优秀的组织，都追求同一个价值
2020/5/31 23:12:22 笔记侠
内容来源：本文为中信出版集团出版图书《未来好企业：共益实践三部曲》一书的书摘，作者朱睿、李梦军，笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。
责任编辑 | 白歌第4867篇深度好文：6685 字 | 11 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
自新冠肺炎疫情爆发以来，一大批企业、企业家积极行动，在“抗疫战”中作出了巨大贡献。以往在发生重大灾难时，企业通常采取捐款和捐献物资的方式进行救助，履行其社会责任。但此次疫情期间，企业密切关注疫情态势，高效配合政府调度，不再仅仅是被动地捐助，而是更多地主动参与到疫情防控和救援工作中。
以下，尽情享用~
南方周末中国企业社会责任研究中心智库专家李文在此前的一篇评论中指出，在这次抗疫期间，企业展现出了三种力量：道义的力量、专业的力量和创新的力量。
如果说此前企业在履行社会责任时只是让公众看到他们做了什么，那么此次疫情期间，许多企业则是让公众看到了他们能做到什么。
这势必会让社会民众对企业的社会责任有更多期待与诉求，但被企业的“超常发挥”所打动的可能不只是公众。
经此一役，一些企业或许也重新认识了自身，认识到了企业参与社会公共治理的能力，认识到了企业因此应当承担的社会责任，亦认识到了参与到社会事务中对企业自身的益处。
每当企业或企业家做公益、实践社会责任时，总会有人跳出来质疑其公益行动的动机，认为企业的这些行动并非真心为社会大众考虑，而是出于自利的目的。
然而，如果我们不要把利己和利他的动机对立起来，就会认识到这两者实则可以共存。
一、“企业社会责任”的中国发展史
企业社会责任的概念发展至今，已经有近百年的历史。在中国，虽然我们的传统道德中本就包含大量的社会责任理念，但现代意义上的企业社会责任的理念却是从西方传来的。
改革开放初期，国有企业作为政府经济计划的主要执行机构，核心任务是提高经济效益，并担负了职工住房、医疗、养老等职能。而民营企业整体处于起步期，以追求经济利润为主，其履行社会责任的能力极度薄弱。
到了90年代以后，随着一些跨国公司进入中国市场，中国企业接入全球供应链。在国际社会责任运动的压力下，部分融入全球价值链的中国企业开始被动地实践社会责任。
我国在改革开放的40年间，经济实力突飞猛进，一跃成为世界第二大经济体。这一成就引起举世瞩目的同时，这种经济模式是否可持续也引发了讨论和质疑。
其实，中国政府对企业社会责任、环境保护方面很早就十分关注。20世纪70年代之后，国际社会对环境与可持续发展问题的关注日益高涨，全球召开了两次重要的会议，日内瓦第一次世界气候大会与1992年联合国里约热内卢环境与发展会议，中国均派代表参加。
2000年，中国参与签署了《联合国千年宣言》，国家领导人多次强调企业要承担社会责任。2005年企业社会责任被写入《中华人民共和国公司法》。
2008年，金融危机蔓延全球，中国经济快速下滑，国内社会、经济领域的大事件频频发生。“汶川地震”引爆了全国人民的公益之心，“三鹿奶粉”等事件引发了社会各界对食品安全、企业不良行为的担忧。
随后，2010年富士康连续发生跳楼事件、2011年双汇爆出“瘦肉精”事件使得企业陷入了社会责任缺失的舆论旋涡。
也是在这一年，国务院国资委发布《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，要求央企起带头作用披露社会责任信息，发布企业社会责任报告，把央企推到了履行社会责任排头兵的位置。
之后，在《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》中，首次将企业社会责任上升到国家战略层面，社会责任一体性的立法如《环境保护法》《安全生产法》《食品安全法》完成修订。
