百万年轻人。
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读书笔记·文化生活
本文优质度：★★★★★ 口感：虾条
笔记君说：
美国石油大王洛克菲勒曾说过：我愿意付出比天底下得到其他本领更大的代价，来获取与人相处的本领。
心理学家戴尔·卡耐基也曾说过：专业知识在一个人成功中的作用只占15%，而其余的85%则取决于人际关系。
作为一名职场人，我们时刻处在各种职场关系中。
职场关系的复杂使得很多对职场抱有某种单纯观念的人觉得无所适从，甚至会抱怨，焦虑而又无助。
能否处理好职场中的人际关系，在某种程度上影响了一个人的职业生涯。
跟随笔记君一起寻找答案吧~
以下，尽情享用：
我们都知道，工作能顺利开展的必要条件就是需要和老板达成一致。
但问题是，这种理想的剧情通常都不会上演。
我们在工作中遇到的大部分场景，都是我的想法、意见、计划或要求，与老板的存在很大的差异，甚至沟通多次也没什么进展。
那么与老板意见不合时该怎么办？
一、主动出击 寻找资源
每个人都有自己独特的个性、工作方法风格以及对事物的理解，因此在工作中与老板产生冲突那绝对是在所难免的。
当和老板意见不合时千万不能硬忍，更不能一味地逃避，积极主动地去和老板沟通、协调和谈判，就变得非常的必需和重要。
当然，也不是每一次的沟通都能达到我们所期待的目的，那这时候我们是不是还要硬来呢？一而再再而三，直到把老板惹毛为止呢？当然不是。
其实这个时候你可能真的需要走另外一条路了，那就是寻找身边的资源，然后利用它们去达成自己与老板的共识。
职场中的资源，可以是人：
比如老板的老板，老板的平级同事，外部的客户，特定领域的技术专家……
也可以是物：
比如额外的预算，其他部门的支持……
也可以是技术、流程、工具：
比如新的认证体系，能够带来更好的财务回报的技术革新，等等。
那怎么去定义谁是最合适的资源，以及怎么把他们带入到处理与老板的不合当中呢？
十几年前，我还是个浑身打满了鸡血，每天削尖了脑袋想要往上爬的部门经理。
因为业绩突出，我的级别很快得到了提升，地盘也随之扩大了，除了管理中国区的业务之外，还把韩国和日本的团队给收编了过来。
可我因为升迁而带来的兴奋劲还没过去，麻烦就来了。
因为在如何提升韩国区用户体验目标的计划和时间表上，我和当时的韩国区总裁始终达不成共识，双方的关系一度非常紧张，让我很是郁闷。
当时的组织架构是这样的：
我的直线老板是亚太区的运营VP，但同时我又需要虚线汇报给各个国家的总裁(即各地销售的领导)。
因此说这个韩国的总裁，名义上也是我的老板，所有关于韩国区用户体验的事项，我也必须让他知道，并且需要他的同意和支持。
这种不靠谱的架构造成了我们之间许多沟通上的摩擦，而最大的一个问题，就是关于如何达成本年度用户体验目标。
其实关于这个问题的计划案，我早就和自己的直线老板在年初就已经达成了共识，而且一直以来执行得也挺好的。
可没曾想，就是因为年中组织架构的改变，让这个总裁一掺和，事情就变得复杂了起来。
这家伙有极强的个人主观意识，凡事都喜欢把控在自己的手中。
其实在我刚刚接受韩国和日本业务的第二周，就已经飞到首尔专程拜访过他。
