华为真正牛在哪儿？不是狼性文化！
2020/9/8 22:09:59 笔记侠
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内容来源：2020年8月22日，由人民邮电出版社、围炉学堂举办的《华为智慧》新书作者济南分享会活动。分享嘉宾：兰涛，深圳传世智慧科技有限公司合伙人，历任华为战略部部长、全球区域营销部部长。注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
高级笔记达人 | Malena责任编辑 | 智勇
第5121篇深度好文：6275 字 | 13 分钟阅读
组织管理
笔记君邀您阅读前，先思考：
华为真正牛在哪里？
华为的营销铁军，长啥样？
大家好，我今天分享的主题是“以客户为中心，打造企业营销铁军”。
一、华为“一线呼唤炮火”的营销体系
在华为度过了从0到1的生死阶段之后，通过三次转型，缔造了一线呼唤炮火的营销体系。
第一次转型在1998年左右，华为当时发展的非常好，每年市场增长率100%。转型后，华为从一个以产品为中心的公司变成了一个以市场为导向的公司。
第二次转型在2002年，华为出现了第一次负增长，也是历史上唯一一次负增长。当时华为处于内外交困的状态：国内的增长达到了极限；公司高管带着600多个骨干离开了华为。
由于负增长，华为需要找一条出路，于是就从国内市场走向了海外市场。这次转型使华为的营销体系发生了质的变化，打造了华为的核心竞争力。
第三次转型跨度比较大，但标志是2011年华为成立三大BG，华为从设备供应商转向消费者业务，也开始服务中小企业。
由于华为原来服务的是超级大客户，现在要服务中小企业，要做消费者业务，不管是面对客户还是营销的能力，都发生了巨大的改变。
1.产品战略：从技术导向到客户导向
华为第一次转型是产品转型，当时很多中国制造业都在仿制，华为也是一样，仿制别人的通信产品，仿制完以后慢慢超越它。
华为在模仿欧美日七国八制产品的过程中，出现了大量的开发浪费问题。因为每个国家的产品都有它的逻辑和规律，如果你知其然不知其所以然的盲目仿制，不但会耗费大量的研发资源，产品也经常卖不出去。
由于产品上市时间长、质量问题和客户投诉不断，很多产品生产出来就变成呆死料，任正非就想能不能有人帮华为生产出适销对路的产品，而不只是仿制。
于是，华为花了很多钱去请IBM，引进了IPD集成产品开发管理。IBM给华为进行调研诊断的时候，发现华为的执行力、后端非常强，造成浪费的原因是前端没做好——华为没有根据市场和客户的需求定义出一个概念，就匆匆忙忙去做，最后市场不需要华为的产品。
为什么会这样？
因为其他公司是针对本地市场设计的产品。这时华为的研发终于明白，做产品不能只模仿，还要在模仿的基础上，根据当地客户的需求进行微创新。看似这是一个产品的变化，其实深刻的影响到了华为的营销模式。
① 关系与技术营销
当你的产品没有任何优势的时候，客户关系非常重要。因为我们说不出来产品有啥好处，最多说个价格低，价格低了，客户还怕你的产品质量有问题，所以早期的营销手段就是关系营销。
而当你的产品是根据市场和客户需求开发出来的，就可以说出你对客户的价值。你不但能够继续做关系营销，还可以说说技术的差异化优势，进行技术营销，讲讲更高层次的东西。
从一开始只卖产品，到你能够满足客户需求，客户对你的要求就会越多，自然就会卖出去更多产品。
② 品牌和解决方案营销
这时候就进入了第二个层次，客户只能描述他的问题和痛点，我们要给客户一个全面的解决方案来解决它的问题。
随之你在客户心目中的位置也发生了变化，从原来的供应商，变成了帮他解决问题的伙伴。如果你解决的好，你们就可能成为合作伙伴，跟他的粘性也就更高。
③ 价值营销
第三个层次就是，在他问题还没有发生之前，你就能帮他预防。
举个例子：
3G时代，华为花了30年都没打过爱立信(全球最大的移动通讯设备商)。当时在中国所有的大城市，好点的市场都被爱立信垄断了。
