美团海底捞财报：最快的增长方式，是专注在一件事上
2019/4/4 22:43:16 笔记侠
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内容来源：2019年3月29日，在混沌五周年返场大课上，上海国家会计学院副教授，管理学博士单喆慜进行了以“新经济 新财务”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
封面设计 &责编 | 智勇
第3404篇深度好文：10064 字 | 15 分钟阅读
完整笔记?财务管理
本文优质度：★★★★★ 口感：百香芒果纳瑞冰
笔记君说：
在新经济的发展背景下，消费者的理念发生了重要的变化，这些变化最终导致了产业和行业的边界被突破。我们不再竞争得你死我活，而是倡导共生；不再做大批量规模化的事，而是倡导个性化。
下面，就请随小编看一看上海国家会计学院副教授 单喆慜老师讲了什么吧(提示：内容比较晦涩难懂，需专注阅读)。
互联网发展到今天，给我们提供了很多机会。但大家都会问整体经济到底是怎么回事，我们听了很多经济下行的事，真的是这样吗？
我们现在面临的不是传统经济。过去我们讲周期型经济，经济周期是政府主导的，政府过去干了很多基础设施建设，这些基础设施建设我们是能看到的，但是现在推动经济增长的不再是依赖过去的基建，也不再是出口，带动经济增长的可能是13亿人口，乃至60亿世界人口的消费。
那么这个前提是什么呢？
前提是我们已经进入了新经济这个背景，所以我想在这个背景下跟大家来分享我们通过探索看到的一些规律，以及在这个探索的过程当中，很多企业的一些创新。
之前在混沌的课程里曾经跟大家提到，一个企业如果要前行，它必须有两种力量在推动：
一种是来自于企业内部的力量，包括企业的创造力、执行力、行政管理力和整合力；
另一种力量来自于企业外部，那个是融资。
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两种力量在企业前行的每个阶段不同，今天我想跟大家谈谈新经济背景下，我们看到很多企业正在进行的探索，以及财务管理的思路。
一、新经济背景中企业的探索
新经济这个概念是1996年《商业周刊》提出来的，它指的是在经济全球化的背景下，信息技术、信息革命带动的以高新科技产业为龙头的经济发展新模式。
新经济的特点是快速、健康、持续，这是我们对经济增长的一个要求。
新经济起源于美国，中国卷进了这个全球化的大浪潮，我们能够看到过去政府主导的基础设施建设，是我们看得见、摸得着的那个基础设施建设，但是现在我们看到的是技术基础设施建设，虽然好像不可触摸，但跟我们的工作生活息息相关。
比如，大家能够感受到的互联网和未来工业互联网，这些都是技术基础设施。另外，我们看到大数据的应用，大数据的好处是过去我们在研究一个经济现象的时候，首先要研究这些经济现象之间的相关关系和因果关系，我们要做假设，做检验。
但是，大数据的应用让我们跨过了这些检验的过程，而从现象到经验再到指导下一步行动，这个决策的过程，比过去快了很多。
然后，我们看到消费者的理念发生了重要的变化，这些变化最终导致了一个深层次的变化——产业和行业的边界被突破。
在新经济的背景下，我们有很多跟传统经济不同的感受。比方说，过去我们在研究经济现象的时候，讲产业链比较多，而现在我们讲生态比较多，为什么会有这样的变化？
1.产业链/竞争VS生态/共生
过去我们在研究一个企业竞争力的时候，首先会把企业放到产业链观察，企业的上游供应商，企业的下游客户，我们会这样来讨论。
但是，我们知道大部分企业在经济社会当中，它只是一个点，它提供产品与服务，它需要很多其它的点来为它提供服务。
除了上下游之外，它还需要人力资源服务、产品的推广(也就是销售的服务)、企业战略方向的服务，融资的服务等等。
所以，生态是一个立体的概念，它比产业链更加完整地描述了企业的生存环境。
过去我们在讨论行业的时候，会讲竞争，竞争什么？竞争资源，竞争客户，甚至有些竞争是你死我活的竞争，但是现在我们在讨论行业的时候，更多讲的是共生，差异是什么？
虽然我们在同一个行业里面，可能服务的是同样的客户，但我们不是你死我活的竞争，我们讨论的是怎样才能够共同生存下去，这个共生就需要我们对差异的详细认识。