仔仔细细地给他介绍了我负责的业务范围内所有和韩国业务相关的重大项目、计划、时间表和注意事项，这里面就包括那个用户体验目标，当时他对我的计划并没有提出任何的异议。
可让我没想到的是，刚刚才过去没几天，当他看到用户体验周报告的实际数字时，就开始四处挑刺，好像他对此一无所知的样子。
好吧，谁让你是老板呢。官大一级压死人啊。我只好再一次耐着性子和他把整个计划又重复了一遍。
但是他提出了一大堆自己的意见，对我的方案指手画脚，既不说同意，也不说不同意，只是让我“再好好考虑一下“，实则就是想让我全盘接受他的想法。
我不是听不进去不同意见的人，只是他的那些意见确实不符合当时的实际情况，而且如果中途改变计划，会对这个组织，包括我本人以及这位总裁，造成不良的后果。
但是，没办法，我俩实在是谈不到一块去。
为了逼我就范，他几乎每天都会把用户体验的报告通过邮件的形式转给我的直线老板。
而且在邮件里每天都给我弄出不同的花样：一会儿是新的建议；一会儿是质疑；一会儿是许多细到不行的问题，搞得我不胜其烦。
这种情况持续了快一个月，除了每天发邮件去做解释，我始终都找不到更好的办法去应对——直到我的救星出现：我的一位职业导师。
当时公司为了培养未来的潜在领导者，给一些经过挑选的中层管理人员指派了资深的高管担任我们的导师——我的导师是一位负责亚太区财务的VP，因为自己当时实在是没招了，于是就把自己的烦恼告诉了这位导师。
他听了以后想了想，给我支了一招：“Peter，你为啥要用这种笨办法去对付他呢，其实你的身边有大量的资源可以被你拿来利用，去搞定他啊!
比如他的老板呀(亚太区销售VP)。
听了你刚才关于自己计划案的描述，我发现你的这一套和他老板几天前在一次会议上发表的观点是完全一致的啊，你为啥不去把他的大老板搬出来呢？”
二、变换角度
通过他人去影响并搞定老板
这真是我没有想到的一种全新的打法：
原来还能绕过这个他，通过其他人去影响和搞定他？但是该怎么做呢？于是我就请求导师给我做了指导，接下来就让我还原一下整个流程。
第一步，和他的大老板达成共识。
我首先请求参加这位老板的月度会议，并希望他能给我20分钟时间专门来谈谈本年度日本、韩国和中国的用户体验的问题和计划。
因为我的导师提醒我用户体验的目标是和这些老板的年终奖挂钩的，所以我们其实是有共同利益的。
第二步，精心准备一套完整的PPT。
将我的计划进行了完美的呈现，并重点突出此计划的完成对销售团队的好处。
第三步，在会议中与被利用的资源(那位亚太的销售VP)充分沟通和交流意见，并最终得到他的认可和支持。
注意，韩国区的那位总裁也在会议中，当他的老板说YES时，他可是一字不差地都听到了!
第四步，会后与韩国区总裁再次巩固共识的形成。
亚太区会议开过的第二天，我就主动找到韩国区的总裁，请求允许我在他的月度会议上再专门与所有韩国的高管们再聊一次关于韩国用户体验的计划。
最后会议如期进行了，而且效果很好。
第五步，追踪结果。
光在口头上达成一致还不够，你还必须兑现承诺，否则到最后如果没有结果。
那么被你利用的人(那位大老板)，以及和你原本就不合，现在又被你管理的人就会新账老账一起算，那到最后你一定会吃不了兜着走!