迫于社会各界的压力和制度层面的要求，加之激烈的市场竞争让一些企业认识到和平有序竞争的重要性，中国企业家也越来越注重承担社会责任。
有的企业开始在公司内部设立基金会，有的成立CSR 部门，尝试解决更多的社会问题。一些互联网企业开始发挥自身的平台优势，发起众筹捐赠项目，带动了整个社会人人公益的发展。
二、中国企业社会责任存在的问题
虽然，企业社会责任的理论研究和实践在中国已经取得了很大程度的进展，但与发达国家近百年的企业社会责任研究与管理实践相比，仍然存在着明显的差距，亟待更进一步的本土化创新研究。
现阶段中国企业在实践社会责任方面的问题可以总结如下：
早期推动企业社会责任的直接动因是国际市场的要求和政府政策。企业在被动地回应外部要求的过程中，对于企业社会责任的目的、意义，以及与企业发展之间的联系并没有清晰的认识。
也就是说，企业的社会责任实践并没有考虑到要与企业本身的发展目标相匹配、相融合。
因此，很多企业虽然设立了社会责任部门，但与业务部门相比很容易被“边缘化”，没有把社会责任融入企业发展战略中。
三、超越企业社会责任的新视角 —— 共益理念
通过对企业社会责任的回顾，我们可以发现，不管是社会的角度，还是企业的角度，大家往往都有一个共同的误区，就是把商业问题和社会问题作为截然割裂的两个方面。
普遍的观点认为，企业的成就往往是以损害社会大众利益为代价的，这是引发社会、环境和经济问题的重要原因之一，所以企业应该承担社会责任。而大部分企业则认为，企业在努力地履行社会责任，但是在社会责任上的巨额成本可能会损害公司的财务效益。
大部分企业迫于外部政策制度以及社会的压力，被动地回应着社会责任问题，而真正把社会责任作为战略、作为企业核心竞争力去实践的企业并不多见。这是为什么呢？
1.企业社会责任的局限性
事实上，企业社会责任的概念本身就有其固有的局限性。在企业的实际运作中，往往把履行社会责任当作企业的一项额外活动。
虽然企业将社会责任列为一个议题，但由于组织固有的商业利益优先的原则以及组织内部的组织形态，所以很难将社会责任真正融入企业的运营和管理中，最终社会责任部门在组织内部被边缘化。
那么，企业本身是否有主动实现社会价值的内在动力呢？
立足现实的企业和企业运营，我们需要重新思考企业存在的本质，以及企业与社会的关系问题。
2.企业的可持续发展
过去很长一段时间，企业与社会一直处于相互对立的状态。当企业对社会造成不良影响时，社会就会以社会舆论的方式声讨，政府会以税收、法律法规、惩罚制度等方式监督企业的运行。
在此环境下，有的企业以一种抗拒的心态游走在政府监管、社会舆论的边缘。
如何解决这一矛盾呢？企业能否主动识别社会需求，能否主动解决社会问题，关键在于如何理解企业的本质和企业与社会的关系问题。
按照社会经济学的说法，企业不是独立于市场的孤岛，而是存在于社会文化背景之中的，企业与人文、社会、文化交织在一起构成了一个有机的组织系统。因此企业也是社会文化构成的一部分，未来的企业必须要有人文关怀、社会责任担当。
实际上，社会大众和企业之间已经达成了一种共识，即企业存在的价值归根结底是对社会有价值，是为社会创造价值，与单纯追求利润目标相比，追求社会价值也是企业应该选择的一种行为方式。
从20世纪90年代后期，国际社会开始关注整个社会的可持续发展，同时很多国际机构开始关注企业的可持续发展。企业可持续发展是可持续研究领域的重要组成部分，理论界对它的定义并没有达成共识。
企业的社会责任与可持续发展密切相关。可持续发展是人类共同的经济、社会和环境目标，反映了更为广泛的社会期望，也是企业在经营过程中应该关注和考虑的内容。
3.共益理念
通过对于企业本质、企业与社会的关系、可持续发展的分析，我们已经有了一些新的视角，发现企业社会责任的概念有其局限性，已不能涵盖和解释企业未来在社会价值创造方面的实践。
大量的研究表明，企业在关注和解决社会问题方面的探索，已经大大地超过了“ 企业社会责任”一词所涵盖的范围，未来的好企业应该是经济价值和社会价值双重驱动的企业，而不只是强调经济利益。
