掌握这4个步骤，人人都是管理者
2019/3/27 22:45:00 笔记侠
本文为机械工业出版社出版书籍《高绩效教练》读书笔记。笔记侠作为合作方，经授权发布。
作者简介：约翰·惠特默(John Whitmore)以其在教练领域的杰出工作获得了国际教练联合会授予的总裁奖。
封面设计 | 子墨 责编 | 嘉琪
第3370篇深度好文：4668 字 | 6 分钟阅读
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读书笔记?组织管理
本文优质度：★★★★★ 口感：烟熏玫瑰
笔记君说：
团队领导该如何打动年轻一代，发挥出他们最大的潜力？如何能让团队变为高绩效团队？
答案是教练式领导——一种全新的团队管理方式。教练领域最常用的模型——GROW模型的联合创始人约翰·惠特默爵士发现，改变企业文化，通过“教练方式”进行团队管理，才能解决这些问题。
以下，尽情享用~
在京东集团开年大会上，京东宣布“2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，以解决企业目前存在的各种组织问题，重拾创业精神和初心”的举措。
这显示出京东想要优化高管队伍的决心。
滴滴宣布2019年将关停非主业，整体裁员比例占全员15%，涉及约2000人。
全球化回潮，中美贸易冲突前景不确定，投资缩减，经济发展动力青黄不接……这些都迫使企业需要转向更精简、更高效、敏捷和反应迅速的组织和团队。
而与之对应的企业内部，越来越成为企业团队主要构成部分的成员——90后和千禧一代，经常会遭到团队领导的抱怨：
还没干满试用期就离职了；
嫌离家远，就辞职了；
到点就下班，极度反感加班；
交给的任务做得不好，还听不得批评……
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90后的年轻一代更加追求自我实现，他们希望他们的工作有价值，有意义，有目的。他们并不是寻求一份终身的工作，如果他们的需求得不到满足，他们就会离开。
传统企业为股东赚钱的绩效衡量目标实在很难打动新一代员工。
那么团队领导该如何打动年轻一代，发挥出他们最大的潜力？如何能让团队变为高绩效团队？
一、什么是“教练”？
安德鲁·霍普金斯在《无法学习》一书中，对2005年英国石油公司德克萨斯城炼油厂爆炸事故进行了描述，该事故造成15名工人死亡，170多人受伤。
霍普金斯说：“人类心理学的一个有趣特征是，一旦我们发现可以指责某人，对解释的追求就会结束。”
领导者主导的思维就是这样造成了低绩效。
其实领导者可以运用教练技巧，停止指责，减少团队的恐惧感和自我怀疑。
“教练”一词来源于体育界。
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哈佛大学的一位教育学家和网球专家蒂莫西·高威曾经说过：
真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。
教练帮助运动员减少内心障碍，激发运动员的潜能，帮助他们达到最佳状态。
约翰·惠特默爵士在《高绩效教练》中说：“面向未来的领导者将不再通过指挥和控制，而是以教练方式引领团队，帮助他人培养自我察觉、自我责任。
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人才保留是一个至关重要的问题，人们对如何被对待的期望正在快速提升，指挥、命令、专制和等级等正在失去吸引力和可接受性。优秀的人需要在生活中和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣。”
那么，为什么教练方式能有提升团队绩效，改变企业文化的作用呢？
二、为什么企业领导者需要成为教练？
我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另外一端是放任，并希望达到最好。
IBM曾开展过一个调查研究，其结果后来被多家机构反复证实。一群人被随机分成三组，每个小组都用三种不同的方法教授一种简单的、相同的东西。
其结果证明了成人的学习理论，即人们通过体验方式学习的效果最好。而人们仅仅被告知的时候，记忆的下降非常显著。
民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。
完全放权也有风险。下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。
或者下属会因为感觉自己被迫承担责任，造成个体责任感降低，无法实现领导所希望的。
因此，领导需要通过教练问题进行提问，促使下属主动思考工作的各个方面，并采取必要的行动。
而通过倾听下属给出的回答，领导就可以知道下属的行动计划，以及背后的思考。这能让领导者了解更多情况。这比直接告诉团队成员怎么做要好得多。
在企业状况不好的情况下，员工面对的环境可能是加薪空间小，晋升机会变少。甚至许多人觉得有工作就很好了。
在这种环境下，如果人们真的要呈现最好的表现，他们就必须自我激励。
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同时，企业和团队必须创造一种信任的文化，认识到团队中每一位成员的潜力。
办公室里，团队成员小王认为自己的潜力有限。事情只有在他认定的范围内进行才会令他感到安全，这就像是他的保护壳。
而小王的领导也只在他的保护壳内的任务上相信他。当有更困难的工作，领导就会把任务交给经验丰富的小李，这确实会更快捷，却强化了小王的外壳。
其实，领导应该帮助小王走出他的外壳，支持或教练他成功完成小王保护壳以外的工作，并相信他有可以超越过往经验的潜能。
员工通常表现出来的潜能仅为：40%。
那么到底如何使用教练模型，帮助员工开发他们最大的潜力呢？
三、GROW模型提问方式
帮助团队提升绩效
小李是一家跨过电信公司的项目经理。他最近接受了一个涉及整个公司的项目——管理高峰会的任务，这要求他进一部发展自己的人员管理技能，影响那些在项目团队中不直接向他回报的人员。
作为一个实施者，小李一直疲于应对项目中出现的许多问题，这让他感到很疲惫，不堪重负，对项目团队的一些成员也感到沮丧不已。
小李的经理是如何通过教练的提问方式，让小李重回正轨？以下是二人的对话。