当时任总(任正非)就挺郁闷的，他问中国移动的老总，你看我们是中国公司，有两三千人为你们服务，我们沟通也没问题，关系也挺好，你们的需求也很了解，为什么你们的好市场不给我们？
中国移动的老总想了一分钟说道，“华为给我们服务的人确实很多，上到总经理，下到一般的维护工程师，跟我们的关系是很好，但是你们一般都是我们发标书的时候你们才加大工作力度。
你知道爱立信是什么来工作吗？爱立信在中国有5个大的Market营销专家，这5个人平常跟我们一起做三年的战略规划，以及我们每年的业务发展计划，有时连标书都是一起做的，你们怎么赶得上他们？”
也就是说，你想再往上走，就要成为客户的战略合作伙伴，能够跟他对话，能够真正考虑到他的战略发展。华为的营销系统也是这么建立的，从原来的客户关系线逐渐增加了营销线，以及后面的咨询部门，专门跟客户一起进行战略对话。
所以我们说营销，即要有营又要有销。华为的第一次转型，深刻地影响到整个华为“以客户为中心”的文化及营销体系。
2.全球化战略：从国内到海外
第二次转型出于“被迫”，华为被迫走向海外。当时国内外的境况都很糟糕，3G牌照迟迟不发放，第一次互联网泡沫破灭，全球投资急剧萎缩，加之个别高管又带走一帮骨干，那个时候的华为可谓内外交困。
任总(任正非)高度抑郁，曾一度想把华为卖掉。这艘未来的巨舰在那时迷失了方向，岌岌可危。当然，现在的任总斗志昂扬，今天的华为亦是信心满满，因为他们已经经历过最困难的时候。
华为真正牛在哪儿？什么是华为的核心竞争力？
有人说是技术、人才、管理模式，还有人说是狼性文化，都对又都不对。华为自己总结出来的核心竞争力是“大平台支撑的一线精英作战模式”。
一线精兵指的就是一线“铁三角”。铁三角从何而来？从华为的北非地区部诞生的。1997~1998年，非洲充斥着战争、瘟疫、贫穷，再加上当地的气候环境，而且华为也没有建立前后方协同机制，所以没有人愿意去支持那边的工作。
既无机制，又有一些天然的问题，所以一线的人就在思考能不能总结一种模式，从接触客户到拿到订单都需要什么样的角色，在一线直接形成闭环，实在不行再呼唤炮火。
最后总结出来需要3个角色：
一个客户经理，全面负责客户层面的工作；
因为华为的产品比较复杂，所以需要一个产品解决方案经理，帮客户经理去讲技术，也发现一些早期线索；
一个交付经理，当订单下来了，交付经理需要把这个项目履行完。
这个铁三角能够非常好的发现市场机会和解决客户问题。
一线铁三角的核心是总结一线业务的实质，把流程以及所涉及到的主要角色总结出来，形成一个强有力的一线精兵作战模式。
铁三角的优势一：发现市场机会，解决客户问题
我们跟很多企业讲过铁三角，只要掌握它的业务实质，把一线打单需要的主要角色总结出来，组织一线的队伍，你就会发现有的公司是铁四角，有的可能是铁二角。
比如电缆公司，它根本不需要技术经理来帮助，客户经理就能解释产品性能。但是他们发现电缆行业经常有欠款现象，所以设立了一个法律顾问、一个财经顾问形成了另外一个铁三角。
养殖业、畜牧业专家很少，不能加在一线，它一线只有铁二角，但是总部有个技术专家团队，需要的时候就能飞过去，相当于准铁三角。
铁三角的优势二：匹配客户的决策链
越大的ToB业务，决策链越长。但不同岗位的人有不同的需求和爱好，铁三角要能够匹配决策链上的人，能够对上话。
铁三角的优势三：干部培养
很多公司都会有人员流动的现象，那如何保证客户关系和客户需求的一致性呢？
如果人员流动频繁，客户想跟你说个事，今天来的人说一遍，明天来的人又说一遍，客户肯定很烦。所以为了保证客户关系的建立以及需求理解的一致性和连续性，这种铁三角模式就非常好用。
在华为，销售体系有个不成文的规定，本地人不能在本地当代表或一把手，为什么？
因为这可能会导致个人腐败，更为关键的是，销售手里的客户是他自己的，不是公司的，也不是忠于品牌的客户，倘若这个人跳槽到竞争对手那里，客户也会带走。
那么，即使有这个不成文的规定，就能保证外地人待时间长了就不会有类似的情况发生吗？