具体来讲就是，以企业的可持续发展为目标，以实现企业的经济价值和社会价值为驱动力的企业。
共益企业是一个很有价值的理念，尽管要成为一家真正的共益企业并不容易，但“共益理念”应该是商业企业追求的终极目标，所有企业都可以无限靠近它。
只有这样，才不会陷入只追求利润最大化的陷阱，企业才能找到正确的发展方向。因为，共益理念的“共益性”决定了它走的必然是可持续发展的道路。
归根结底，企业是为客户创造价值的机构，决定企业命运的终究是企业在市场上的竞争力。关注经济、社会、环境维度，为利益相关方创造更多的社会和经济价值的“共益理念”才是未来好企业最重要的核心竞争力。
四、企业如何实践共益理念——共益实践三部曲
我们现在知道，共益理念具有实现经济价值和社会价值的双重目标。那么企业在实践中如何在实现经济价值的同时创造社会价值呢？
中国的企业在实践社会价值方面最重要的两个问题，一个是企业或企业家对于共益理念，特别是对社会价值创造方面存在认知上的不足；另一个是企业不知道应该如何去实践。
错误的认知和实践方法容易导致企业在社会责任方面的不作为，或者产生误导甚至浪费大量的资源而不自知。
因此，从企业可持续发展的角度，分析了国内外大量的理论和优秀企业的共益实践案例，作者总结出了“企业共益实践三部曲”。
1.企业需要有一个共益的价值观
企业在社会价值方向的探索，最好的方式就是把它视为企业的使命、愿景和价值观的一部分，同时把这些内容当作企业经营的最基本的要素。一家企业如果想成为共益企业，首先要有一个利他的共益的使命、愿景、价值观，总结出自己企业的核心理念。
吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中提到：“在大多数高瞻远瞩的公司的整个历史中，我们发现一种超越经济因素的核心理念，而且，重要的是，他们拥有核心理念的程度远远超过我们研究的对照公司。”
因此，要想成为一家高瞻远瞩的企业，必须要有一个超越利润的长远目标和一个坚定的核心价值观。
这与共益价值观在理念上有异曲同工之妙。共益的价值观，就体现了企业着眼于未来，能够兼顾经济效益与社会价值，兼顾利益相关方的长期可持续发展的方向。
优秀的企业一般都有清晰的愿景、使命和价值观。企业愿景是描绘未来的图景，是对未来5年、10 年、20 年的阶段性规划，主要回答的是“我想成为什么”的问题。
企业使命也可以称为宗旨、目的，它主要回答的是“我是谁，我要做什么”这一根本性的问题。
企业价值观是一个企业的信仰和价值表达，主要回答“我们要提倡什么”的问题。
可能有的人会说，初创企业本身就面临着生存的威胁，没有必要考虑这些吧!但是研究表明，高瞻远瞩的企业通常并不是在成功之后才拥有崇高的理想和核心的理念，而是在它们还奋力求生时就已如此。
2.寻找并发现业务与社会痛点的结合点
该部分是共益企业实践中挑战最大的环节，这会对企业的后续计划和成果产生很大的影响，同时也是目前企业面临的最大挑战。
企业可以投入的资源是有限的，然而社会问题多种多样，范围也极广，不同的国家和地区面临的社会问题也不一样。企业需要衡量资源投入与解决社会问题所需要的资源之间是否匹配。
如果对想要解决的社会问题和相关领域不熟悉，企业就很可能走弯路，一方面无法为社会问题提供行之有效的解决方案，另一方面企业自身实践社会责任的意愿也会受挫。
要想更好和更有效地实践共益理念，首先，企业应该有一个清醒的自我认知。从自己的核心业务出发，想清楚自己企业的核心能力是什么，并对自己本身的业务、流程、核心能力进行自检和梳理。其次，企业要将业务所涉及的方方面面(包括业务、产品、员工、产业链上下游关系等)与社会痛点联系起来，找到两者的连接处。
虽然各家企业寻找社会痛点的方式不同，但我们发现在国际层面有了更加科学严谨的标准出现，而对这样的标准的了解和应用，或许能够帮助企业更加系统地找到自身业务和痛点的结合点。