2.传统金融VS新金融工具
在金融领域里，过去一个企业想要融资，首先想到的是找股东，再想到的是找银行，股东不给钱，银行不给钱，那我们怎么办？融资，我们有很多金融工具。
企业一定要有自己的战略，你想要做成什么样的企业，你想要为谁服务，想要做成什么样的规模，这个规模一定是来自于资金，可是融资的时候要怎样才能让投资者愿意给你钱呢？
新金融工具和传统金融工具，都是为了融资，在融资的时候，我们要考虑投资者的角度和投资者的诉求。
3.内在推动力VS外在推动力
内在推动力是一个企业往前行进的四种力量(创造力，执行力，行政管理力，整合力)，外在推动力是资本。
4.财务价值VS产品价值/运营价值/客户价值
如果从投资人的角度去看，他们投企业最终目的是为了从企业获得现金流的回馈。这就是我们讲的是财务价值，财务价值就是从投资人的角度去讲投资值多少钱。
所以，投资者在评估一个企业的价值时，常用的概念是利润的倍数、净资产的倍数、现金流的倍数。投资人投企业的目的是为了从企业获得现金流的回馈，现金流是企业最终的经营成果。
那么企业创造价值的的过程是不是有价值？我们可不可以把这个过程和价值对应起来？所以如果站在企业的内部，我们能看到企业有产品价值、运营价值和客户价值。
做过融资的创业者应该都有体会，去融资的时候怎么估我们自己的价值，怎么估外面来的资金价值。
做股权激励的时候，我们也会问做产品的人，做运营的人，做客户管理的人，做市场的人，他们给企业带来了什么价值？
目前在中国，大量的资金涌向零售端，这一端最容易变现，可是反过来制造端、能源端的价值被忽略了，被认为它们创造利润，创造现金，但大多数不创造价值，这是不正确的。
所以，我现在回过头来看产业链的中段和前端，看企业内部，比如运营，运营是不是创造价值呢？运营创造的价值我们应该如何去衡量？
我们每次谈到运营的时候，更多的是在谈费用，比方说我们打客户市场的时候、运营客户的时候，我们会发生销售费用；我们去做产品运营的时候，会产生采购费用。
如果你不认为运营创造价值，那么可以说中国的制造业整个是不创造价值的。
实际上，财务价值它是一个结果，它是从投资者角度去看，而产品价值、运营价值和客户价值它是站在企业的角度去看。
前面我提到产业和行业的边界被打开，这个打开以后，有很多企业是Focus(集中)在它们擅长的地方，它们擅长领域当中。
比如，海底捞。海底捞的菜品不是它自己做的，是第三方提供的；蘸酱不是它自己做的，是第三方提供的；员工的考核不是它做的，第三方提供的；它只Focus在一件事情上。
5.标准化产品服务VS个性化服务
过去，企业提供的产品是大规模标准化的。
比如说有一些企业，它Focus在产品上，过去制造业提供的产品是大规模标准化的，商学院提供的服务也是大规模标准化的，为什么？
因为大规模和标准化被认为效率最高，成本最低。可是我们知道因为消费升级，消费者在选择品和服务的时候，有了一定的自主权，因此有些企业他们就Focus在性价比上，如果消费者愿意承担这样的价格，在这个前提之上我们可以给他们提供定制服务和产品。
6.咨询服务VS解决方案&执行
过去咨询公司做服务，帮助企业解决问题。咨询公司在提供给你可以怎么做的时候，会给出很多过去的企业碰到同类的问题，他们是怎么做的经验方案，以这个作为参考。
可是现在的咨询公司提供的咨询服务可不是这样了，不是说过去有哪些企业他们曾经怎么做，而是要就事论事。你的企业在什么样的背景下，碰到什么样的问题，应该如何去解决，还要给这个解决方案提供执行，在执行过程当中来修正这些方案。
7.产品服务VS焦虑
过去我们去看企业的时候，知道这个企业卖的是产品。但现在的企业不仅卖产品，还要卖服务。
现在有很多人，跑步的时候要听书，开车的时候也要听书，只要闲下来的时候就一定要听书。这个时间不能浪费是吗？听完以后还记得吗？
为什么要听书，因为担心时间浪费了，担心自己落伍了，担心自己能力不全面，不够优秀。听书频道卖的是治焦虑的配方。
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这个是一个焦虑的产业链，这是一个焦虑的生态圈，他们卖的和你想的可能不是一回事。