所以在韩国区的会议开完之后，我就根据会议上承诺的计划和时间表，每周发送一份报告给韩国区的总裁，同时抄送给他的老板：
如果当周任务完成了，就万事大吉；如果当周没有达标，那我就会详细地分析原因。
同时给出改进方案，并追踪结果——所有这一切的信息，当然都会及时和他们两个人保持同步。
从那以后，那位难搞的韩国区总裁变得低调了许多，虽然也还是会给我发邮件问一堆问题，但是语气和态度已经不是在挑战我的计划了。
而只是就事论事，为了更好的提升结果。
最终那一年在我们共同的努力下，用户体验的目标被圆满地达成，我和销售的老板们最后皆大欢喜，都拿到超标的奖金。
故事到这里，相信大家现在已经搞懂了什么是资源，这个资源可能是人，也可能是财，或者是物。
以及利用这些资源的流程。
简单来说，这个流程就是：首先寻找资源，也就是那些自己的利益共同体；
然后利用他们对我们的老板施加影响；最后达成对我和我的老板双方都有益的结果。
三、利益共享 借力打力
其实在利用这些资源去搞定与自己意见不合的老板时，还有两个注意事项千万不能忘记，即寻找利益共同体，以及如何正确地借力打力。
什么叫利益共同体？
回想一下前面提到的我所经历的故事，为什么亚太区的销售VP如此心甘情愿地被我“利用”呢？
其实道理很简单——因为我们有着共同的利益：
如果达成了用户体验的目标，大家都能有好的业绩和发展，公司的业务也能得到提升，何乐而不为呢？
除了在利益上共同以外，我们在完成这个任务的思路和方法上也有共同点。
就像我的导师指出的那样，在我们去寻找可以利用的资源时，除了要考虑他们和被管理对象之间的关系，还要考虑其他的一些因素：
比如说他们对于造成不合的这件事是怎么看的？他们的意见和我们是否一致？他们的最大价值在哪里？
你只有做足了这些准备，最后才能在实施时做到有的放矢，把他们的作用发挥到极致。
利用资源去管理与自己不合的老板，有一点千万要注意：那就是要把握好分寸。
尤其是在中国这样一个十分讲究面子和领导尊严的环境下，这一点就显得尤为重要。
只有把握好分寸，才能正确地借力打力，达到你想要的效果。
以下几个小贴士就是我根据多年的实战经历所总结出来的。
1. 态度一定要真诚。
摆准自己的位置，虽然此时那位大老板确实在帮我背书，给我撑腰，但是组织层级和领导的权威，必须要尊重。
这就是为何我在亚太区的会议开过之后立刻请求再召开一个韩国区的沟通会；
以及为什么要在会议达成共识之后，老老实实地追踪结果、每周发报告的原因。
因为就算你成功地搬出了大领导支持你，这并不代表着你就具有了比要被你管理的老板更多的权力，因此真诚一点，谦虚一些，绝对是必要的。
2. 就事论事，只谈解决问题，达成共识，不要发散和引申。
大老板的支持和认同，其实只是这件具体的事情本身，所以你不要给自己加戏，搞得自己好像成了“关键先生”一样，从此成功地走进了大老板的内心深处，甚至不久就可以取代小老板了。
3. 说到做到，兑现承诺。
信任的建立不是靠语言，而是靠真实的结果。
如果你在以共同的利益为“诱饵”利用他人，可最后却无法兑现这个共同的利益时，那么这种情况就只能发生一次。
因为老板们会觉得你不可信，你只是在遇到困难时才会想到他们，而你的问题一旦被解决了，就会把别人的利益抛在脑后。
这种短视的协作观是非常让人反感的。
所以大家千万要记住：为了能有下一次，你一定要认真地追踪结果，保证能够双赢。
全球知名的商业咨询公司盖洛普曾经对100万美国员工做了调研, 结果显示, 75%的人辞职是因为受不了顶头上司。
可以说，你和老板的关系，直接决定了你在职场中的幸福指数。
搞定老板，你要学会留意在你的身边有哪些人或财物，可能成为将来拿去管理自己老板的资源，为什么这些资源可以被你拿来利用，以及你可能要用到他们哪一方面的资源。
为了将来的这种利用，你现在要和他们一起做什么，等等。提早做些准备是非常必要的!否则临时抱佛脚，可能就来不及了!
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认识Peter还是因为邀请他入驻领英担任专栏作家，当时颇为好奇为何他的职场文章能有如此之高的阅读量和读者好评数。
等到见面吃了顿日料再加上一番详谈，才真切地体会了“职场的一股清流”(读者评论)意为何指。
有趣只是他的皮囊，思想才是其深刻的内涵，看完这本书你会懂得这句话的含义了。
——沈博阳 蛋壳公寓执行董事长、前领英全球副总裁兼领英中国总裁、糯米网创始人
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