经理：我想谈一谈峰会项目，特别是想听听你管理项目团队的一些想法。现在合适吗？(小李点头)你希望从我们的讨论中获得些什么呢？
小李：我很愿意跟你讨论我当下遇到的问题，有些团队成员不尽责，这导致我们没有足够的资源在截止期前完成任务。
经理：好的，听起来你现在要应付很多事情啊。我想重点关注下你的人员管理技能，因为你承担的项目管理的角色需要发展这些技能。基于你刚才所言，我想知道此刻对你而言我们讨论什么对你最有帮助？
小李：再有5个人参与，这个项目就会好很多，但我打赌你会说预算不够了。
经理：你说的对，我们没有预算，无法添加人手。我听到人力资源是目前你心中最重要的事情。你认为当前最麻烦的问题是什么？
小李：老实说，是有两个人不出活。他们说他们会做某事，然后却不做。我根本指望不上他们。当我跟他们对质时，他们或者很不开心，或者开始抱怨我。这简直是一场噩梦。因为他们，我们很快要错过第一个交付日期了。
经理：你如何应对这些？
小李：这让我很紧张。我已经听够了他们的借口。我不知道如何告诉客户我们无法按期交付。
经理：我始终支持你，我相信你能完成这项工作。关于今天的讨论你希望有怎样的结果？
小李：让隔壁组的这两个人努力，让他们做该做的事情。
经理：我感觉按时交付对你来说很重要。按时交付这个项目对你来说意味着什么？
小李：尽可能做到最好，让客户满意是最重要的事情。
经理：让我们退后一步，放眼全局，这个目标对你最重要的意义是什么？
小李：在这个项目上的成功能带给我经验和业绩记录，这有利于我加入区域销售团队。
经理：好极啦!在这里取得成功意味着你离你的终极目标更近了一步。那么回到这个项目上，你认为你的总体目标是什么？
小李：项目团队中的每个人都团结起来为客户提供服务，而不仅仅时我们中的几个人。
经理：我听到你对一些团队成员的失望。你理想中和他们的关系应该是怎样的？
小李：我希望他们为自己的工作承担责任，并对他们的工作感到自豪。我也希望他们尊重我。
经理：听上去你有两个目标：第一，让项目回到正轨并让客户满意。第二，改善你和两个同事的关系。实现这两个目标会有帮助吗？
小李：当然。
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教练方式是一种提问方式。在教练式的对话中，通常遵循4个步骤：
1.目标设定(GOAL)，包含本次教练对话的目标，设定短期目标和长期目标。
目标分为两种，终极目标和绩效目标。终极目标比如成为市场的领跑者、被任命为市场总监，搞定一个大客户。
而绩效目标比如95%的产品一次通过质检。下个月卖出100套产品。
终极目标需要能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维，并鼓舞人心。而绩效目标定义了具体内容，令关键结果可以测量。
好的目标有以下的特点：具体、可衡量、现实的、有时限的、道德的等等。
显然，经理和小李的对话中，经理通过提问的方式帮助小李梳理他的目标。
2.现状是什么，即现状分析(REALITY)，探索当前的状况。
确定目标后，就需要澄清现状。在对话过程中，领导应该鼓励对方使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这可以帮助对方保持客观的状态。
3.你有什么选择，即方案选择(OPTIONS)，可供选择的策略或行动方案。
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在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。
在这个阶段，选项的梳理比每个选项的质量和可行性要重要得多。
影响我们对业务和其他问题产生创造性解决方案的因素之一是我们自带的隐含假设。它们中有许多连我们自己都没有察觉。比如：
这不可能完成
不能那么做
他们绝不会同意的
这一定会导致成本过高
我们花不起这个时间
当团队成员穷尽了自己的资源时，团队领导可以提出头脑风暴的方法，以扩大可能的选择，为他们注入创造力，使他们更加富有创造力和资源。
4.你将会做什么，即该做什么(WHAT)，何时(WHEN)，谁做(WHO)，以及这样做的意愿(WILL)。
最后阶段，教练的目的时将讨论转变为决策。这个阶段可以分为两个步骤：
① 责任担当的设定
定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。
② 跟进与反馈
回顾任务进展，探讨学习反馈。
电气(GE)、盖普(Gap)和Adobe System等“都希望构建比年度目标更可变和灵活的目标，需要更频繁的反馈讨论，而不是一年一次或半年一次的反馈，更为发展提供前瞻性的教练而不是事后的评级与排名。
建立责任担当，最关键的问题是：
你将要做什么？
什么时候做？
这个行动将会怎样服务于你的目标？
在实施过程中，你可能会遇到什么困难？
你需要什么支持？
你打算何时、如何获得这些支持？
通过教练式的对话，四个步骤的提问，一种全新的绩效管理方法被创造出来。传统的告诉员工他们是需要调整的反馈方式已经过时了。
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教练方式有利于探索工作中哪些方面进展顺利以及成长的机会在哪里。一切聚焦于学习成长。
《高效能人士的七个习惯》中说：“当我们向前看，看到我们正在进入一个全新的局面。无论你是公司的总裁还是看门人，只要你从独立走向相互依赖，你都将踏上领导岗位。”
《高绩效教练》里说：
我们邀请领导者发展自己，才有能力领导相互依赖型的组织，让人们可以发展并释放自己的潜能。
通过相互依赖的文化赋能，组织可以挖掘利用每个员工的潜力，并改变员工与组织之间的关系。这将是教练和组织发展的最前沿阵地。
只要团队的领导真心想改变团队文化，真心相信团队的每个成员是有潜力的，并花时间采用“教练”这样一种对话方式，团队成员会感受到领导的信任，并真心做出反馈。
团队潜力的开发，终将转化为团队的高绩效，为团队和企业带来积极的结果。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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还记得关苏哲老师的教练式提问吗？
结合此文，联系自身实际，
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