其实在人力资源管理理论里，你会发现一个人在某个岗位上待的时间长了以后，即使不腐败，动力激情都会衰减。
但如果他们换了一个新岗位，觉得能学习新东西了，激情就可以重新点燃。而且还能让客户意识到他不是跟一个人在做生意，而是跟一个企业做生意。
但有些时候，也会遇到一些问题，比如某个客户说“不能让某某某调走，他跟我们关系处的很好，对我们的需求了解地很清楚”。
在华为，越是这样的人越会被调走，虽然这会影响一些业务，但这其中的阵痛公司必须承担，而最后你会发现，一旦度过这个阵痛期，后面会更好。
华为逐渐意识到这是一个培养干部的好方法，所以之后除了销售体系，华为开启了一个更大的体系人员流动和岗位轮换的干部培养机制，机关的研发、人力、财经等部门都必须到一线磨炼，没到过一线不能被提拔。
铁三角的优势四：快速响应一线炮火
众所周知，一个企业制定流程和组织的是机关部门，一线是销售及执行。
如果这些制定流程和组织的人不懂一线业务，他所设计的组织和流程可想而知，一定是管控一线的，而不是为一线业务服务的。不是说他坏，而是他真的不知道一线业务到底是什么。
所以我们总说“一线呼唤炮火，炮火要及时准确地响应一线”，这就需要机关和掌握着大权及资源的人有一线意识，并且还懂一线的业务，设计的组织和流程的的确确是为一线服务的。
如果没有这一条，呼唤炮火一定是很慢的，因为他们是钦差大臣。所以华为从来不敢叫总部，都叫机关，服务性更强。
当然，产品是炮弹本身，炮弹本身是准确的，但是呼唤过程很慢也无济于事。这是一个整体机制，通过这种方式慢慢奠定了华为“一线呼唤炮火，炮火能及时准确地响应一线”的干部基础。
早期，华为没有中台，只有前台和后台。当华为在全球扩张以后，不同区域需求不尽相同，中台的环节就应运而生，建中台的目的是什么？
快速响应一线呼唤的炮火。所以华为的机制、组织、流程，都是从一线出发，但凡不是为一线业务服务的组织都要坚决砍掉。
所有的流程都从一线往回梳理，组织也是从一线往回收，这样才能形成真正的大平台支撑的前线精兵作战模式。
除了干部基础和机制流程，还需要一些授权及具体的原则。比如价格授权，华为以前的价格授权非常有限，所以经常会有半夜打电话要价格申请的情况，后来价格授权就直接下到地区，包括一些需求和考核。
我们一直遵循从一线往回设计流程，如果整个链条上的考核，一线没有发言权，是不行的。从组织人才到考核机制，只有做成配套体系，才能形成一个高效的呼唤炮火的机制，所以我们要记住3句话：
第一，一线呼唤炮火，要准确的知道需求在哪，机会在哪。
第二，前后方高效协同，一线能有效呼唤到炮火。
第三，呼唤炮火是有成本的，不可乱呼唤，要平衡短期中期长期利益。一线人员，不仅仅是销售代表，更是一个本地的经营者，所以必须要有成本的概念。
3.商业模式转型：从B2B到B2C\B2b
华为做系统设备做的非常好，为什么要跑去做终端？做云服务？
有一点我们要了解的是，通讯行业的价值链发生了变化。功能机时代，手机只有两个功能：打电话和发短信。可自从iPhone上市后，智能终端和内容服务的价值链发生了变化。
在这个过程中，华为敏锐地捕捉到这些变化，开始从服务大客户转型为服务中小客户、终端消费者。
在转型的过程中，华为发现之前的营销完全失效了。因为原来面对的是超级大客户，客户关系非常清楚。可是，服务中小企业的时候，面对的是几百万名客户，消费者业务面对的是上亿名客户。
以前，华为基本上都是大合同，后来变成几千个小合同，而合同体系还要按原来那种模式评审，整个效率/管理模式/营销模式都失效了。
这个时候，华为引进了MTL(MarketToLeads，从市场到线索)和LTC(LeadToCash，从线索到现金)。使华为的营销体系有了流程支持。
二、对症下药，打造营销铁军
华为的销售体系一直是比较强的，对销售人员的选拔和培养有一些独到的方法。
1.大浪淘沙，淘出有真正营销素质的人
华为在营销人员的筛选上，从基础素质开始，先把真正适合做营销的人找到。在建立营销团队的时候，华为大量招收本科毕业生，通过大量的、高强度的工作，进行淘汰，从里边淘出真正有营销素质的人。