在这里我们介绍一套国际标准，这也是目前很多企业寻找社会痛点所参照的，它就是联合国2015年推出的经济、环境及社会等17项可持续发展目标(SDGs，见下表)，SDGs涵盖了更为广泛的社会问题，企业可以结合自身的业务对标这些社会问题进行实践。
以台达集团为例，该公司是电源管理与散热管理解决方案的全球领先厂商，台达以“环保、节能、爱地球”为经营使命。创始人郑崇华经常思考，“如何将企业经营与实践企业社会责任相结合，打造一个可持续的未来”。
首先，台达集团从自身的核心竞争力出发，在产品、厂区与绿色建筑三个方面着手实践节能减碳活动。
其次，台达结合自身环保节能的业务优势，对标联合国发布的关于经济、环境及社会的17项可持续发展目标，并通过企业社会责任网站利益相关方问卷回馈意见，了解主要利益相关方的关注议题及对各议题关注的程度，再结合企业实际运营能力选出了八项社会议题。
八项议题分别是：优质教育、廉价和清洁能源、体面工作和经济增长、工业创新和基础设施、可持续城市和社区、负责任的消费和生产、气候行动、促进目标实现的伙伴关系。
最后，在确定企业想要解决的社会问题之后，在这些连接处，通过创新的解决方案，确定共益战略方向以及具体操作做法。
比如，在廉价和清洁能源方面，台达从2006—2018年，利用自身环保节能优势，共打造并捐赠27栋绿色建筑，成为绿色建筑的倡导者。
又比如在优质教育方面，台达主要从四个方面促进教育及终身学习：推动基础学科教育；开展能源、水资源与绿色建筑等环境教育；协助提高发展中国家教育机会。
3.全方位的制度保障
任何一种战略方案的落地执行都离不开制度保障。实践共益理念必须要靠制度保驾护航，否则就只能停留在口号上，不能落地执行或者是实践效果不理想。因此，制定严格的制度保障和监督、评估体系，在反复试错的过程中修改、沉淀、迭代创新很重要。
由于每个公司的发展情况不同、侧重点不同，所以公司的制度保障也会不一样。关于制度保障可以从以下几个方面进行构建：公司治理结构(董事会)，内部组织结构(执行机构)，财务安排(资金)，人员配置(人力)，具体实施方案，等等。
第一，在公司治理结构方面，需要根据共益理念要求对公司的治理机制进行优化。在价值观上，公司治理的指导方针应该由股东价值主导向经济和社会价值的综合价值主导转变，也可以考虑在董事会中加入具有共益理念的外部董事。
在治理机构上，积极推动外部关键利益相关方参与，在决策和活动中充分考虑社会和环境因素及利益相关方期望，尊重利益相关方利益。确保治理结构和决策程序满足企业实现可持续发展的需要，真正实现由纯粹的经济型治理向综合价值型治理转变。
第二，在内部组织结构方面，有的企业设立专门的企业基金会，有的设立可持续发展部门或企业社会责任部门，负责与社会问题对接，但最好是企业领导人直接参与。
第三，在财务安排方面，需要有一定的资金支持，比如腾讯每年把营业收入的2% 投入到社会公益问题上，而德龙钢铁针对企业的环保问题提出了“不设限”的财务支持方案。同样，在人员配置上也需要大量的专业人才。
第四，在具体实施方案方面，为了保障公司的理念能够充分渗透到每一位员工，公司应将共益理念融入企业文化中，从向所有新员工介绍企业的社会和环境目标开始，将这些目标纳入员工手册，就企业使命开展全体员工培训。
为了让员工与企业价值联系起来，最佳方法之一就是让他们亲身体验公益项目。开展员工和管理层绩效考核时，参照企业的社会和环境目标，将社会环境和环境绩效与年终奖或其他奖励挂钩。
一旦领导层公开做出责任承诺，就需要经常正式地和非正式地在各部门、各层级进行广泛而深入的宣传，让每一位员工理解企业的承诺是什么，明确要求每一位员工贯彻落实企业承诺，并将其拓展至与企业密切相关的价值链成员。
管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中写道：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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