因为它卖的是治焦虑的配方，所以它要研究焦虑是什么，大部分人碰到焦虑的时候会怎么办，以及你这一次解决焦虑以后，下一次会不会再来它这里解决焦虑问题，治理焦虑最好的方式是安抚，所以它们卖的是服务。
8.有形资产VS无形资产
过去我们讲的有形资产，这些有形资产包括产品、库存、办公场地、员工，我们都能看得见，但是事实上这些都是在变化当中。
消费者的喜好在变化，员工价值观在变化，对企业来说，应对这些变化，能够维护和留存下来的东西，这个是企业的无形资产，这个无形资产就是企业的商业模式。
企业最宝贵的是它的商业模式和盈利模式，这些都是无形资产，也可以说是资源、人脉、管理经验，这些资源与外部生态的连接，以及内部业务流、信息流、资金流的基础建设。
9.制度管理VS数据管理
过去企业做管理，靠的是有吸引力的商业领袖，他可以留住员工，可以吸引新的员工进来。
商业社会是一个契约社会，企业有一套清晰的激励考核和管理制度。
而现在，我们管理员工可能不能像过去一样，用一套统一的制度来管理所有人，我们的管理也要个性化一些，甚至考核和激励也是个性化的。
那么，能不能做到呢？能，靠什么能做到呢？数据，帮助我们去做管理的不是制度，不一定是制度，更多的是数据，数据能够帮我们用个性化的方式去管理个性化的员工。
二、创新案例
接下来我想通过一些案例，来跟大家分析在新经济这个背景下，我们看到的一些创新案例。
创新并不一定必须在一个新企业里面，传统的企业是这次创新的主力，那么我在这里想跟大家介绍一些这样的企业，比方说汽车行业。
案例一：上海汽车
大家知道汽车引领了制造业，在工业2.0时代，汽车行业是整个制造业的先进生产力和先进管理的代表。
我们来看看上海汽车，上海汽车的核心竞争力是什么，它不是一家新成立的公司，它是一家传统车厂，它在中国乘用车的市场上有1/4的市场份额。
第一，它的优势是协同融合的产业体系，它在整个汽车产业链上有最完整的、最系统的布局，并且它还有“四化”，包括电动化、智能化、网联化、共享国际化的发展战略。
这个企业做传统的能源车是挣钱的，但是挣来的钱一部分分红给了投资人，另外一部分投在这“四化”上，上汽在这4个方向进行了全面布局，并且希望能够向海外溢出，构建具有全球竞争力的业务生态体系。
在一个传统企业的报告里，我们看到了业务、生态、体系，这是不容易的。
第二，它的竞争力是持续提升的创新能力，包括它自己的业务、研发创新、移动出行，也就是商业模式的创新，还有在汽车产业链服务领域当中的创新等等。
传统的企业是很努力的，它们一边在赚着传统产品的钱，一边在想着未来应该怎么做。
这张表上有几行数据，第二行是销售数量，2018年我们看上汽卖掉705万辆车，我们再往前看2017年(第三行)上汽的市场销售份额是23.8%，这是全中国最大的车商。它销售的车辆在增长，但是增长的速度在放慢。
第四行是销售额，2018年的销售额9264亿，这个数字已经快接近万亿了，2018年预测的净利润是500亿，这是整个上汽集团。
第五行是归母净利润，属于上市公司股东的利润是366亿，这个是它的盈利情况。
接下来我们看这张表的第二段的总资产报酬率，这是一个企业的内部增长率；在这张表的倒数第三行总资产报酬率， 2010年、2011年它的总资产报酬率超过10%，逐渐下降，我们又看到8%、5%、4%、3%，总资产报酬率在不断下降。
这个企业的销售量在上升，销售额在上升，净利润在上升，总资产报酬率在下降。
我们再来看这张图，蓝色的这个圆柱是它的销售额，黄色的这条线是它的净利润，对应的是不同的轴，销售额对应左边的轴，净利润对应右边的轴。
销售额一直在增长，净利润在2009年、2010年、2011年增长很快，增长超过了销售额。这个时候，它是有规模经济的，它应该进一步扩大规模，可是从2012年开始，利润的增长跟销售的增长几乎同步，这个时候的规模就不能给它带来更多的溢价了。
我们再来看现金流，这张图上蓝柱体是净利润，黄线是经营现金净流量，利润表上看每一年的利润几乎都在增长，但是现金流量没有增长的趋势，甚至在2016年现金流量是不好看的。
传统车厂有一个优势，就是可以用传统产品挣来的钱投在新产品的研发上。