2.以客户为中心，精准营销
有了这一步以后，人的素质是好了，我们再看企业到底缺什么，对症下药。
企业营销能力也有一套评估方法，我们叫营销能力成熟度雷达图。第三次转型，华为又请IBM来评估华为的营销能力，最后发现最差的是商机管理，所以开始引进MTL和LTC流程。
在这个雷达图的八个维度中，我简单讲一下销售系统的“以客户为中心”怎么做评价？
第一，客户有没有分级？
你可能有，但没有做明确的标准划分，比如大客户你天天跟，一般客户可能你找其他人来跟。
不同等级的客户，响应时间是不一样的。比如超级大客户有个问题，两个小时内就得反应，一般客户有问题，可能24小时后我才反应。如果没有这些东西，你跟我说“以客户为中心”我是不信的。
第二，你怎么做客户关系？
特别是对一个比较重要的客户，是否建立了组织型客户关系，高层领导之间有没有例行的高峰会谈？中层是否有固定的项目合作或联合创新？基层除了传统的技术培训、参展旅游等，是否用到了现在年轻人喜闻乐见的线上社交网路等等。
第三，如何匹配客户的采购决策过程，实现精准营销？
① 给客户注入先进理念
给客户注入先进理念时，最好不要把你们公司的名字放进去，不然感觉像是王婆卖瓜，自卖自夸。这个时候说这些没什么用，因为他在学习，根本不关心你是好还是不好，只希望你提供的信息越多越好，你要做的就是给他一个先进的理念。
但有的时候还是忍不住夸自己，那让谁来说呢？让一些分析师或者你们这个行业的KOL(意见领袖)来讲，但是不要提你们公司的名字，只让他去讲未来的产品是什么样。其实潜台词是你代表了这个东西，但是暂且不表，而是让第三方给客户灌输。
② 竞争工具库
第一，讲优势。
当第一个阶段过去后，客户已经有了认知，他开始做选择与比较，这时就可以讲你的好处了。如果你之前已埋下伏笔，你代表了先进技术，跟客户讲起来就不费劲了。
同时，我们要对他的高层讲商业价值；对他的技术人员讲技术；对他的中层讲如何帮他升迁等等。针对不同的人讲不同的东西，高层越关心你的东西，对它的商业价值越忠诚。
在客户处在比较选择状态时，你要有竞争意识，把自身亮点和优势通过一张纸说清，简洁明了。
第二，找背书。
如果你能找到一个意见领袖帮你背书，作用会很大。这就是让客户帮你选择好的客户，让你的客户去说服你未来的客户，我们叫样板点。
当你的难点客户或者潜在客户来参观时，可以把人带到他那里，让他阐述一下你是怎么帮他成功的。
以上只是介绍了营销成熟度雷达图的一个维度，想了解更多的内容，可以查阅《华为智慧》中的相关章节。
3.考核激励
要建立一直营销铁军，好的考核激励方式非常重要。
① 传统的营销
如打广告、做展会等，到底对销售有什么贡献？过去不太容易考量，所以后面的营和销，要通过线索的发现、孵化和转移，形成闭环。
② 前后方的高效协同怎么考核？
我们说由一线呼唤炮火，一线的某个项目成功以后，整个链条上的人的考核或者奖金，你要有管理权。华为通过IT的积累使得每个大的项目都有财务报表，根据财务报表，是可以做到把钱发给这个项目链条上的人的。
③ 平衡短期、中期、长期的利益。
我们需要通过一些考核方式，达到你的战略目的。比如，一些难点客户老是不产单，但又很重要，怎么设置考核，怎么设置指标，来鼓励销售去搭这个难点客户，这就需要你的激励机制及时跟上。
总结一下：
打造铁三角的精髓是为了达成目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
一线团队不仅要做销售工作，还要推动公司研发的产品满足客户需求，只有这样才能形成真正的一线呼唤炮火。
最后用德鲁克来的一句话来结束我今天的分享：管理不在于知，而在于行。
谢谢大家!
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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