这张图是现金流量的数据，灰色这块叫融资活动现金流量，融资活动现金流量当中2010年是正的，正的就代表企业在融钱进来，其它的年份都是负的，因为上汽在给股东分红，融资活动现金是流出去的。
这么多年来，它一直在给股东分红，而不是从股东那里融钱进来，这张图就代表它是一个成熟企业。成长中的企业主要是从股东这里拿钱，成熟的企业责任主要是给股东分钱。
案例二：海底捞
海底捞，它的股票市值达到了1238亿，这个是上一个收盘日(3月27日)看到的。
海底捞是一个非常有意思的公司，它在招股说明书的披露特别有诚意。它是这样说的，它说餐饮服务是劳动密集型的行业，如何解决规模化、标准化，控制食品安全是长期存在的痛点。
为了面对这个挑战，实现高增长，它的对策是什么？是连住利益，锁住管理。
首先我们看一下海底捞的数据， 2018年它的餐厅总数达到了466家，单店一天翻5次台。
在我的印象里，海底捞是一家24小时营业的餐厅。在海底捞，客户的人均消费是101块，这个数字在增长，但是基本上稳定在90~95左右。
在2018年，海底捞披露了它的会员人数，3600万人，会员制是锁住客户的一个好方法。
我们再来看一下右边它的财务数据。销售收入是在增长的，增长的幅度大概是在60%左右，净利润大概是销售额的10%。
我们来看总资产周转率，总资产周转率达到了4.5，什么样的企业能做到4.5？
我们的研究表明：总资产周转率最快的是零售业，京东的总资产周转率做到2，已经很好了，一般来说实体店的总资产周转率是在1.5左右。
海底捞能够把总资产周转率做到4.5，这是非常可观的，净利润是10%，所以它的总资产报酬率达到了惊人的28.8%(总资产报酬率是EBIT除以平均总资产)，这就是它的内部增长率。
这个公司如果不靠融资，它的内部增长能够达到将近30%，这还是在规模扩张以后的结果。
为什么投资者喜欢海底捞？因为它的净资产报酬率在这张表上最后一行数字非常高，2018年净资产收益率达到了34%，也就是你给它1000块，它能给你赚340块净利润。
实际上，海底捞是专注于做运营的，运营是什么？运营是开店、管理员工，就这两件事情。
这家公司的价值就体现在它的运营文化当中，连住利益，锁住管理。
连住利益，包括员工与门店，门店与门店的关系。
锁住管理，是总部与门店之间的关系。
我们来简单看一下，在处理员工和门店的关系当中，它讲了几个原则：
第一，底层员工，这个话很实在，用双手改变命运，海底捞对员工用的是计件工资，他的晋升通道是非常清晰的，员工很清楚他自己想要挣多少钱，想要走到什么岗位。
第二，师徒制，这个公司在团队管理上，它有一个非常有意思的话题，就是人带人，店长有责任带徒弟，徒弟就是海底捞的后备店长，海底捞曾经说过，新开门店取决于他的后备店长的储备情况。在海底捞上市的时候，有360家门店，同时有400个储备店长。
对店长的业绩考核也非常有趣，店长带徒弟，同时他能够在徒弟和徒孙担任店长的门店当中享有利润分成。
师徒制，是一个很古老的管理方式，但是它在以人才为核心的餐饮行业里，非常值得我们去学习和讨论。
门店和门店之间的关系由师徒来演化，海底捞用了一种模式叫抱团组织。抱团组织内，门店分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决当地问题，它有一个团长，团长是这一群师徒当中最有能力的一位，所有的门店都纳入抱团计划。
也就是说，门店和门店之间表面上看来是竞争关系，实际上这个竞争关系不影响他们的业绩，有竞争而不影响业绩。
总部和门店之间的关系是“锁住管理”，总部把门店的食品安全作为核心的管理职能。
总部有一个教练团队，由12~13位老店长组成的教练团队，对所有的门店店长提供经营的指导，另外这家公司在门店布局方面也特别有意思，它在门店布局方面是持续提高各城市的门店密度。
海底捞在集团的组织架构上做了一次裂变，所以我们看到上市公司的海底捞，它的部分食材采购和菜品开发是外包的、蘸料是外包的、门店员工的考核也是外包的，这样就能够让海底捞Focus在提供服务、开店两件事情上，这个就是典型的运营创造价值。
案例三：美团点评
接下来我们来看互联网企业中很有代表性的一家企业，我们称为平台公司。
平台公司都是由连线公司演化而来的。连线就是贸易公司，这边是供应方，这边是需求方，把它们连起来，从做连线、做贸易到做平台是不一样的。
在做连线的时候，它帮消费者找厂商，帮厂商找消费者，这个服务是定向的。但是平台是什么？
平台是消费者和厂商相互之间自由选择，平台上它有可能建立起生态，为厂商提供各种服务的企业由此诞生，挖掘消费者的其他需求，这个就有可能让美团走向平台。
平台的产生是因为连线，我们把需求和供给连起来，这种定向的连接最后变成了两边自由的选择，这就演化成了一个平台。
美团的招股说明书里面讲到了它的平台，它的平台服务于两类：一类是商家、供应方，一类是消费者。
消费者有很多需求，商家也有很多需求，我们以前可能会认为美团这样的企业是服务于消费者的，但不仅仅是这样，商家也是它的客户，消费者也是它的客户，它服务于这两端所有的可能产生的需求。
同时，因为美团点评还产生了一家全球最大的同城配送网络，这是物流行业未来发展的一个突破点。
我们来看一下美团点评刚刚发布了2018年的业绩预告，它的交易金额达到了5156亿，这是它的GMV(平台交易额)。
大家可以看一下，这是它的业务数据，餐饮、酒店以及增长，但这个增长其实不是直线的。美团在招股说明书里面讲到它提供的是服务，做服务的目的是什么，是为了撮合交易，需求方和供应方的交易。
平台交易额由两个数字相乘构成，第一个是交易用户数量，第二个是交易金额。
我们刚刚看到它的年度交易用户已经达到了4亿，提供服务的商户是580万，后面这个数字应该还能够继续增长。
这个是美团的财务数据，2018年交易金额、交易笔数，我请大家看一下变现率，第四行最后一个数字，它的变现率惊人的达到了13.5%，什么是变现率？
在美团这个平台上，交易大概是达到了5000多亿，这个5000多亿乘上13.5%，就是美团的收入。
所以，对这个平台来说，变现率在增加，变现率就是它收的佣金，说明它的谈判力在上升，这都促使了美团的销售收入增长。因为变现率在增长，所以它的毛利率也在增加。
所以，美团的本质是做连线，大家知道做连线的企业一定要想方设法的去挖掘两边的需求，然后不断的做匹配。
案例四：小米
最后我们来看一下小米，实际上小米在它2018年的预披露当中提到，它2018年的销售费用虽然是上升的，但是它大大减少了在电视台做的广告费。
可是我们看它的股票市值图，虽然小米预告的销售额增长非常迅速，50%的增长，但是投资者不怎么买账，小米的股票市值是2700亿港币，它是做什么的呢？
小米自己说它是一家互联网企业，投资者说小米是一个买手店。
如果小米是一家手机店，那就用手机店的估值，如果是互联网企业，互联网企业的估值取决于GMV(商品交易总额)和变现率，那是不一样的。
小米当然希望用更加适合自己的估值模型，但是它到底是什么，它需要证明。
我们看到小米提出了新零售战略，它的新零售是线上线下互补的模式。
这个是小米的财务报告(预披露)，我们看2018年，最后两列，它的销售额达到了1749亿，毛利率是12.7%，这个毛利率比2017年是有所下降的。
另一方面，我们看到它的费用当中，销售费用仍然在上升，它解释是因为手机的运费，但是广告费是下降的，行政管理费用大幅度上升，上升到了121亿。
我们来看这张图，小米的主要3个收入来源，智能手机、IoT和互联网服务。
请大家看智能手机这一行，2018年毛利率是6.2%，上一年是8.8%，智能手机的毛利率下降了，但是IoT产品和互联网服务的毛利率略上升，可是因为智能手机的销售收入占它销售收入的比重非常高，所以导致它的综合毛利率下降。
智能手机的毛利率下降，其实也代表智能手机市场的竞争非常非常激烈，主战场已经从中国烧到了印度，再烧到了移动互联网覆盖率比较低的国家和地区。
所以，这个趋势也许会延续，这个可能是投资者比较关心的话题，如果大家认为小米是一家手机企业，那么手机毛利率的下降肯定会导致整个公司估值的下降。所以大家看到的股票市值体现了投资者仍然认为小米是一家卖手机的企业。
大家看一下小米的现金流量，小米的财务报告很复杂，有关利润有3个数字，可是经营活动产生的现金流量净额在2017到2018年都是负的，经营活动现金流是负的，再加上它要投资生态，所以它有大量的融资需求。
这个是小米的商业模式，小米认为它卖手机的目的是为了获得用户，然后把用户培养成粉丝，小米定义的粉丝是什么？
是除了智能手机和小米的电脑之外，买了5件以上小米产Iot品的用户,就是它的粉丝。
小米认为它卖手机是为自己带来客户(引流)，把这些客户留在它的零售商店，让这些客户买更多的产品，让这些客户成为它的互联网用户，方便它向这些客户提供服务。
小米是一家扩张速度非常快的公司，成立两年，销售额就突破了10亿美金，成立4年销售额就突破了100亿美金，它是怎么做到的呢？
一个企业要有超常的规模和发展速度，它必须要有超常的融资手段。所有的互联网企业，我们都能够看到，它们的野心是规模，它们要的是融资，钱从哪里来呢？
钱非常昂贵，你看它们ABCDEF轮，很风光，实际上每一轮钱都很贵，小米的钱贵到什么程度呢？公司不上市之前年息是8%，如果确定不能上市，要用20%的贴现率回购。
三、识别企业的产品和商业模式
1.上海汽车创造了财务价值
上海汽车，它是一家成熟的企业，它在原有产品盈利的基础上，投向新产品和新商业模式，它创造了财务价值。
上海汽车卖的是车和售后服务，它对股东来说是什么？它对股东来说它能够产生分红，它的股价稳定。
那么，它的商业模式，它是用什么来卖产品的呢？4S店，但是上海汽车不投4S店，它是通过经销商网络来卖它的产品。
2.海底捞创造了运营价值
海底捞卖的是什么？海底捞卖的是客户体验，它创造的是运营价值，它是通过什么来卖产品的？门店和外卖。
3.美团创造了平台价值
美团点评很特别，它是一家由连线到平台的企业，做连线的企业是做贸易，做平台的企业是创造交易和维护更多的交易产生的动力。美团通过互联网技术来卖服务。
4.小米创造了客户价值
小米卖的是什么？小米卖的是性价比，小米卖的是客户参与设计的产品，类似于批量定制这么一个概念，小米的商业模式是线上线下全覆盖的新零售概念。
四、小结
在分析一家企业的时候，过去我喜欢用会计报表，因为会计报表它有全局性，但是遗憾的是会计报表在目前不能反映企业的财务特点，会计报表的格式适合用来反应工业2.0时代的制造业。其实，而每个行业的业务数据差异很大。
所以，我们在分析一家企业的时候，甚至分析自己的时候，要清晰自己的产品是什么，商业模式是什么，知道自己擅长在哪里，你擅长的是做产品，是运营，还是客户价值。
实际上你只要Focus在你擅长的事情上，其它的事情先外包，等有钱了再去做。
另外，我们在分析自己的时候，要抓住自己业务的特点，抓住核心业务数据，这个核心业务数据构成了销售收入的源泉，是销售的来源。
更多的时候，一个企业的估值是通过销售收入来体现的，而收入是通过核心业务数据来体现的。
同时，过去我们在融资的时候，是过一段时间融资或者企业缺钱了去融资。实际上发现缺钱了去融资，你就来不及了。所以融资从过去的阶段性工作变成了日常工作，一个企业的现金流预算和管理是头等大事。
决定一个企业增长的，除了内部增长(也就是传统的盈利模式之外)，还有融资，资本是一个企业前进的催化器，它能够让你快速接近梦想，也能够快速检验你的梦想是否正确。
另外，我们要正确认识资本的作用和诉求，如果你需要追求速度，那么你就要想办法引进资本，同时要了解财务投资人对收益的要求。
财务投资人其实他不是投你，他只是借钱给你，所以他强调退出机制，他要很好的安全性，同时他要有很高的收益性。
这些钱有可能比信托更贵，所以要考虑财务投资人的本质，他只是借钱给你。
另外在财务管理中，我们更加强调融资工具的设计，怎样才能既融到钱，又能够让投资者的价值观跟企业的价值观在某一个阶段尽可能的保持一致，减少企业在发展战略上和投资人的摩擦带来的不确定。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
混沌大学是一所面向未来的创新大学。以哲科思维为根基，打造创新教育体系，遍邀全球最好的创新老师，并结合刻意练习式学习方法，为这个时代培养跨学科的创新人才。
混沌大学创新教育体系由线上课程体系和线下训练营体系构成，内容涵盖创新理论、创新案例、商业经典等，以多元思维模型为抓手，通过听课、练习、反馈等线上线下学习全流程，拓宽认知边界，全面提升创新能力。
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